第13章 第12章為什麼中國的企業走不出去：吉利收購沃爾沃

2010年3月28日，中國吉利汽車集團與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽約收購沃爾沃100%的股權，這是中國車企首次全面收購國外豪華品牌。 儘管李書福一再強調“吉利是古利，沃爾沃是沃爾沃，吉利會有兩套經營管理班子，服務於不同的消費群體”。 但媒體對於兩種文化能否和諧交融，尤其是對吉利如何妥善處理工會關係感到疑慮，中國企業的海外併購之路並不平坦。 從首鋼接手秘魯鐵礦的噩夢連連，到上汽併購韓國雙龍的落荒而逃，勞資糾紛一直是中企“出海”的困局所在。 目前沃爾沃的工會已經同意吉利收購，但要想馴服這匹斯堪的納維亞的野馬，吉利要做好經歷一番顛簸的準備。 騰中收購悍馬，現在看來也只是一場鬧劇，而吉利收購沃爾沃，看來是要玩真的了。我看吉利收購沃爾沃跟騰中收購悍馬的不同就在於一個是完全不靠譜，一個是不太靠譜。大家都知道，沃爾沃汽車號稱是目前世界上最安全的汽車，原來是瑞典的著名汽車品牌，而沃爾沃汽車公司也曾經是北歐最大的汽車企業。在1999年4月1日，它被福特汽車公司出資64.5億美元正式收購。僅僅過了11年的時間，沃爾沃就被拋棄了。而現在，中國吉利卻又要以18億美元的價格購買沃爾沃百分之百的股權。只有13年造車史的吉利，要迎娶已有80年造車史的沃爾沃，用李書福自己的話說，農村青年李書福竟然迎娶了斯堪的納維亞的美婦人！我看我們得首先搞清楚，這個農村青年迎娶的究竟是“美婦”還是“棄婦”，美是美，棄是棄，意思差得遠了。

沃爾沃是福特汽車在1999年買入的，整整10年都沒有什麼起色，這背後不僅僅是福特的失敗，更是以收購打開豪華轎車市場這種戰略的徹底失敗。實際上，福特當初為了這個夢想，專門成立了獨立的豪華汽車集團，當年在這個戰略下福特不僅收購了沃爾沃，而且還收購了非常知名的阿斯頓馬丁、捷豹、水星、路虎這些頂級的歐洲豪華車品牌。可是很快顧客就發現，除了商標是沃爾沃的之外，很多東西都變成福特品質了。為什麼呢？因為福特收購之後的整合太成功了。舉例來說，目前沃爾沃主要有三大車型平台，其中，生產緊湊型轎車的P1平台，主要生產S40、V50、C70、C30等車型；生產大中型汽車的P2平台，主要生產S60，XC90系列車型；P24平台主要生產XC60、V70、S80系列車型。所謂汽車共用平台戰略，是指汽車在開發、生產過程中，針對幾個車型共用一個平台生產。生產出來的車型在外形、功能上可能有較大差異，但卻有著相同的底盤技術和車身結構。比如說，目前，福特旗下三大品牌福特福克斯、馬自達3和沃爾沃S40在國內採用的就是共同的P1平台。所以，我們要是細心觀察沃爾沃就知道了，沃爾沃在生產平台和關鍵零配件上是根本離不開福特的。因此我在想吉利究竟獲得了什麼？說到底，吉利只不過是藉著沃爾沃，獲得了與福特合作的生產平台。你想藉此獲得進入豪華汽車陣營？不可能的，客戶很快就明白了沃爾沃不再是沃爾沃，它已經成了福特的汽車。福特的汽車在歐洲人看來就跟美國人看中國產品差不多，甚至還不如中國產品，中國產品還廉價呢，美國汽車卻很費油，而且也沒什麼歷史，沒什麼品位。所以到最後你發現豪華車是賣什麼？豪華車不是簡單地賣品質。你說捷豹的品質好嗎？捷豹的品質不是太好，就是賣的這種感覺。到最後豪華車感覺賣不動之後，福特整個豪華車事業部轟然垮台。

