第18章 第十三章娛樂業之外

在這一章裡，我將討論媒體和娛樂業之外的5個長尾領域。它們包括製造業和服務業，長尾原理將擴展到工業世界——全球經濟的中流砥柱。 只有不到10年曆史的eBay最初只是作為一個實驗項目而創立的：試試看在網上出售舊貨是否強於現場兜售。考慮到這一點，eBay無愧為一個奇蹟。 eBay的活躍用戶達6000萬之多，任意一天都能買賣超過3000萬件物品，這讓eBay成了全世界最大的零售商——每天的成交額超過1億美元。沃爾瑪的銷量大致也是這個水平，但eBay與沃爾瑪有很大的不同。 eBay所銷售的物品大多都不會出現在傳統零售商的貨架上，而且銷售這些物品的人也大多不是傳統零售商。 相反，eBay既是產品的長尾，也是交易者的長尾。它是一個典型的用戶自創市場，eBay本身只是一個協調人而已。它已經用遍了幾乎所有的長尾策略，把多樣性提高到了互聯網時代之前無法想像的程度。就像亞馬遜的市集工程一樣，eBay是圍繞分散化存貨的概念運轉的：它只是提供了一個網站，讓買家和賣家在這個網站上自行接觸，自行商議價格（大約有一半的成交價是通過eBay首創的拍賣程序確定的，另一半是“現在就買”式的一口價）。所以它的存貨成本是零。雖不敢說eBay只需打開電腦就能看著鈔票滾滾而來，但也離此不遠了。

eBay也是一種自我服務模式——賣家創建自己的產品列表，自己處理包裝和郵遞事宜。所以eBay的生意雖然做得很大，拿薪水的員工卻少得驚人。 eBay公司的人均創收額是500萬美元，幾乎是沃爾瑪的30倍。最後，eBay還提供了幫助買家尋找產品的過濾器，主要是搜索引擎和多級分類結構。 所有人都沒想到eBay模式竟然適用於那麼多的產品。 eBay的功能遠不隻舊貨處理那麼簡單。它是美國最大的二手車經銷商和汽車零部件銷售商，也是最大的體育設備和電腦經銷商之一。在收購了Half.com（多餘存貨的交易網站）和Shopping.com（出售新產品的網上大超市）之後，eBay的業務已經從頭部拓展到了尾部，既供應最新的熱門產品，也有最特殊的小市場產品和一次性物品。

根據AC尼爾森公司2005年的一項調查，有72.4萬個美國人反映說eBay是他們的第一或第二收入來源。在英國，尼爾森發現有超過6.8萬個小型產業嚴重依賴於eBay上的交易。從CD工廠到雕刻家，這些商家的銷售收入至少有1/4來自eBay。平均算來，每一個以eBay為依靠的企業會僱用9名員工，而且幾乎有一半的這類企業在eBay上的成交額超過了它們總收入的3/4。 eBay就是最高境界的小生意集合器。 不過，eBay還算不上一個完美的長尾市場，我和一個由來自斯坦福商學院的學生組成的研究小組在研究eBay案例的時候發現了它的不足。我們提出了一個問題：eBay為什麼沒有亞馬遜那樣的推薦系統、產品評論、價格和等級排名以及其他形式的高效過濾器？答案令人吃驚：eBay往往不知道什麼產品正在它的網站上買賣。

它知道哪些用戶在買，哪些用戶在賣，但由於產品列表都是賣家自己編制的，而且每一個賣家描述產品的方式都與眾不同，eBay沒辦法使用大多數零售商都會使用的標準貨架單位（shelf-keeping unit，或者SKU）編號（每一種產品的獨特編號）一類的識別系統。 （CD和汽車等產品是例外，eBay鼓勵賣家們在這類產品的列表中使用標準化的類目和術語。）沒有這種產品信息，eBay就沒法使用令其他長尾零售商們獲益匪淺的強大的過濾技術，比如推薦系統。而且，由於賣家們展示產品的方式大相徑庭，包括拼寫上的錯誤，買家們甚至很難知道他們是否已經看到了所有的選擇。 對其他方面都很出眾的eBay來說，這是一個明顯的缺陷。 eBay的交易主力軍不是出售舊豆豆娃的老太太，而是世界各地的將近40萬個中小型商家。他們都把eBay當做一個店面，但他們大多也有自己的網站，而Google的Froogle、雅虎購物和其他一些類似的集合器正在用越來越聰明的辦法從這些商家中提取出有價值的信息，創造一個虛擬的市場。這個市場有產品比較功能，而eBay沒有。這就是eBay所面臨的挑戰：要想應對競爭，它也必須提供這樣的功能，用更好的過濾器幫助顧客們找到產品並信心十足地購買——不光是對賣者的信心，還有對產品本身的信心。

