大熱門已經在這個世界牢牢紮根，無論你喜不喜歡。那些貨架有限的零售商店、廣播電視網和千篇一律的大眾化產品同樣無處不在。儘管電子商務進步神速，但在線購物占美國零售業的份額仍不到10%，只是剛剛超過目錄購物而已。即使是在線購物模式最狂熱的支持者們也不敢奢望這種模式能佔據消費者長期支出的1/4以上。
這不光是因為“磚頭和水泥”企業有瞬間購物的便捷性和触覺上的優勢。我們也是一種群居動物，有時候，我們希望與其他人一起做一件事。這是一種安慰，而且共同的體驗能拉近我們的距離。
這就是冪律曲線總會呈現不均衡狀的原因。長尾市場的曲線通常比傳統市場略平一點，但它們也有自己的大熱門。不管我們之間有多少不同之處，我們之間的相似之處總是更多。這一點不僅不可避免，實際上也對推薦系統和其他過濾器的運作至關重要，而正是這些過濾器讓在線市場充滿了活力。
在這一章裡，我們將回到冪律曲線的最左端，也就是大贏家們的領地。我們會談一談貨架的優勢和成本，也看一看廣播技術和好萊塢造星機器的優勢和成本。讓我們從優勢開始。
大熱門對社會和商業的統治力也許已經不像過去一個世紀中那樣強，但它們的影響力仍然是無可比擬的。其中一個體現是，它們可以創造大眾文化熱點，然後圍繞這些熱點孕育定位更加明確的細分市場。
成功的長尾集合器既需要冷門產品，也需要大熱門產品。它們必須跨越整個多樣性光譜，從吸引面最寬的流行產品一直延伸到吸引面最窄的另類產品。唯有如此，它們才能整合信息資源，指明一條對所有人都有意義的長尾探索之路。
消費者們喜歡一站式購物。他們希望自己正在尋找的東西就在某個地方等著他們。只要一家商店能讓消費者們堅信這一點，它就能獲得成功。這是一種最高境界的選擇過程，你知道有些過濾器正在從所有產品（至少是那個領域內的所有產品）中挑選最好的。這個概念就是長尾集合器如此令人心動的原因。
如果你只有頭部中的產品，你很快就會發現你的顧客們有更多的要求，而你無法滿足他們的要求。如果你只有尾巴中的產品，你會發現顧客們手足無措，不知該從哪裡看起。他們會失去方向，因為你提供的所有東西都是他們不熟悉的。同時供應頭部和尾部產品的重要性正在於此：你的起點是消費者們已經了解的一個世界——主題明確的地點和熟悉的產品。
這方面的一個經典範例就是MP3.com——最早的在線音樂服務商之一。 1997年，一個名叫邁克爾·羅伯遜的企業家創辦了一個看似典型長尾企業的網站。它允許任何人上傳音樂文件，也允許所有人分享這些音樂。羅伯遜認為這樣的服務能繞開傳統的唱片公司，為藝術家和音樂迷們搭建一個直接聯繫的橋樑。樂隊支付的網站宣傳費將是MP3.com的收入來源。唱片公司的專制將被粉碎，一個百花齊放的新時代將會來臨。
但是，儘管MP3.com的成長速度快得驚人，沒多久便擁有了數十萬首曲目，但那些苦苦拼搏的樂隊仍舊找不到足夠多的新聽眾，獨立音樂圈也沒有任何革命可言。事實上，MP3.com被扣上了一頂名副其實的臭帽子：一個良莠不分的蹩腳音樂大雜燴。
MP3.com的問題很簡單：它只是一個長尾網站。在大多數時間裡，它根本沒有與唱片公司簽訂供應主流素材和流行商業音樂的許可協議。因此，消費者們找不到他們熟悉的條目，自然也就找不到探索長尾的起點了。 （後來，MP3.com在尋找可行商業模式的過程中開始提供一種新服務，允許用戶上傳他們手中的商業CD，結果引發了唱片業鋪天蓋地的法律訴訟。最終，MP3.com被迫關閉了。）
MP3.com模式之所以失敗，iTunes模式（對獨立音樂家並沒有太多的傾向性）之所以成功，原因就在起點的不同：iTunes一開始就與各大唱片公司達成了協議，因此擁有足夠多的主流音樂。同時，它也添加了越來越多的非主流音樂，“版權集合器”將數十萬獨立音樂家的作品帶到了它的硬盤中。因此，iTunes的顧客們可以在一個業已存在的市場中開始探索。在這個市場中，大名鼎鼎的商業音樂分別代表了各個音樂類別，就像是探索小眾音樂的天然起跑線。
