太陽神和娃哈哈的掌門人，均屬於個性鮮明的強人型企業家。懷漢新（後改名為駱輝）被太陽神內部員工稱為“最難說服的人”，而宗慶後至今在集團擁有說一不二的強勢威望。儘管他們年齡相仿、所經歷的大年代相同，又在同一時期登上歷史舞台，可是，他們在經營決策上的思想則有著很強烈的反差。
在新產品的開發戰略上，太陽神與娃哈哈堪稱兩種典型。
從1988年創業開始，太陽神的主打產品就是太陽神生物健口服液和猴頭菇口服液，這兩隻產品創造了太陽神的輝煌，可是在隨後的10多年裡，太陽神幾乎就再也沒有推出過一個成功的產品，這跟懷漢新的產品開發戰略有很大的關係。懷漢新曾經對傳媒表達過一個觀點，他認為可口可樂僅憑一個“神秘配方”就打造出一個飲料帝國，而且百年如一，長盛不衰，太陽神口服液完全可以成為中國的可口可樂，只需要在濃縮液的基礎上作些新的調配就可以了。正是在他的這一理念的支配下，企業在新產品的開發上註意力始終不集中。
太陽神有專門的科研中心，也集中了一批具有較強開發能力的科研人員，可是科研中心無法從市場上獲取有價值的反饋信息，沒有取得決策層明確的開發方向，因此，數年間開發研製並報批的20多個新項目無一成為企業征戰市場的利器。而總部在銷售政策的製定上，從來沒有對新舊產品實行不同的刺激政策，因此，營銷人員自然熱衷於銷售已形成市場的老產品，而對需要培育的新產品毫無興趣。多年下來，在興奮點頻繁轉移、廣告大戰異常慘烈的保健品市場，太陽神的兩大支柱產品自然出現老化，市場興趣衰退。企業步入夕陽，決非偶然。
而娃哈哈在產品開發上則顯得十分地積極。宗慶後在兒童營養液尚處旺銷高峰期的1992年便推出了果奶，實現了戰略上的一次轉移。其後，他的新產品一直層出不窮。仔細分析，娃哈哈的產品開發戰略有三大特點：
一是以大眾化產品為目標，進行頻繁的嘗試。宗慶後在這一點上非常堅決，往往在一個產品達到旺銷頂峰的時候，他已經作出了推出新產品的決策。在開發出果奶之後，娃哈哈也曾一度陷入方向紊亂。 1993年到1995年，在果奶旺銷的前提下，娃哈哈進行了多次嘗試性的新產品推廣活動，相繼推出過平安感冒液、酸梅湯、燕窩、關帝牌白酒乃至娃哈哈榨菜等近十種產品，並前後投入過巨額廣告進行推廣，可是均沒有取得預期中的市場反應。然而，由於企業有一個當家產品在賺錢，這些嘗試無非是交了一些學費而已，使宗慶後對中國市場和消費群體有了更為深刻的認識。在每一隻產品的推廣嘗試中，他均在廣告和人力資源的投入上保持一定的度，一旦到了這個心理界限還沒有啟動跡象，他即決然斷臂，全身而退，以保證企業不陷入泥潭。跟很多看到項目就眼紅、發現機遇就衝動的企業家不同，宗慶後不是一個市場濫情主義者，相反，他有著一種與生俱來的克制、乾脆、冷酷的秉性，是一個市場直覺十分之好的經營天才。 1996年，在多次嘗試未果後，他又試探性地推出娃哈哈純淨水，在市場上取得良好反響，他當即大舉進軍水市場。 1998年，在純淨水持續旺銷的前提下，他又推出非常可樂系列，在可口可樂、百事可樂稱雄多年的碳酸飲料市場擺下一步“非常險棋”。
二是在產品開發上實施跟進策略。在宗慶後的辦公室裡，一度擺滿了世界各地的罐頭、飲料和食品包裝袋，這是他自己出國或委託他人蒐集的，他很善於從市場的消費趨勢上尋找到屬於自己的商機。宗慶後對中國市場有其獨特的理解，娃哈哈迄今開發的所有產品，均屬於低價位大眾產品，而且沒有一項是由它首推的。他時刻關注著國內飲料食品市場的微妙動態，觀察別的企業的新產品開發及市場反響。他從來不做代價昂貴的市場創造者，只有在他認為消費群體已經形成的時候，他才會起而行之。而他一旦進入某一領域，必定會展開驚天動地的廣告轟炸，然後以其實力將成本大幅下降，使產品價位大力拉下，迫使那些先期進入市場的中小企業無利可圖並最終退出。在這些策略的設定上，娃哈哈無人可敵。因此，在業內有一句話廣為流傳：凡是娃哈哈在做的產品，最好不要做，因為已經沒有暴利；凡是娃哈哈退出的市場，最好不要進入，因為已經沒有利潤。
三是通過不斷推出“更新代”，延長產品的生命週期。娃哈哈所有銷量全國第一的產品，從兒童營養液、果奶、八寶粥到純淨水，沒有一個的單瓶（盒）零售價格是超過5元人民幣的。由於價位低廉、消費者廣泛，因此在產品換代上，不可能有太大的成本增加。而娃哈哈很善於在口味、配方、包裝及概念等方面動腦筋，並通過高頻率的、可以誘發參與熱情的廣告活動使產品常年常新，延長生命力。單是果奶產品，在問世的8年間，其容量、包裝、口味和營養概念等至少進行了數十次的“更新換代”，其頻繁和出奇讓競爭對手望塵莫及。