你或許想不到廚房攪拌機市場也有一條長尾，但確實有，而且奧妙就在產品顏色的不同。 KitchenAid品牌以其廚房設備的一流品質而著稱，但這些產品的色彩多樣性甚至比品質還要出名。事實上，KitchenAid被視為產品色彩方面的世界領潮者之一。 如果你來到一家像Target這樣的零售店鋪，你一般會看到三種顏色的KitchenAid攪拌機：白色、黑色和另外一種顏色。這另外一種顏色通常是KitchenAid與這個零售商協商確定的一種獨家所有的顏色，比如鈷藍色。由於上架的攪拌機是三種而不是兩種，這種獨家特供實際上是對零售商提供額外展示空間的回報。這個小小的多樣化特色不僅能將KitchenAid攪拌機與其他品牌區別開來，提高它的整體銷量，還有另外一種神奇的作用：KitchenAid發現，增加第三種顏色能提高白色攪拌機的銷量。 KitchenAid認為，生動的色彩能把顧客吸引到家用設備區中的KitchenAid區來，色彩的多樣性則能彰顯一個品牌的特殊性，而顧客們欣賞與眾不同的品牌。不過，一旦被豐富的色彩吸引到了貨架旁，許多顧客就會在左思右想後意識到，他們還是最喜歡經典、不朽的白色。這就是他們最後購買了白色攪拌機的原因。

這樣來看，一切都還不錯。但是，一個零售商應該挑選什麼樣的獨家顏色？ KitchenAid應該供應什麼樣的獨家顏色呢？有一幫配色師和其他專家負責作出決策，但就像其他“事前過濾器”一樣，這裡面也有主觀猜測的成分。一旦作出了決定，一旦產品被擺上了貨架，它們為什麼賣得好或賣得不好就很難判斷了，因為銷售成績與許多因素有關，比如展台條件和競爭對手的產品等等。就在不久之前，這種策略幾乎已經失去了意義：KitchenAid能向零售商們提供任意多種顏色，但每一年，零售商們實際選擇的顏色只有六七種。 但在2001～2003年，KitchenAid開始用一個網上系統供應所有顏色的產品——各種型號一般都有50種以上的顏色可選。如果你到亞馬遜或KitchenAid.com上購買攪拌機，你可以在一個下拉菜單中選擇任意一種顏色。其中既有普通的顏色，也有網上獨有的罕見色彩：淡黃綠色、橘紅色、青紫色、水晶藍、赭色、檸檬色等。

有趣的是，當顧客們有機會從全部50種色彩中作出選擇時，他們不再簡簡單單地滿足於傳統零售商們提供的那六七種選擇。相反，一條長尾出現了。當然，黑色與白色仍然是最暢銷的，常見於普通商場的那幾種顏色也很受歡迎。但其他所有顏色同樣有人問津——每一種都有。而且每一年都有一種另類顏色出人意料地進入十大暢銷色彩之列。 在2005年，這個異軍突起的另類顏色是橘紅色。沒有一個傳統零售商選擇這種顏色，而且坦率地說，連KitchenAid也不知道這種顏色為什麼如此流行。可能影響色彩選擇的因素有很多：比如在熱門電視節目的場景中看到的顏色，瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）這類有影響力的時尚先鋒們使用的顏色，或者只是隨機性的季節潮流。但有一點是肯定的：在KitchenAid建立起一個允許顧客們自由選擇各種色彩的網絡渠道之前，它不可能知道市場上還存在一種它從未開發過的潛在需求。

如果你只在孩子們的生日晚會或玩具店的貨架上了解過樂高公司，那麼你只了解了這個公司的一半。另一半樂高面向的是狂熱的樂高迷，既包括不滿足於普通玩具的小孩子，也包括把積木當成終極原創工具的成年人。 一切都是從郵購業務開始的。樂高的郵購業務最初以傳統的“家中購物”目錄為主，現在漸漸開始以公司的網站為軸心。一家典型玩具店中可能有幾十種樂高產品。但樂高的網上商店幾乎有上千種產品，既包括袋裝的瓦片，也包括一種300美元的“死星”（Deathstar）玩具。如果你想知道這個在線市場與傳統的樂高零售市場有多大的不同，看一看它的暢銷榜就行了。在這些熱銷產品中，只有寥寥幾種能在傳統商店中找到，比如一種140美元的《星球大戰》沙地戰車和43美元一大袋的迷你人物模型。