（順便說一句，我們有必要思考一下這樣一個問題：既然MySpace的自由獨立音樂模式與MP3.com是如此的相似，它又為什麼如此成功呢？原因似乎在於網絡社區和音樂內容在這個網站上的有效結合。廣大歌迷之間的強大社交紐帶能幫助他們找到他們原本找不到的內容，而這些內容又給了他們一個繼續訪問這個網站的理由。這樣的良性循環幫助MySpace避開了致命的耗竭現象——正是這樣的現象令從前的那些為了聯繫而聯繫的社交網站毀於一旦。）
大城市也是一種“大熱門”。如果你把全球各地的人口聚居狀況畫成一個圖，你也能得到一條冪律曲線。從上海到巴黎，少數大城市中聚集著大量的人口，而其他城市大多人口較少。正如理查德·佛羅里達（Richard Florida）在《創新階層的崛起》（The Rise of the Creative Class）一書中所說：
這些大城市之所以存在，是因為密集聚居的文化和經濟優勢完全可以彌補城市生活的成本。頗有諷刺意味的是，其中一個優勢就是無奇不有的細分市場。
像紐約、倫敦、巴黎和東京這樣的地方實際上可以供應世界上的任何東西。想吃異國食品？沒問題，各種風味應有盡有——有厄立特里亞風味，有孟加拉餐，還有蒙古國的罐燜土豆牛羊肉。每一種娛樂都有，迎合每一種需求的服務都有，如果你知道哪一條小巷或牆上的哪個洞裡別有洞天，你會發現城市產品之豐富大可與亞馬遜比肩。
為什麼？因為城市人口太過密集，以至於通常散佈四方的需求變得集中化了。某種意義上說，你可以把城市想像成都市空間的長尾，就像互聯網是理念空間或文化空間的長尾一樣。
就像作家史蒂文·約翰遜（Steven Johnson）所寫：
城市理論學家簡·雅各布斯（Jane Jacobs）多年前就已提出，大城市為小文化領域的興起創造了絕妙的環境：
在我們埋葬貨架之前，我們首先應該肯定它的功績。今天的零售陳列架就是人類與產品供應鏈的互動界面，這個高度發達的供應鏈以最大效率地利用時間和空間為原則。一般的超市貨架可能有2.1米高，1.2米寬，最多可至0.6米深，這樣的立方容積已經可與一輛小型貨車媲美。
一排排貨架上擺滿了根據行業標準貨架的尺寸量身設計的包裝商品，這已經成為現代社會豐饒性的象徵。今天的一家普通超市有不下3萬種不同商品，每一種都被巧妙地歸置和展示在貨架上，以便以最低的成本實現最大的銷量。它既是一個高效倉儲的奇蹟，也是一台馬力強勁的銷售機器。
貨架反映了零售科學的最高發展水平。超市貨架上的產品都是根據倉儲算法和市場需求彈性包裝和排列的。最優存貨方法每天都要在連鎖零售店的總部中重新計算一次，而且隨時會根據實際銷售數據迅速調整。
這種貨架倉儲模式旨在啟動零售機器的每一台引擎：滿足消費者現有需求，激發他們新的需求，從最小的空間裡榨取出最高的銷售業績。超市貨架的每一個維度都被詳細地研究和抽樣調查過，還有一幫零售人類學家用隱藏的攝像頭和無線射頻識別標籤觀察著它們的效果。對占據美國經濟近60%江山的零售業來說，貨架就是前沿陣地，而致力於貨架科學的研究行業也是一個當之無愧的重要行業。
我們知道一個貨架從上至下的精確價值梯度，無論對哪一種零售業態和哪一類商品來說，我們都知道稍低於顧客視平線的黃金位置值多少美元（比如在超市中，中部神奇貨架的銷售力是底部貨架的5倍還多）。所以，商店可以精確地算出它們應該向生產商們索取多高的“位置費”才能把它們的產品放在這些風水寶地，既提高廠商的銷量，也提高自己的零售利潤。
水平方向的設計則是一門品牌展示的學問。現在我們知道一個公司的產品佔據多寬的空間才算恰到好處，既能吸引顧客的眼球，又不至於鋪得太寬，白白浪費稀缺的前沿展區。憑藉條形碼，憑藉銷售現場與存貨補給軟件的珠聯璧合，我們也知道如何讓所有貨架在任何時間都擺滿正確的商品。
