第6章 第一章長尾市場

1988年，一位名叫喬·辛普森（Joe Simpson）的英國登山家寫了一本叫做《觸及巔峰》（Touching the Void）的書，講述了他在秘魯安第斯山脈的一段令人心痛的生死歷險。儘管這本書得到了不錯的評價，但卻不太暢銷，沒多久就被大多數人遺忘了。 10年之後，一件奇怪的事發生了。另一本有關登山悲劇的書——喬恩·克拉考爾（Jon Krakauer）的《走進空氣稀薄地帶》（Into Thin Air）引起了轟動。突然之間，《觸及巔峰》又開始熱銷了。 書商們開始宣傳《觸及巔峰》，把它展示在《走進空氣稀薄地帶》的旁邊，而它的銷量也在一路上漲。 2004年初，IFC電影公司按書中的故事拍了一部文獻片並大獲好評。此後不久，哈珀-柯林斯出版社推出了這本書的修訂版平裝本，結果該書在《紐約時報》暢銷書排行榜上一連停留了14個星期。到2004年年中，《觸及巔峰》的銷量已經是《走進空氣稀薄地帶》的兩倍還多。

玄機何在？答案是：網絡世界口耳相傳的威力。在《走進空氣稀薄地帶》剛剛出版的時候，幾個讀者在亞馬遜網站上發表了評論，指出了這本書與當時已不太為人知的《觸及巔峰》的相似之處，並且對後者大加讚賞。其他一些購書者看到了這些評論，查到了《觸及巔峰》，然後把它加到了購物車中。很快，亞馬遜的軟件覺察到了購買行為中的一種規律——“買《走進空氣稀薄地帶》的讀者也會買《觸及巔峰》”，於是開始配套推薦這兩本書。顧客們接受了建議，衷心表示認同，還寫下了更為熱情洋溢的評論。更大的銷量，更多的自動推薦——一個強大的正向反饋環出現了。 尤其值得注意的是，當克拉考爾的書一鳴驚人的時候，辛普森的書已經快要絕版了。若換做10年以前，克拉考爾的讀者們甚至不會聽說辛普森的書——就算他們聽說了，他們也找不到這本書。網上書店改變了這一切。他們將兩種東西結合在了一起：一是無限的貨架空間，二是有關購買趨勢和公眾觀念的實時信息。正是憑藉這種結合，亞馬遜創造了《觸及巔峰》的發燒現象。結果很神奇：一本過氣之書再次開始大受歡迎。

這不僅僅是網上書店的一個優勢體現，也是媒體和娛樂行業的一種嶄新經濟模式的範例——現在，這種模式剛剛開始展示它的威力。從Netflix的在線DVD租賃，到iTunes音樂商店和Rhapsody的在線音樂，無限的選擇空間正在揭示市場的真相：消費者們想要什麼產品？他們希望如何得到這些產品？人們正在細查目錄，在長長的候選名單中尋找目標——這麼多的選擇，他們在百視達音像店（Blockbuster Video）和淘兒唱片店（Tower Records）是看不到的。他們找到的越多，他們喜歡的就越多。當他們衝破陳舊的老路，走進更廣闊的天地時，他們會發現他們的品位並不像自己想像的那樣主流（或者說，是強大的營銷手段、亦步亦趨的流行文化和狹窄的選擇空間使他們誤導了自己）。

從這些和其他一些類似服務商的銷售數據和趨勢中可以看出，方興未艾的數字娛樂經濟將會徹底顛覆當今的大規模市場。如果說20世紀的娛樂業是大熱門的王國，那麼21世紀的娛樂業就是大熱門和利基產品並駕齊驅的舞台。 長久以來，我們一直在忍受大眾流行文化的專制，不得不消極地屈就於那些暑期大片和人造熱門。為什麼？因為背後的經濟學。我們所認定的流行品位實際上只是供需失衡的產物——而供需失衡就是市場對無效分配的一種反應。 主要的問題在於，我們生活在一個物理世界中，而且直到不久之前，我們的大多數娛樂媒介同樣存在於物理世界中。這樣的世界對我們的娛樂生活施加了戲劇性的限制。 必須找到本地顧客是傳統零售業的一個軟肋。一家普通的電影院只有在兩週的檔期內吸引至少1500個觀眾，票房才能支撐放映廳的租金；一種CD每年至少要賣出4張才能收回半英寸貨架空間的租金，也才值得一個普通唱片店經營。其他如DVD租賃店、電子遊戲店、書店和書報攤等，經營原理都一樣。