說到這兒，我們有必要稍作暫停，首先思考一下這個網上市場的長尾價值。至少有90%的樂高產品不會進入傳統的零售店面，你只能在郵購目錄和網站上找到它們——因為這兩個渠道遠比傳統渠道更親近小眾市場產品。總體算來，這些非傳統零售產品在樂高11億美元的年銷售額中佔據了10%～15%的份額。但它們的利潤水平要高於通過玩具反斗城出售的那些玩具，因為樂高無須把一部分收益分給零售商。而且，由於虛擬商店可以為老老少少的所有樂高迷提供產品（而不是局限於9歲大的男孩這個主要顧客群體），網上產品的價格區間也遠大於傳統零售商，既有1美元的積木，也有300美元的《星球大戰》玩具。 更熱心的樂高迷們還可以加入年費40美元的積木大師（Brickmaster）俱樂部。入會之後，你可以得到一本DIY主題的大雜誌、5種會員獨享的饋贈玩具和進入樂高樂園（LEGOland）的門票。樂高是在用這樣的方法區分不同忠誠度的顧客，超越單調劃一的貨架零售模式。

接下來就是發揮創造力的時候了。在網上提供各種工具，藉此鼓勵模型的交流和其他方式的協同生產是樂高多年來的傳統。在2000年，樂高的“我自己的作品”（My Own Creation）板塊引發了一場最佳用戶自創模型的大賽。獲勝者是一個鐵匠鋪模型，樂高還得到了創作者的許可，一度把它當成一個商業玩具來銷售。後來，樂高又推出了樂高馬賽克（LEGO Mosaic）系統，用戶們可以上傳圖像，然後，這些圖像會被轉換成二維的樂高積木圖樣，供所有人自由下載。 2005年，樂高推出了迄今為止最具野心的協同生產計劃——樂高工廠（LEGO Factory）。這個虛擬實驗室允許你下載軟件，設計你自己的模型，然後把它們上傳到樂高的網站。大約一星期之後，你會收到一個盒子，裡面裝著你親自設計的玩具，所有自定義的積木塊和其他部件一應俱全，盒子正面還貼著這個自創模型的圖像。尤其令人興奮的是，其他人也能購買你的作品。而且，可供選擇的用戶自創模型相當多。有不下10萬個模型是用這種方式設計出的，其中的某些最好的作品已經成了樂高的正式產品。樂高甚至會向創作者支付一小筆版稅。