簡而言之，得益於超市專家們數十年來的苦心研究，我們已經知道如何最大效率地利用每一平方米的零售空間。只要你想想我們驚人的進步，想想豐饒性和多樣性的大發展和全球供應鏈的降價效應，你就很難否認貨架的貢獻。可以說，它就是資本主義進步的化身。
但是，貨架在很多方面過於浪費了。讓我們從最明顯的一點開始。對一塊長1.2米、寬0.6米的板子來說，那樣的月租水平高得離譜了。沒錯，你可以在一平方米的建築面積上堆積出6平方米的貨架面積，但零售業的經驗法則告訴我們，用於安置貨架的建築面積每多1平方米，用於過道、收銀台和公共區域的建築面積就要多上兩三平方米。視商店類型而定，後屋的倉儲和管理用地可能讓必要建築面積再大上25%。 2005年早期的時候，美國主要地區的零售場地平均租金接近430美元每平方米，這意味著每平方米貨架面積的淨成本在每月280～355美元之間。
而且，“磚頭和水泥”零售商們還要承擔其他日常成本：職員工資、存貨貶值、供電和其他公用設施、偷盜和其他“外漏”問題、退貨、保險、宣傳費用等等。加在一起，這些成本幾乎與場地成本相當，足以把每平方米貨架面積的總租金抬高到每月至少540美元的水平。按40%的平均零售溢價率來算，這意味著每平方米的貨架面積每月必須要創造1080～1620美元的收益——而且這僅僅能維持收支平衡而已。
正因為貨架上的每一個位置都是如此寶貴，只有那些最有希望的產品（受歡迎程度或利潤水平有一定保障的產品）才能得到這些位置。這是一種殘酷的檢驗，絕大多數產品都難逃被淘汰的厄運。超市每年都會考慮15000種新產品，但根據消費者聯盟的統計，僥倖過關的少數產品中有70%～80%支撐不了太長的時間。今天，一家電影租賃店經營一張DVD的平均成本是每年22美元，而只有最流行的影片才能承擔這個成本。
如果你認為這還不算糟糕，那麼請不要忘記，在貨架上銷售產品的隱性成本有可能比直接成本還要高。這些成本大多是機會成本，也就是產品短缺和潛在需求得不到滿足的成本，這是由貨架的物理限制決定的。 Google時代已經讓我們見識到了搜索便利性的經濟價值。我們只需輸入我們想找的東西（寫錯點都沒有關係），它就會突然出現在我們的眼前。我們已經被有價值的推薦信息（其他人的經驗教訓）寵壞了，沒有這些信息，我們永遠也不會考慮或自己尋找某些東西。
但這些工具沒有一個能用在你們本地的Safeway商店裡，在這些地方，所有產品都被塞進了某個模棱兩可的類別中（比如“罐裝食品”），顧客的購物模式只有管理人員才知道，唯一可用的搜索引擎就是某個拿著最低薪水的存貨管理員。其實這不是Safeway的錯，也不是其他任何磚頭和水泥零售商的錯。因為這些零售商注定要生活在一個由貨架和過道組成的非流動世界中，在這樣的世界裡，統治商品的是無從妥協的原子物理學，不是字節。
對這類有形事物來說，最不幸的規則之一就是固定性：它無法超越時間和空間。顯然，一個有形物體在任意一個給定時刻只能待在某一個地方。一個金槍魚罐頭不可能同時出現在多個商品區中，儘管每一個購物者都有自己的興趣點和搜索條件：“魚”、“罐裝食品”、“三明治原料”、“低脂肪”、“折價”、“暢銷”、“返校期促銷”、“兩美元以下”等。
一個有形商店不可能隨時隨地地根據每一個顧客的獨特興趣重新佈置商品。一瓶瓶葡萄酒不可能根據某次搜索結果魔術般地重新排列。就算下一個貨架旁的某個顧客買了陳年豪達奶酪和黑橄欖，所以很有可能也會喜歡比諾葡萄酒，比諾酒也不可能突然跳到那一個貨架上。在這方面，原子是很頑固的。
你把什麼東西放到購物籃中，商店在你結賬之前不會知道。而等你來到收銀台的時候，商店已經來不及做出什麼反應，除了免費送你一張折扣券之外再無其他高招。在某些地方，零售科學家們寄希望於使用智能購物車來解決這個問題，據說這樣的購物車能通過無線射頻識別標籤來偵測車中的商品，然後據此發出推薦信息。但即使是這些科學家也沒有隔空移物的本事，也沒法輕鬆地根據推薦信息採取行動。在物理世界中，移動的是購物者，不是產品。