在廣告路線及品牌策略方面，太陽神和娃哈哈分別算得上是南派、北派的扛鼎代表。
20世紀90年代初，太陽神的廣告和品牌推廣，在一定程度上催熟了幼弱的中國廣告產業，具有文化人氣質的懷漢新也十分甘心於讓廣告人拿太陽神來做“試驗品”，因此，在CI導入和形象廣告策劃初戰告捷之後，太陽神一度走上了一條歧途。其推出的廣告以追求新時代、推廣新理念為主旨，充滿了藝術化的氣息，然而，卻大大弱化了廣告的商業功能。與太陽神的充滿現代氣息、華麗輝煌的廣告路線不同，娃哈哈基本上走的是一條實戰性的平民路線。其最為著名的廣告詞“喝了娃哈哈，吃飯就是香”及“媽媽我要喝”等都非常地口語化、功能化，獨成一派，哪怕是最沒有文化的農村消費者都十分容易接受。在1998年之前，娃哈哈的報紙平面廣告的創意和創作絕大多數出自其公司內部員工之手，它的電視廣告片也拍得較為粗糙，與太陽神在廣告投放上的一擲億金相比，注重市場營銷的宗慶後在電視片攝製和平面廣告的創作上一向吝於投入，直到近年推出純淨水、非常檸檬之後，公司先後力邀台灣歌星王力宏、李玟出任形象代言人，才在這方面稍有改進，但其電視廣告在拍攝成本和美感度上仍然與國內一流公司無法媲美。
在市場拓展上，太陽神采用的是全線推進的策略，而娃哈哈則主要紮根在廣袤的農村、城鎮市場及次中心城市，娃哈哈至今在北京、上海及廣州等少數的中心都市缺乏進入的能力和決心，這自然跟它多年來形成的營銷思路有相當大的關係。而在這些大城市之外，娃哈哈則編織了一張穩固的營銷網絡，多年以來，宗慶後一直十分注重維護與經銷商的長期關係，並實施讓利於經銷商的策略。因此，娃哈哈每推出一個新產品，都能夠迅速地實現理想的鋪貨面和到達率，為其成功提供了良好的基礎。
在人才的使用上，太陽神與娃哈哈的風格也迥異。
太陽神的人才體係是才俊型的。 1990年懷漢新“杯酒釋兵權”之後，便開始大量招募天下英才，讓這些青年才俊分管太陽神的企管部、辦公室、人力資源部、財務部、市場部、科技部、事業發展部等要害部門，並由這些一級部門共同組成宏觀管理部，太陽神的每個決議都要由7名一級經理簽署才能生效。這種嚴格的層級結構在公司快速成長時確實發揮過積極作用，但不容否認的是，它最終也導致了企業內部管理的僵化和決策的遲疑搖擺。同時，這些青年才俊大多是一些大學畢業沒有多久的高材生，他們雄心萬丈卻缺乏必要的市場經驗，在太陽神，他們各自試驗著各自的理想，把公司當成了一塊試驗田，以至於太陽神的管理模式、經營理念、營銷政策一年數變。他們的這種一步三計、坐而論道的作風，在一定程度上也造成了戰機的貽誤。 1995年，一向對創新十分寬容的懷漢新也終於不能忍受，他痛下決心採取掛職下放的方式將這些誇誇其談的高級行政經理全部推到基層擔任省級分公司副經理，以直接了解市場一線的競爭情況。
與此同時，太陽神的開放式的人才培訓體制也的確培養出了一大批營銷能人，可這些人在成熟之後又因種種原因在隨後的幾年裡先後離開太陽神，或自立山頭，或以高昂身價投靠同行企業，最終在市場上開始對太陽神進行圍剿。因此，又有人將太陽神那句著名的廣告詞稍加修改來描述這一現象：“當太陽升起的時候，我們的兄弟都成了對手。”這樣的反叛，成了一道頗為引人關注的風景。在20世紀80年代中期，一大批能人從原來的國有老企業中叛逃而出，造就了中國第一代新型企業；而進入90年代中期之後，又有一大批青年才俊從這些企業中叛逃，去構築新的夢想。
在娃哈哈，我們看到的是一個實戰型的人才體系。宗慶後在用人上喜用熟而不喜用生、喜用專才而不喜用通才、喜用執行型而不喜用才俊型。至今，娃哈哈的很多高級幹部都是宗慶後創業時期招納而至的杭州籍部下，其變動更替遠沒有別的企業那麼頻繁，而且其中相當一部分是女將，如市場部、公關部、財務部、供應部及辦公室等重要部門的經理均為勤懇忠誠型的女性幹部。 1992年，娃哈哈也曾決心面向全國招聘英才，宗慶後半蹲在北京賓館的床沿前，親自一筆一畫地修改“人才宣言”，其求才之迫切可見一斑。 “人才宣言”在《人民日報》等報紙登出後，在國內刮起一股旋風，當時有2000多人前去應聘，其中不乏博士、市長助理等人才，娃哈哈留用數十人，然而一兩年後，這些人幾乎全部離開了娃哈哈。
宗慶後在用人上十分審慎和獨斷。 1996年，娃哈哈以4500萬美元的價格將50％以上的股份出讓給法國達能集團，然而佔大股的達能在入股後的幾年間卻沒有一個人參與到娃哈哈具體的經營決策中，這在中國的合資企業中堪稱特例。