不過，樂高工廠的潛力並沒有完全發揮出來。大規模定制化確實很酷，但如果說用戶們有7000種零部件和75種顏色可選（這意味著50多萬種選擇），供應五花八門的用戶自創模型有多麼難是可想而知的。所以，樂高用兩種方法限制了用戶的選擇：首先，一種模型只能使用同一類別的積木塊，比如“汽車零件”；其次，所有零件都是預先包裝好的，而且每一包中的零件數量都是固定的，所以你購買的零件可能多於所需。一不小心，一種零售價不到10美元的汽車模型就可能在樂高工廠中耗去你100美元，僅僅是因為要低效率地使用這些成包的零件。 幸運的是，這個問題是有辦法解決的。樂高迷們建立了一個數據庫，記錄了每一類零件包的詳情，還設計了軟件幫助設計者們更有效地使用這些零件包，免去了為得到一個積木塊而被迫買下整個零件包的煩惱。值得讚賞的是，樂高也鼓勵這樣做。但這個系統對大多數人來說（包括我）仍然難度太大，限制太多，所以樂高正在考慮如何從更易使用的設計軟件入手改善用戶的體驗。 我曾問過樂高的高級品牌關係經理邁克爾·麥克納利（Michael McNally）這樣一個問題：是否還有其他公司能像樂高這樣迎合小眾市場的需求，鼓勵協同生產？有趣的是，他認為蘋果的iTunes可與樂高相比。 iTunes允許你下載單個曲目，不一定是整張唱片。你還可以編制自己的播放表，與其他人分享它們，這有點像使用標準部件自創模型的樂高模式。 “iTunes用在音樂上的方法，樂高工廠用在了設計愛好者的身上。”麥克納利說。歡迎來到塑料積木的長尾世界。 2005年伊始，馬克·貝尼奧夫（Mark Benioff）發現自己陷入了尷尬的處境。他的公司Salesforce.com已經把一種革新性的方法用在了原本枯燥乏味的營銷軟件銷售領域中。公司開發了一套聯繫人管理軟件，但並沒有像其他公司那樣把軟件安裝在用戶的電腦上，而是在自己的服務器上運行軟件。用戶們只需交納一筆註冊費，就可以通過標準的網絡瀏覽器使用這個軟件。實際上，貝尼奧夫已經把軟件變成了一項服務，有時候，這種方式對中小企業特別有吸引力，因為它們不願意費心費力地自己維護這種軟件。但貝尼奧夫的創意似乎過於成功了：到2005年的時候，Salesforce.com的飛速成長已經引起了甲骨文和SAP等大軟件公司的警惕，它們開始針鋒相對地與它較量，大有擊垮它的勢頭。 常見的應對方法就是變大變強，給Salesforce.com的服務加入越來越多的功能，緊跟這些強大競爭對手的步伐。起初，貝尼奧夫正是這麼做的。但後來，他突然發現他可以採用另外一種方法。他的在線軟件供應模式也可以允許諸多小開發商接觸到他的顧客，其中包括許多來自印度這類低成本地區的開發商。一般來說，企業不願意與小開發商合作，因為它們擔心自己的軟件會因此而bug成災，支持不力，停滯不前。但貝尼奧夫不僅為顧客們免去了安裝和維護軟件的麻煩，開創了通過網絡瀏覽器遠程供應軟件的新方法，也為其他人提供了一個效仿他的平台。 事實上，他是把長尾理論用在了軟件業中，而且效果非常好。就像其他行業一樣，軟件業也有頭有尾，領頭羊是微軟，尾部則是數以百萬計的獨立程序員，包括許多印度人和中國人。介於兩者之間的則是大量小開發團隊，他們大多都沒有廣泛接觸全球顧客的好辦法。但這仍是個頭重腳輕的分佈曲線：微軟的半壟斷地位就代表著一個最典型的大熱門市場。 但正如媒體和娛樂業一樣，有三種力量正在改變軟件業的經濟學。編程的成本已經隨著電腦的普及而顯著下降，在互聯網把數百萬廉價而又才華橫溢的程序員介紹給全世界之後，成本下降得更快了。隨著CD-ROM讓位於網上下載，軟件的供應成本也在下降。最後，尋找合意軟件的成本也從來不曾像現在這樣低，這是四海相連的網上用戶團體的功勞，他們的集體推薦（和支持）比大多數漫天要價的顧問都要好。當我們有能力通過一個網絡瀏覽器供應遠程運行軟件，為用戶的電腦免去一切風險時，以上所有成本都會進一步地降低——既包括實際成本，也包括精神上的成本。 小軟件一直是有市場的，網上共享軟件和試用性的軟件就是代表。但這不是個大市場，主要原因就是常見的風險、複雜性和標準問題——如果軟件必須在電腦上運行，必須與操作系統兼容，這些問題就是不可避免的。而遠程主機運行軟件恰恰提供了打破這些限制的機會，因為在這樣的模式下，大多數複雜細節都是由專家處理的，網絡瀏覽器則同時扮演了統一用戶界面和操作系統防護盾的角色。 2005年後期，Salesforce成了第一個在自己的平台上建立長尾軟件市場的公司。