其實，沃爾沃就是一個全世界的棄婦。不只如此，阿斯頓馬丁2007年也賣掉了，捷豹和路虎在2008年也賣了，然後福特總部認為這個事業部實在太糟糕，就把水星和林肯收回去直接管理了，最後就剩一個沃爾沃，結果現在賣給了農村青年李書福。其實，沃爾沃就是一個全世界的棄婦，福特終於甩掉了這個包袱，整個事業部都不要了。而在這個豪華汽車事業部僅有的11年曆史裡，換了4個老闆，這個戰略在5個歐洲頂級豪華汽車品牌上都不成功，我們憑什麼相信吉利就能輕易成功？ 這次李書福用18億美元收購沃爾沃，一半是自有資金，另一半是籌來的。用這麼高的資金來收購這麼一個所謂的“棄婦”，而且這個棄婦長得還比較高、你還比她矮半個頭，把她迎娶進家門，你說你生產出來的車子要不要賣到歐洲和美國去呢？過去是沃爾沃的車身、福特的靈魂，已經玩不轉了，那今天換了吉利的靈魂之後，你發現還是擺脫不了福特當初嵌進去的靈魂。因為你所有製造的平台跟零配件都是福特的。最終變成什麼？就是一個沃爾沃的外形、福特的靈魂，然後裡面又扯進個吉利的小靈魂。那麼你覺得對於歐洲人、美國人來講，他們想要買高級車的話，他們會買沃爾沃，還是奔馳？所以在歐洲和美國的市場，銷路肯定讓人擔憂的。在中國市場，我們打打愛國情結的話，銷路可能還可以，但也只是可能而已。前幾日，一個去年買沃爾沃的朋友抱怨，說好容易攢了一筆錢，買了沃爾沃，現在成國產的了，而且還是吉利的，他非常痛苦。讀者不要認為這只是發發牢騷而已，這個所謂的痛苦的背後隱藏的是什麼？是一種品牌忠誠度的喪失，一種信任的危機。

擁有悠久歷史的豪華汽車品牌沃爾沃為什麼要“下嫁”給一個只有13年造車史的中低檔品牌的吉利？吉利的100％股權收購要的是一個品牌、一個汽車的流水線，還是一個新聞炒作？李書福說，吉利收購沃爾沃，不是說吉利要去管沃爾沃，吉利與沃爾沃是兄弟關係，不是父子關係。吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，我們用兩套管理班子來應對不同的服務人群。我們中國的企業家最喜歡講這個話了，那我問你，柳傳志當時收購IBM，是不是講一樣的話呢？不是我們去管，是兄弟關係，我們是兄弟。結果呢？所以，這個我們都聽煩了，你兄弟也好，姊妹也好，到最後，勞工抗議罷工你怎麼辦？你不是還得出來處理問題。 這裡面的一個關鍵問題就浮出水面了。你看媒體的報導，沃爾沃工會開始是非常反對的，但是後來卻同意簽署這個協議了。你看看他們的工會主席怎麼說的，他說：“我們對這項決定並不是感到很興奮，但是我們認為這項收購會走上正軌，而且，關鍵的問題我們得到了答复。”讀者註意到沒有，這個關鍵問題指的是什麼？是因為它沒人要，現在好不容易賣出去了，心裡激動得不得了。你再反對的話，就沒人要你了，那麼就得全部失業。而且瑞典和比利時的那些機構和工廠都保留了原來的人員，同時給了沃爾沃一個新的發展規劃。這不是跟IBM被聯想收購的情況一樣嗎？