無論是哪一種情況，零售商都必須保證他們的產品能帶來足夠多的需求，否則他們無法生存下去。但是，他們都只能從有限的本地居民中拉攏顧客——一個典型電影院的市場範圍可能只有方圓10英里，音樂店和書店更小，最小的是音像租賃店（方圓一兩英里）。一部出色的紀錄片也許在全國范圍內擁有五六十萬潛在觀眾，但這沒用，重要的是它在特定區域內的吸引力——比如說：它在馬里蘭州羅克維爾的北部有多少觀眾？加州胡桃溪的商場購物者中有多少人喜歡它？ 有許許多多絕妙的娛樂產品在全國擁有龐大甚至狂熱的潛在市場，卻無法打動地方的零售商。 2004年獲奧斯卡最佳動畫片提名的《瘋狂約會美麗都》（The Triplets of Belleville）就是一個例子，它在評論界贏得滿堂彩，但全美各地只有6家影院放映它。一個更驚人的例子是印度寶萊塢在美國的尷尬遭遇。印度電影業每年都能生產出超過800部電影，而生活在美國的印度人據估計有170萬人左右。但最好的印度語電影《印度往事》（Lagaan:Once Upon a Time in India）在美國卻只有兩家影院上映。而且，在這一年進入美國市場的印度電影總共只有寥寥幾部而已。在地理位置的限制下，觀眾太分散就等於完全沒有觀眾。

物理世界的另一個限制就是物理學本身。無線電頻譜只能容納有限的電台，一根同軸電纜也只能傳輸有限的電視頻道。而且，每天至多也只能播24個小時的節目。廣播技術的限制是由於資源太少而使用者太多。出於這個原因，他們不得不在同一個地理區域吸引足夠多的觀眾——這又是一個足以將許多節目拒之門外的高門檻。 在過去的一個世紀裡，娛樂業用一種簡單的方法化解了這些限制：聚焦於大熱門。畢竟，大熱門能讓電影院座無虛席，能讓商店財源滾滾，能防止聽眾和觀眾們調換頻道。這種做法本身並沒有問題。社會學家會告訴你，大熱門現象與人類心理直接相關——它們是社會潮流和口頭傳播效應共同造成的結果。況且，有相當多的大熱門確實名不虛傳：那些動人心弦的歌曲、鼓舞人心的電影和發人深省的書籍，能夠贏得大眾消費者的喜愛。

但是，我們大多數人需要的都不僅僅是大熱門。每一個人的品位都與主流文化有些許不同之處。我們發現更多的其他選擇，我們就會更多地被它們吸引。遺憾的是，在最近幾十年中，這些選擇已經被那些急需鼓吹自己的行業，用花里胡哨的營銷手段排擠到了邊緣地帶。 熱門經濟學（我將在以後的章節中更詳細地探討它）誕生於一個供給不足的時代，在這個時代，我們沒有足夠的空間為每一個人提供每一樣東西：沒有足夠的貨架可以擺下所有的CD、DVD和視頻遊戲光盤；沒有足夠的銀幕可以放映所有的電影；沒有足夠的頻道去播放所有的電視節目；沒有足夠的波段去播送所有的音樂；也遠沒有足夠多的時間將所有內容都濃縮到某一個載體上。 這樣的世界是一個匱乏的世界。現在，隨著網絡傳播和零售的興起，我們正進入一個豐饒的世界。兩者的不同有深遠的意義。

為了更好地認識這個豐饒的世界，讓我們回到在線音樂零售商Rhapsody的例子。作為RealNetworks公司旗下的流媒體服務商，Rhapsody現在提供超過150萬首的曲目。 將Rhapsody的月度統計數據繪製成圖，你便得到了一個看起來與任何唱片店都大同小異的需求曲線：名列前茅的曲目極受歡迎，隨後，流行度隨著排名的下降而急劇下滑。圖1-1反映的是2005年12月Rhapsody下載量排前25000名的曲目。 你最先註意到的也許就是最左端的高點：似乎所有下載量都集中在了最前列的少數幾首曲目上。這沒什麼奇怪的，這些就是大熱門。如果你經營著一家音樂店，而且你的貨架空間是有限的，你自然會在離這一點不遠的地方選擇取捨點。

正因如此，儘管各類歌曲的總數達百萬首之多，美國最大的音樂零售商沃爾瑪的取捨趨向卻非常靠近這個高點。沃爾瑪經營著4500種不同的CD。在Rhapsody，排名前4500位的專輯收錄了25000首曲目，這就是我的圖示截止於第25000首的原因。 聚焦於大熱門當然是有意義的。畢竟，這是一個大市場。第5000或第10000名之後的曲目似乎已經無人眷顧。何必為這些不爭氣的失敗產品費心呢？ 本質上說，這就是過去的一個世紀中我們看待市場的方式。每一個零售商都有自己的經濟極限，但他們都會在高點之後的某個地方作出取捨。銷量有可能達到必要水平的將被留下，銷量達不到這個水平的將被放棄。若想在我們的大熱門文化中勝人一籌，你必須緊盯著曲線的最左端，猜出什麼樣的東西能擠入這個行列。