第三方開發商們可以編寫某個指定的小應用程序（比如工作評價或人員招聘程序），這個程序會在Salesforce的服務器上運行，與Salesforce的其他軟件合為一體。 Salesforce希望成百上千的小開發商能滿足顧客們的各種特殊的需求，這樣的話，Salesforce就可以把精力集中在更常見的需求上了。換句話說，尾部將支持頭部。到2006年早期，已經有超過200個應用軟件在Salesforce的網上市場出售，貝尼奧夫也證實，銷售曲線的形狀與預料中的完全一致。 “連我自己也嚇了一跳，”他說，“這是一條完美的長尾。教科書一樣的長尾！” 看到這一切，SAP很快就用自己的網上平台策略作出了回應，還有幾個較小的公司也推出了類似的系統。這些公司把小市場軟件集成到了自己的平台上，還提供了各種各樣的過濾機制（比如同類軟件暢銷榜和用戶評論）。這有助於用戶們沿著長尾向下探索小應用軟件，與市場上那些壟斷性大眾軟件相比，這些小軟件可能更符合他們的需求。這種模式巧妙地在頭部和尾部之間搭建了一座橋樑。 評價這些新軟件市場運行得怎麼樣還為時尚早，但可以肯定的是，它們又一次向我們展示了降低接觸小市場的成本會有什麼樣的效果。就像JotSpot（另一家試圖採用這種策略的軟件公司）的首席執行官喬·克勞斯（Joe Kraus）所說：“迄今為止，受重視的一直是那幾十個百萬人的大市場，而不是幾百萬個數十人的小市場。”像其他許多人一樣，他把希望寄託在了後一種市場上。 傳統的廣告業就是個典型的熱門中心主義行業，高昂的成本決定了大賣家和大買家的核心地位。這個行業依靠的是那些有廣告預算的大商家，比如通用汽車公司。通用公司會聘請某個廣告公司製作一些廣告，然後讓某個媒體營銷商把這些廣告放到電視、廣播、平面媒體和網絡上。 另一方面，這些靠廣告生存的媒體也有自己的銷售隊伍。他們要對做廣告的企業和他們的媒體營銷商推銷自己的廣告武器。如果一切順利，他們能拉到上百萬美元的大生意。這種事完全是勞動密集型的，如果一種廣告缺乏可信的效果衡量標準，推銷術和私人關係更是爭奪生意的關鍵，這樣一來，代價不菲的公關活動甚至會讓拉廣告的成本進一步水漲船高。 不管是黃頁廣告還是橄欖球超級碗大賽中的廣告，大多數廣告生意都是用一個接一個的電話和一次又一次的上門拜訪積極爭取到的。客戶主動找你做廣告的事少之又少。現在的推銷員們不光要拉攏客戶，還要充當廣告顧問，或者告訴客戶們如何最有效地使用某個特定的媒體，或者想出某些創造性的方法去傳達客戶的廣告信息。效果是不錯，但由於代價太高，它帶來了一個不易覺察的潛在成本：只有最大和最有錢的客戶才會得到重視。換句話說，這個系統偏向廣告曲線的頭部。 就像我們觀察過的其他任何市場一樣，頭部只是廣告市場的一小部分。但由於用傳統方法拉廣告的成本實在太高，比較小的潛在客戶只能自己想辦法了——大多只能拿起電話來定一個分類廣告，或是把自己製作的某個廣告發給當地的報紙。 在過去的一個世紀中，廣告業基本上就是這樣運行的。但在2001年，剛剛成立兩年的Google，也就是全球成長最快的搜索引擎，開始探索正確的商業模式了。而且，正是因為它的搜索機制不同於老前輩們，它也決定用不同的方式經營廣告。借鑒Overture公司創始人比爾·格羅斯（Bill Gross）幾年前首創的模式，Google最終成功地創造了歷史上最高效的長尾廣告機器。 Google意識到，只要它能將賣廣告和買廣告的成本削減大半，它就能大大擴充潛在的賣家和買家群體。軟件幾乎可以獨力完成這個任務，有效地降低經濟門檻，接觸到遠比從前要廣闊的市場。 Google的廣告模式有三個重要的長尾特徵。首先，它的基礎是搜索關鍵詞，而不是條幅圖像，而且我們知道，詞和詞彙組合的長尾幾乎是無限長的。搜索詞的工作原理與關鍵詞相同，圖13-1是Excite搜索引擎創始人之一喬·克勞斯提供的一個搜索詞統計圖（2001年前後）： 排在前10位的搜索詞只佔全部搜索的3%，其餘搜索則分散在數千萬個其他關鍵詞上。 Google意識到，每一個獨一無二的搜索詞都是一個同樣獨一無二的廣告機會：數千萬個搜索詞就等於興趣和意願的數千萬次表達，如果廣告設置完全是由網頁級別算法（也就是決定Google搜索結果的那些算法）決定的，那麼這每一次表達都可以轉化成一個高度針對性的廣告機會。 但如何才能賣掉數千萬個獨一無二的廣告呢？辦法只有一個：使用軟件。這就是Google的第二種長尾技巧——大幅降低接觸市場的成本。這種技巧是以一個簡單而且非常廉價的自我服務模式為基礎的。只要在一種自動拍賣程序中購買一個關鍵詞，任何人都可以變成一個Google廣告商，而拍賣的報價可能低至每次點擊0.05美元。 