沃爾沃那套班子本來就是因為做得不好，才走到今天這個地步的。如果吉利管吉利的，沃爾沃管沃爾沃的，那不同樣是一個不稱職的班子在管沃爾沃嗎？會有什麼好的結果嗎？該不會又重蹈IBM的覆轍吧。 說實話，福特的能力已經算不錯了，要知道福特可是美國三大汽車集團裡唯一一個在金融危機的時候拒絕政府救助的。通用汽車也有過類似的收購，為了進入豪華車市場的戰略，它們在1389年收購了歐洲頂級品牌—薩博一半的股權，然後在福特成立豪華車事業部的同年，也就是1999年完成了全部收購。結果呢？還不是搞得亂七八糟，到最後都找不到買家了，沒辦法就只能把這個品牌廢掉了。 這三巨頭里的最後一個—克萊斯勒，也有過類似的糾葛，而且進行得更激烈，在1998年的11月份，就乾脆和德國的戴姆勒-奔馳公司合併了。結果呢？ 9年之後連共用開發平台、集體採購零部件都做不到。一般情況下，併購雙方通常認為可以分享部件、結構設計、採購等等，但在實踐中操作卻很難。戴姆勒實際上不太願意和克萊斯勒分享設計，因為他們害怕會對奔馳品牌造成影響。 “文化不同、人們對產品設計生產的理念不同，中間會有很多的問題存在”，歐洲汽車分析師認為，文化、技術的差異阻礙了合併過程，“即使建立一個全球性的數據庫，也很難完成。”1998年合併之初，戴克公司的管理層曾經希望整合克萊斯勒在北美的銷售網絡和戴姆勒在歐洲的銷售網絡，讓這兩個市場能相互融合，因為它們也很看重雙方在產品線上的互補性。它們做到了嗎？事實證明還是沒有嘛。 2007年的時候，戴姆勒出售克萊斯勒。有著這麼多的失敗案例擺在面前，吉利難道能夠成為全球唯一倖免的汽車企業嗎？

吉利因為生長在中國還算是比較幸運的，李書福本人從沒受到過工會的折磨哦，你曉不曉得如果工會跟你幹起來是什麼結果？你不要跟我講什麼汽車品牌、什麼靈魂，我們前面講那些嚴重性全部都比不上工會的問題。如果沃爾沃的工人每年要求加薪、罷工、上街抗議，你怎麼處理？尤其像瑞典那樣的北歐的高福利國家。而且，我們中國企業家100%沒有一個人有和工會鬥爭的經驗。對我們中國的企業家來說，最難處理的應該就是國外的這種勞資關係和工會。 上面說的這些歐美汽車公司的收購合併最起碼還有蜜月期，而我們的上海汽車對韓國雙龍的整合基本上一天好日子都沒過過，一直在鬧分家。 2005年上海汽車收購了韓國雙龍，取得了絕對的控股權，以為能藉此進軍SUV市場。但是上汽根本就沒有搞明白，韓國雙龍的工會究竟有多厲害，連韓國政府都對付不了的，你以為你派去幾個董事和經理就能搞定了？上汽這種自大和愚蠢也是少見的。可能他們到現在也沒搞懂為什麼韓國工人要罷工，難道真的只是因為他們口頭上說的要加工資、加福利、不許裁人這些嗎？你想想看，1700多個工人，罷工77天，還跟政府發生激烈衝突，為的就是這麼簡單的三個條件？你看看2009年7月22日的那場暴動，罷工的那些工人對警察開戰的場面，流了多少血？據統計說，當天就有23名警察、60多名工人受傷。後來，韓國政府、雙龍資方及媒體都苦口婆心勸告雙龍工會停止罷工，他們還舉出一個例子，說2000年大宇汽車面臨倒閉，後來被美國通用收購組建，雖然通用辭退了1700多名員工，但是5年後，通用大宇重振了，那些被辭退的員工絕大多數又裡回到了工作崗位。你要是以為這樣就能勸住工會，那你就太天真了。你要知道，工會在國外本身就是個非常大的利益集團，因為他們是非常大的票倉，而且沒有任何一個政治人物不想藉著工會罷工風潮撈點政治資本的。你仔細研究下當時的罷工就明白了，不僅僅雙龍的工人在鬧事，它周圍的起亞汽車，還有其他工廠的工人都跑來支援，大概有七八百人。他們要的就是出現頭破血流的效果，目的呢？他們的真正目的是要表示對李明博政府的不滿，因為李明博之前是現代汽車的老闆，以強硬手腕對待工會著稱。他們就是要流血，要製造政府是偏袒外國資本家的印象，從而讓公眾覺得需要左派進入國會來製約右派政府，這樣好讓工會的人馬順利進入國會。看到了嗎？這才是工會，和我們的工會完全是兩碼事，我們根本就沒有搞清楚它與政治之間錯綜複雜的關係，我們的企業家以前也沒有碰到過這種事情，根本就不知道該如何處理，而這恰恰也是中國海外併購中最不確定的風險。