但現在，我們不妨做點不同的事情，看看會有什麼變化。在對曲線左端痴迷了一個世紀之後，讓我們把目光轉向右端。我知道，這有點讓人迷惑。右端似乎什麼也沒有，是嗎？錯了！ ——靠近點看，再靠近點。你會注意到兩件事。 第一，在右端，曲線並沒有下降為零。之所以看起來像是零，那是因為左端的大熱門下載量太大，壓縮了縱坐標的刻度。為了更好地審視利基產品，讓我們把圖放大，從大熱門之後看起。圖1-2是上一個圖的延續，反映了排名第25000～第100000名的曲目。我已經調整了縱坐標，以免曲線與橫軸太過貼近。很明顯，我們仍然看到了可觀的下載量。就在這片我們一直以為不存在有意義需求的“雜草叢”中，曲目的平均月下載量仍然達到了250次左右。而且，由於這些非熱門曲目實在太多，它們各自的小需求迅速聚合成了大需求。從遠處看，這條曲線似乎已經觸底，但實際上，曲線之下的面積代表的是每月2200萬次左右的下載量——幾乎是Rhapsody總下載量的1/4。

但故事還沒有結束。讓我們再一次放大，順著曲線繼續淘金。這一次，我們來到了長尾的末端：排名第100000～第800000名的曲目見圖1-3，這些曲子，你在最最專業的唱片店都找不到。 你能看到，長尾末端的需求量仍然不是零。事實上，這條曲線之下的面積仍然代表著每月1600萬次的下載量，也就是Rhapsody總下載量的15%以上。個別來看，這些歌沒有一首是流行的，但就因為它們數量驚人，因而代表著一個不容小覷的市場。今天，Rhapsody的曲目存量在150萬首左右；一年之後，這個數字或許將超過200萬首；再過一年，也許會達到400萬首之多。 最讓人吃驚的是，在這無數的曲目中，幾乎每一首歌都有人買。從沃爾瑪這樣的一個傳統零售商的角度看，音樂行業的需求量止步於60000首。但是，對Rhapsody這樣的在線零售商來說，音樂市場似乎是無窮無盡的。在Rhapsody，不光排名前60000位的曲目能達到每月至少被下載一次的水平，前100000位、200000位、400000位，甚至前600000位、900000位都可以。只要Rhapsody往曲庫中添加新曲目，這些歌就能找到聽眾，即使每個月只有那麼幾個人聽，即使這幾個人不知來自世界的哪一個角落。 這就是長尾的奧秘。 在這條長尾中，你能找到任何音樂。有重出江湖的老歌，也就是仍被老歌迷們深情懷念或是被新歌迷們重新發現的懷舊經典；有現場版、B-Side、混音甚至翻唱音樂；有數以千計的流派和流派中的流派（想像一下，如果整個一家淘兒唱片店只有20世紀80年代的長發樂隊和Ambient dub流派的音樂會怎麼樣）；有曾經可望而不可即的外國音樂，還有不知名樂隊的那些更不知名的作品——其中有許多根本就沒有足以打入淘兒唱片店的營銷力量。 當然，長尾中也有不少垃圾。別忘了，那些熱門唱片裡同樣隱藏著相當多的垃圾。聽CD的時候，人們只能跳過這些垃圾；但在網上，他們可以更輕鬆地避開它們，隨心所欲地從整張專輯中挑出最佳的曲目（在個人化推薦系統的幫助下）。所以，與CD（對一張15美元、12首歌的CD來說，每一首垃圾歌都是花1美元多買來的）不同的是，網上的所有垃圾歌曲只是無傷大雅地待在服務器里而已，一個根據歌曲本身的質量來作出評判的市場自然會忽略它們。 關於這條長尾巴，真正讓人吃驚的是它的可怕規模。再說一遍，如果把足夠多的非熱門產品組合到一起，實際上就可以形成一個堪與熱門市場相匹敵的大市場。以書籍為例：一般的鮑德斯書店（Borders）中藏有大約100000種書，但亞馬遜的書籍銷量中有差不多1/4是排名100000位之後的書貢獻的。想想其中的含義：如果亞馬遜的統計數據有代表性，那麼一般書店中不會賣的那些書已經形成了相當於現有書籍市場1/3之大的市場——而且，這個市場還在快速膨脹。如果這種增長趨勢繼續下去，那麼書籍市場的潛在規模實際上可能是表面規模的1.5倍——只要我們能擺脫匱乏經濟學的桎梏。