這種自我服務模式不僅同時降低了Google和廣告商們的成本，也加強了廣告的效果。 Google提供了廣告自定義和檢驗工具，旨在幫助用戶們實現最高的“點進”（是指一個消費者點擊了廣告，來到了廣告者的網站）率。經常有廣告者不厭其煩地調整關鍵詞和廣告文案，直到得到滿意的效果。畢竟，誰能比他們更了解他們的企業？ 這種模式已經把Google的廣告業務擴展到了長尾深處，在這一點上，沒有其他公司可與Google媲美。今天，Google上有數千個從未在其他地方做過廣告的小廣告商。自我服務模式、可衡量的效果、低進入成本和不斷改進廣告內容的能力，把成千上萬的廣告商吸引到了這個新市場中。他們不必拉攏客戶，Google的人也根本不必與他們接觸。效果是可想而知的：一是更精幹的員工隊伍，二是一種在頭部和尾部都很有效的新模式。 最終，Google也為出版商們做了同樣的事情。傳統上，想靠廣告賺錢的網上出版商只有兩種主要方法可用：要么組建自己的廣告隊伍，像廣告商一樣招攬生意；要么加入某個廣告網絡，以低到極點的價格承攬別人安排的任何廣告。但Google卻認識到，既然相關性技術可以把一次關鍵詞索引和合適的廣告相匹配，那麼同樣的技術也可以把合適的廣告放到第三方內容網站上。 今天，無論你是《紐約時報》的人還是博客，只要你把一組HTML編碼放在你的網站上，你的廣告信息就會出現在Google上——而且直接指向你正在提供的任何內容。同樣，這也是一種自我服務模式：無須求得許可，也無須電話推銷。每當有人點擊一則廣告，做廣告的人就會付錢給Google，Google則會相應地將一部分收益轉交給你。 Google不關心你是職業的還是業餘的，也不關心你的內容是廣還是窄。如果廣告的效果不佳，Google會自動用其他廣告取而代之，試試看它們是否更加有效。由於網頁（“詳細目錄”）對Google來說毫無成本，它大可以奢侈地刊登一個沒有人點擊的廣告——失去潛在收益的“機會成本”是由第三方出版商承擔的。這種絕妙的方式可以把廣告市場拓展到包括數十萬博客在內的出版長尾中。 在Google的第一次股東大會上，首席執行官埃里克·施密特詳細解釋了他為什麼把“服務於長尾”當做Google的使命。 他首先用幻燈片展示了一幅冪律分佈圖，縱軸是美元，橫軸是人。沃爾瑪位於最前端，長尾末端是“60億”這個數字。施密特說： 後來，施密特又向我解釋了這樣一個道理：這些數以百萬計的中小客戶就代表著一個龐大的新長尾廣告市場。 現在，Google的收入已經達到了每年50億美元以上，而且每過9個月就會翻一番。儘管它的大多數收入都來自曲線頭部，但它的大多數顧客都在曲線尾部，這意味著這條尾巴將是它未來的主要成長動力。而且，Google才剛剛在長尾世界中起步。 有趣的是，Google在用很多種方式玩長尾遊戲。如上所述，它是一個廣告集合器，在它所創造的市場中，廣告商長尾能接觸到以廣告為依託的出版商長尾。但Google的信息集合威力甚至更為出名，在這方面，它已經在遠離統一化模式的探索之路中展示了一些有趣的技術。 蘋果的iTunes音樂集合器有一個問題：在展示流派大相徑庭的不同音樂時，它的方式是有缺陷的。同樣的挑戰也存在於信息搜索中——所有搜索也許都是從關鍵詞開始的，但搜索背景可能千差萬別。 Google認識到，不同的背景需要不同的展示方式。如果你在尋找一個地區，你想看的也許是一張地圖；如果你在尋找一個圖像，你也許想要圖形界面；如果你在搜索視頻，你也許想要視頻界面。還是那句話，沒有萬能的模式——即使對信息搜索來說也是如此。 Google現在提供多種不同方式的“垂直搜索”（僅在某一範疇內搜索）：Google Local、Google學者（學術論文）、Google地圖、Google產品搜索、Google新聞、Google圖書搜索，Google視頻等等。 現在，雅虎、微軟和其他一些企業已經加入了Google的陣營。為最好地滿足不同需求而分割集合器是一種趨勢，垂直搜索市場的興起只是一個例子而已。 Google的每一個搜索結果都有一種獨一無二的展示方式，都來自信息世界的某個子集——能給出最合適、最有用的搜索結果的子集。換句話說，Google用一種對每一個特定媒介都有意義的方式把搜索結果的展示定制化了。 其中的意義不言而喻：如果你知道你在尋找些什麼，如果你使用了一種精確定位的主題化集合器而不是統一化的集合器，你就能得到更好的結果。而結果越好，人們就越有可能繼續挖掘，繼續探索長尾世界。