還有一個可笑的案例可以給讀者作個參考。 1992年11月5日，首鋼集團以1.18億美元購買了瀕臨倒閉的秘魯國有鐵礦公司98.4%的股權，對於首鋼來說，噩夢就開始了，剛完成收購，各種名目的罷工示威就接連上演，用首鋼某位領導的話說，“每次費盡心力解決完問題後，又面臨下一波威脅。而每次罷工的目的幾乎都是漲工資、加福利。”在2009年7月份的那次罷工維持了10多天，在號稱“秘魯最有戰鬥力”的礦業工人工會的領導下，工人四處遊行、喊口號、砸玻璃、燒汽車……搞得首鋼最後不得不承諾再次加薪。後來這些工人又計劃在2010年3月29日進行無期限罷工，原因是什麼？他們說，“公司沒有履行加薪承諾”。 秘魯的工會勢力有多強大，你知道嗎？他們甚至養活了一個什麼別動隊，正事一點也不干，就專門搞罷工。他們這樣三天兩頭地搞罷工，搞得首鋼筋疲力盡，要知道，他們每罷工一天，就讓首鋼損失大概100萬～200萬美元，首鋼的領導就說，“真是心灰意冷了，雙方日子都不好過”。你同樣不要以為他們就是為了增加薪酬和福利，實際上秘魯的工人的薪水在當地是比較高的了，他們的高層人員每月總收人達5000美元，企業中層的收入也在2000美元左右。

他們的在職員工享受的福利是我們國內工人都不敢想的，即使是這樣，他們還是動不動就搞罷工，真正的原因在哪裡？其實，它跟韓國雙龍工會搞的罷工一樣，每次罷工都是“有預謀、有組織”的，“這其中起主導作用的是工會，他們工會為了自己的飯碗，為了撈取更大的政治資本，對組織工人罷工樂此不疲。” 從上面的這兩個例子我們可以看出來，所有的這些困難，都是吉利沒有經歷過的。這樣的話問題就來了，吉利收購沃爾沃，怎麼應對沃爾沃的工會？你想想他們工會怎麼對付你？工會對付你的那個手段是有組織的、有計謀的，而且，還有別動隊在裡面。人家的工會抗議是上百年的經驗，李書福有什麼經驗嘛。其實李書福自己有一個關於工會的表態，他說，“我們要向沃爾沃的工會敞開心扉，我們要認真地去傾聽他們在講什麼”，西方經濟的運營、西方企業的管理，有它自已的一套邏輯規律，我們不要把中國那套東西拿過去，那一定是行不通的。他說我們經過這兩年多的談判，我們的工會自己也做了很多工作，包括這次我們跟他談，沒談之前他們好多都不了解，跟他們講明了，他們就開始鼓掌了。他還說，我們不要把工會想像成一個特別差的組織。我告訴李書福同志啊，“那些工會確實不是特別差的組織，它們是魔鬼。”你知道工會現在這種善意的反應究竟是為什麼嗎？那是因為你還沒收購。你基本在胡扯嘛，我們的工會是乾嘛的？我們的工會是專門辦辦什麼電影欣賞會啊，搞點什麼團結活動的，跟他們的工會是完全兩回事。你想傾聽他們的聲音嗎？那我現在告訴你，只有一個聲音“加薪”，你加不加？每年加薪、醫保，這就跟秘魯鬧的是一樣的。但人家還有政治目的，那更複雜，我就期待沃爾沃的工會不要有什麼政治目的，如果有政治目的的話呢，那你就重蹈上汽收購雙龍的覆轍了，如果它的工會的戰鬥力是像秘魯的那麼強呢，你怎麼辦呢？