在音樂行業擔任過顧問的風險資本家凱文·勞斯（Kevin Laws）的話一針見血：“最小的銷售孕育著最大的財富。” 我們已經觀察到的其他長尾市場也是一樣： 大多數成功的網絡商家都在以這樣或那樣的方式利用長長的尾巴。比如，Google的大多數收益並非來自大廣告商，而是來自小廣告商（廣告的長尾）。 eBay做的也主要是長尾生意——也就是利基產品，比如車迷收藏的經典汽車或是精心裝飾過的高爾夫球桿。在征服了地理位置和規模的限制之後，這些企業不僅僅擴展了現有市場，更重要的是，它們還發現了嶄新的市場。而且，事實一次又一次地證明，傳統的實體零售商們力所不能及的那些新市場的規模遠比人們想像的要大——而且只會越變越大。 事實上，當這些企業提供了越來越多的產品（因為它們有這樣的能力）後，它們發現需求實際上是隨供應而動的。選擇的迅猛增多似乎釋放出了對新選擇的需求。對利基產品的需求究竟是新生的需求還是潛伏已久的既存需求，我們不得而知。但我們知道，對某些為我們提供了最翔實資料的公司（Netflix、亞馬遜和Rhapsody）來說，有1/4～1/2之多的收益來自它們的“磚頭和水泥”競爭者們沒有提供的產品——而且，這個比例仍在年復一年地上升。換句話說，它們的核心增長點就是你在傳統的零售商那裡根本找不到的產品。 事實上，這些“貨架空間無窮無盡”的企業已經領悟了數學集合論的一個原理：一個極大極大的數（長尾中的產品）乘以一個相對較小的數（每一種長尾產品的銷量），仍然等於一個極大極大的數。而且，這個極大極大的數只會變得越來越大。 這些不計其數的零星銷售是一樁有效率、低成本的生意。由於貨架空間是沒有租金的（對iTunes這樣的純數字服務來說，生產成本為零，流通成本也幾乎不存在），利基產品的銷售多多益善，利潤並不低於（甚至會高於）熱門產品。大熱門和利基產品開始統領風騷，兩者都只是數據庫中的條目而已，兩者也都值得擺上貨架——這可是歷史上的第一次。突然之間，流行度不再是利潤的壟斷力量。文化和商業的新形態變成了圖1-5中的模樣： 要理解過去的有限選擇和今天的豐饒世界有什麼不同，我們可以把我們的文化想像成一片海洋，露出水面的陸地就是一個個大熱門之島：有熱門唱片組成的音樂島，有熱映大片組成的電影島，有流行電視節目組成的電視群島等。 海平線就是踏上這些島的經濟門檻：能讓商家們滿意的銷量。各島就代表著能夠跨過這個門檻（突破海平線）的產品，它們的流行度足夠大，因此通過容量有限的營銷渠道供應它們，能換來足夠多的利潤——所謂容量，就是指大多數零售商都不能沒有的貨架空間。放眼眺望一下遠方的文化海平線，我們能看到的都是那些高聳於海浪之上的流行之峰。 但是，島嶼當然只是廣闊的海底山脈的尖端區域。當營銷成本開始下降時——這與海平面的下降並無兩樣，曾經隱藏在水下的東西會在剎那之間顯現出來。而水下世界的豐富多彩遠非水上可比。當在線零售商們開始利用他們那非凡的經濟效率時，我們會看到滿載新選擇的巨大山脈浮現於過去僅存在一座山峰的海面上。 今天，市場上的音樂產品有99%不在沃爾瑪的貨架上。在已經正式發行的20萬餘部電影、電視節目、紀錄片和其他影像產品中，一般的百視達店只有3000餘部。其他任何頂尖零售商都一樣，從書籍到廚房裝置，其他任何商品也都一樣。絕大多數的產品都不在你身邊的那些商店中。必然地，傳統的熱門中心主義零售經濟學限制了我們的選擇。 如果你可以大大降低供給與需求的連接成本，那麼你能改變的不僅僅是數字，還有市場的整個內涵。這不僅是一個量的變化，也是一個質的變化。當利基產品被納入我們的能力範圍之內，非商業內容的市場需求開始顯現無遺。接下來，隨著需求轉向這些利基產品，供應這些產品的經濟學也會進一步改進。如此循環往復，一個積極的反饋環將會應運而生，徹底地改變未來幾十年內的工業世界——還有文化世界。