有形貨架還有一個劣勢：它們會受制於地理位置。只有能接近貨架的人才能拿到貨架上的東西。當然，這也是貨架的一個優點：你附近的商店對你來說很方便，你可以馬上把你購買的東西帶回家。不管我們在網上花了多長的時間，我們畢竟還是生活在物理世界中的。
“磚頭和水泥”零售業的主要限制之一就是地理因素：它們必須吸引當地的消費者。無論我們談論的是電影、CD還是其他任何產品，“磚頭和水泥”零售商們都只會經營能夠保本的產品，也就是能從有限的當地人口中引來最多注意（和美元）的產品。
在美國，有20%的人口居住在離最近一家書店10英里以外的地方，有8%的人口離最近的書店有32英里以上的距離。音樂店、電影院和影碟租賃店的距離也大抵如此。就算每一人都想去實體商店買東西，他們中的很多人也往往辦不到。
別忘了，在物理空間的專制統治下，消費者太過分散就等於沒有消費者。因此，本地需求必須足夠集中，足以彌補有形分銷的高昂成本。換種更明白的說法，沒有足夠的本地需求就沒有商店。
這對各種產品來說都是成立的。氣候炎熱的地區之所以很少有滑雪商店，內陸地區之所以很少有潛水用品店（儘管這兩種地方的人經常飛到其他地區去滑雪和潛水），就是例證。這些產品也有本地需求，但我們說過，任何一個商店都必須有足夠多的本地需求。整個計算邏輯有點像下面這個公式：
我們也可以換一種方式來看。從某種意義上說，你可以認為市場上存在一條顧客長尾，就像產品長尾一樣。曲線橫軸是各個城鎮，縱軸是某種產品在每一個城鎮中的潛在顧客數量。一個傳統零售商可以把重點放在曲線頭部，也就是顧客最為集中的地方。但我們已經知道，大部分顧客都在尾巴中，散佈在多個不同城鎮。這是傳統零售業的一個不可告人的秘密。商店之所以會放棄一些生意，只是因為它們的經濟法則不允許它們涉足這樣的生意。
簡單地說，這樣的生意屬於在線零售商。由於他們可以高效率地接觸到所有高密度或低密度的城鎮，他們有能力開發那條分散化需求的長尾。這就是一個世紀前的西爾斯-羅巴克公司用郵寄目錄做到的事：開髮美國中心地區對多種產品的分散化需求。今天的網上零售商們也是這樣做的，只不過，他們的速度更快，成本更低，品種也更加豐富了。
對大規模市場來說，廣播的情勢是無可匹敵的：它們允許你接觸到上百萬顧客，而成本與接觸一個顧客一樣低。儘管發射機和許可證的成本是固定的，廣告收入卻是可變的。你接觸到的人越多，你賺到的錢就越多。在大熱門的短頭市場中，事情就是這麼簡單。
在廣播電視技術於20世紀中期誕生後，我們突然有辦法把同一個節目傳送到每一個家庭了，也突然有辦法在每一個晚上把一部新聞片傳送給每一個人了。與親自跑到一家劇院或是電影院相比，廣播電視是一種不可思議的普及力量，它已經以空前絕後的效率把音頻和視頻新聞娛樂節目的觀眾群體擴展到了長尾深處。
但我們還是不能忘記，廣播電視技術也有它自己的局限性，那就是物理規律：現有的波段只能容納這麼多的廣播台，同軸電纜只能容納這麼多的電視頻道。最明顯的是，一天之內至多只能播24個小時的節目。
如果你是一家電視台或廣播台的官員，這些限制對你來說是非常現實的。每一個頻率和每一個頻道都是有成本的：有時候是廣播執照和電纜使用成本，還有的時候是招攬廣告商的成本。無論是哪一種情況，只有用一種方法能夠贏利（至少是收支平衡）：吸引足夠多的觀眾，最大限度地利用寶貴的傳播渠道。
傳統的解決辦法就是聚焦於大熱門。熱門節目不僅能聚合和集中觀眾群，高效地利用匱乏的傳播資源，還能獲益於營銷上的網絡效應，也就是人們所說的口頭傳播效應。一旦廣告宣傳讓熱門節目獲得了一定的流行程度，口頭傳播效應就能發揮作用，有效地將它們帶到一個新的高度，直至變成無人不曉的大熱門——如果它們真的能引起大眾共鳴的話。
但怎樣才能製造出一個大熱門呢？這麼說吧，有兩種基本方法可供選擇：（1）四處撒網，尋找難得一見的天才；（2）使用流行產品製造公式來推出某種很容易賣掉的東西。猜猜看哪一種方法最為常見？