很多年前剛開始造汽車的時候，有很多人認為汽車就是兩個沙發加四個輪子。對，當然那個時候是。可是現在這個汽車可不是一個簡單裝配、製造的問題，而是個系統工程，很複雜的，那個複雜的程度是遠超出你的想像的。吉利收購沃爾沃，如果想要人家的製造經驗、設計思想跟靈魂的話，我覺得這個也不靠譜。要知道，所有跨國車企併購的失敗往往並不是因為什麼零配件、結構等等這些不到位。比如，1997年戴姆勒出售克萊斯勒，菲亞特跟通用分手，現代汽車從現代集團脫離，雷諾跟NISSAN吹了、被NISSAN拖了後腿，寶馬跟羅孚的合併等等都是失敗案例。而且最主要的問題是直到目前還沒有成功案例啊。而為什麼會失敗？原因究竟是什麼？ 這些汽車廠在收購的時候，它們整個收購的過程、收購的技術性細節，包括福特收購沃爾沃，我們都拿到了資料，非常詳細。哪些應該做改進，怎麼做改進？行銷計劃、管理計劃，非常非常詳細。可是你吉利有嗎，你連準備工作都不如人家，如果到目前你還只是停留在喊話階段的話，叫我們怎麼不擔心？其實我希望吉利能夠成功，我也希望聯想能夠成功，但是希望有用嗎？沒有用的，重要的是你有沒有這個實力去走向成功的路。

再一個，吉利說要改造沃爾沃。可是，你想想，吉利對沃爾沃的改造能超過福特嗎？福特這麼強的一個汽車帝國，你總不會認為吉利比福特強吧。連福特都沒有把沃爾沃給盤活，銷量現在每況愈下，吉利怎麼能夠盤活這麼一個汽車豪門？吉利還說，今天吉利的製造能力已經比豐田公司1983年的製造能力還要好。不好意思，這個我還真沒看出來，今天吉利缺的不是製造能力，也不是裝配能力，缺什麼你知道嗎？和1983年的豐田相比，豐田整套的管理系統它是沒有的。 1983年，豐田已經席捲美國了。我在美國的時候就已經買豐田車了。人家這整個系統，不是我們任何車廠能趕上的。它整個系統之高效、精良，也不是沃爾沃能夠趕上的。所以大家千萬不要講什麼吉利超過1983年的豐田的話，那是不可能的。你只能說製造能力或裝配能力可能怎麼怎麼，其實連這點我都表示懷疑。你說整個系統超過豐田那是絕對沒有這種可能性的。甚至連波音都學習豐田的精益化管理技術。我不認為全世界有哪個車廠可以超過豐田。

再看一下汽車製造業的核心—發動機的技術問題。吉利說它們有超強的研發團隊，有雄厚的資金支持。其實，我們可以回顧一下中國製造發動機所走過的路。我給你舉個例子，成都威特、一汽無錫、廣西玉柴，在實驗室裡面做的發動機的參數都是達標的，可是只要量產，產品質量就失控。連這幾個大廠都這種水平，你吉利既沒有國有企業那麼高的起點，也沒有國有企業那麼豐富的經驗，我看就只有雄心了，你說你吉利的研發能做到什麼地步？吉利總是說，它們有這樣的雄心，能製造出怎樣怎樣的發動機。我想告訴吉利，我還想收購波音呢，我也很有雄心，可是光喊話有用嗎？你得有成功理由。你這麼有雄心，你有這樣子的團隊，到現在你還是在考察別人的零配件，人家福特早就做到這個階段了。吉利到底有什麼條件比福特強？很多時候你想要學習的東西，跟最終得到的東西是不一樣的。比如說當時上汽收購韓國雙龍的時候，它想得到的是SUV的技術，最後它也得到了，但它得到更多的罷工和暴亂，最後也只能落荒而逃。所以說，一個連福特這樣的汽車製造巨頭都玩不轉的東西，你這個剛剛學會造車的吉利就能夠玩得轉？希望吉利不要老說大話、說空話，而是要用事實來講話。到底和這麼多失敗的汽車廠相比，吉利的理念如何能超過這些車廠？你說你有信心成功，你拿什麼來證明你能成功？ 有人說，看看吉利在香港的上市公司的業績。但是，我們不能只看到這些短期的表面數字，如果吉利成功地收購了沃爾沃，那股價就不止是成倍了，是成好幾倍了。這不就像聯想一樣，當初聯想收購IBM時，資產不也是突然擴大？於是又有人說了，這是李書福的一場豪賭。賭？如果真是要賭的話，那還不如去澳門賭場，反正結果是一樣的嘛。 說了這麼多，我得申明一下我的觀點，今天聊吉利不是僅僅為了批評吉利，包括之前說聯想也不是為了僅僅批評聯想。我想說的，是在吉利和聯想的背後，有著我們中國企業一個又一個的案例，進而形成了中國企業集體“出海”的現象。雖然過去遇到很多瓶頸，但問題在於這種“出海”的衝動和熱情絲毫沒有減弱過。從2007年就開始走出去，到現在，還是像瘋了一樣走出去。我這有一個數據，2010年的第一季度，中國海外併購的總額是116億美元，比2009年同期增長了863，簡直創造了歷史紀錄。而且2010年到現在為止，中國一共進行了5筆金額超過10億美元的併購交易，當然吉利算其中一筆。而2009年相同時間段裡，沒有發生過一筆如此規模的併購交易，中國企業家走出去的熱情如此高漲。但如果說我們的企業家走出去，只僅僅停留在熱情的階段，那還不如不走出去。因為我們根本看不到任何詳細的報告、詳細的研究，如果連這樣的分析水平你都達不到的話，你想想，走出去的結果會是什麼？ 日本企業（絕大多數都是製造業）已經成功地將自身的事業擴展到了全球，為世界提供著各種質量優異的產品，豐田也自然是這些企業中的一員。然而，日本企業創造的產品雖然作為物品，或者機械裝置可以說是無可挑剔，可是世界各地的人們卻很難從這些產品中直接感受到日本的價值、文化和優美。但是那些高檔品牌產品的用戶，卻往往能從他們購買的高檔品牌產品身上，領略到產品生產國的文化與優美。豐田在生產大眾型汽車的基礎上，選擇了要創造出浸透著日本文化精髓的豪華汽車的艱鉅挑戰。對於一貫以生產大眾型汽車為主的豐田而言，要讓世界各地的富裕階層購買由日本生產的雷克薩斯品牌的豪華汽車，這是一項全新的事業。如何才能夠將日本文化的精髓通過研發和市場營銷，融入到雷克薩斯品牌之中，這才是“源自日本，走向世界”這個主題的第一要義。 “源自日本，走向世界”這個主題的另一個重要意義在於，從這個過程中，我們可以窺見到讓雷克薩斯獨特的研發和營銷模式得以實現的豐田的組織和領導風格。豐田在作為一個非常具有日本特色的企業的同時，又屬於是世界性的代表企業。在豐田的DNA中，應該蘊藏著能夠在世界各地都得以通用的組織構建模式、運作方法，以及領導風格的發揮方式。本書的核心目的就是希望通過對於雷克薩斯的案例研究來解明豐田獨特的組織能力。 本文摘自［日］高木晴夫的《雷克薩斯奇蹟》