答案是後一種方法，而它的工具是在20世紀下半葉大行其道的熱門中心主義媒體和娛樂文化。它的基本特徵是：
• 拼命地尋找適合所有人的大眾化產品
• 試圖預測需求
• 將“失敗者”撤出市場
• 有限選擇
烏瑪爾·哈克（Umair Haque）在寫到數字媒體經濟學的時候從“消費者註意力”的角度探討了這種文化。一個迎合大眾品位（就算是淺薄品位）的模式化電視節目總會有人看（連同節目中的商業廣告），而在其他選擇寥寥無幾的情況下，看這個節目的人會更多——在電視史上的大多數時候，現實正是如此。電影和廣播也是同樣：
一個數據（電視上氾濫的廣告）就能說明一切。在政府於20世紀80年代中期解除管制後，網絡電視的每小時平均廣告時間從1982年的6分鐘零48秒一路上升到了2001年的12分零4秒（升幅近50%）。為什麼？儘管廣告內容越來越多，而美國人看電視的時間卻越來越長。既然他們在實質性內容越來越少的情況下仍然願意貢獻出他們的注意力，電視台為什麼不利用這一點呢？就像哈克所說，從電視網的立場上看：“在這個雙邊市場上，越來越長的廣告時間是一項由另一邊負擔的成本。”無怪乎電視廣告如此氾濫。
20世紀的稀缺時代給我們留下了不少弊病，根除它們需要很長時間，但我們已經邁出了第一步。第一代與網絡共同長大的年輕人就是先鋒力量。
2001年，第一代“數字國人”步入了成年。在1995年開始使用網絡的12歲少年們跨過了18歲大關（尼爾森公司認為18～34歲年齡段是廣告商們最為覬覦的群體，這些孩子剛剛進入這個群體）。其中，男孩子們對電視的疏遠尤其明顯。一邊是豐富多彩而且很容易避開廣告騷擾的網絡世界，另一邊是傳統的網絡電視，面對這樣的選擇，他們開始轉向前者——18～34歲群體的收視率數據50年以來第一次下滑了。
儘管這種轉移仍不成規模，但它是實實在在的：這個群體正在拋棄廣播電視，轉向奉行利基市場經濟學的互聯網。有了更多的選擇，他們的注意力也轉向了他們最喜歡的東西——事實證明，他們最喜歡的不是那些充斥著商業廣告的模式化內容。用哈克的話說，他們正在收回他們的注意力，至少更加珍視自己的注意力了。
娛樂業的教訓應該是顯而易見的：人們想要什麼，就給他們什麼。如果他們想要非主流的內容，那就給他們非主流的內容。正如我們正在重新思考大熱門和大明星們的特殊地位一樣，我們也開始意識到：在這個嶄新的市場中，產品的性質變了，參與者的性質和動機也變了。
受人類天性的影響，我們習慣於以絕對化和極端化的方式看待事物，一個事物不是黑的就是白的，不是大熱門就是失敗產品。但這個世界當然是凌亂、多級、符合統計規律的。我們忘記了大多數產品都不會熱銷，因為我們在貨架上看到的產品大多是熱銷的，至少強於無福登上貨架的那些東西。但是，絕大多數產品的流行程度充其量都只是馬馬虎虎而已，從音樂到服裝，幾乎任何行業都是如此。大多數產品都通不過熱門過濾器的檢驗，但它們仍能以某種方式存活下去。為什麼？因為大熱門經濟學並不是唯一可行的經濟學。大熱門只是例外，不是規則，但我們能透過它們的光環看清整個行業。
舉個例子，好萊塢經濟學與網絡視頻經濟學就不是一回事，麥當娜的經濟期望與拍手叫好樂隊的也不會一樣。但當國會在迪士尼公司的遊說下將版權效力又延長了10年時，受益的只是曲線的頭部。對迪士尼有利的事情未必對整個美國有利。限制數字文件拷貝或視頻傳輸技術的立法同樣如此。長尾沒有遊說團，所以人們聽到的往往只是短頭市場的呼聲。
資源稀缺的假設讓我們陷入了許多類似的思想陷阱，以下是其他幾個例子：
• 每個人都想成為大明星
• 每個人都是為賺錢而參與的
• 如果它不是大熱門，它就是個失敗者
• 只有大成功才算成功
• “直轉錄視頻”=糟糕
• “自我出版”=糟糕
• “獨立”=“他們拿不到合同”
• 業餘=膚淺
• 低銷量=低質量
• 如果它夠好，它一定能流行
最後，還有人認為“太多選擇”會讓人暈頭轉向。這種觀念太過常見也太過牽強，所以我們有必要用單獨一章來談一談它。