1989年到1993年，是太陽神和娃哈哈的黃金歲月。在這期間，它們的銷售額每年均保持了翻番增長的超常速度，在華東、華南均被視為奇蹟型企業。一段時間，太陽神的日均現金入賬高達300萬元，廠內基本無庫存，客戶找上門，貨款先入賬，廠門前提貨的車輛排成長隊。 1991年，兩家企業同時進入“中國500家最大利稅總額工業企業”序列。
相對而言，太陽神的表現更值得令人回味。
此時的中國新興企業還處在一種十分原始的狀態，整個中國經濟剛剛從產品經濟向商品經濟轉型，當時在主流經濟界和輿論的觀察視野中，人們更關注的是企業家在內部機制上的改革、生產環節上的成本降低和管理的創新，諸如“張興讓滿負荷工作法”等管理典型被大樹特樹，而企業與市場之間的課題倒顯得有點冷門。因此，那些凡是肯在媒體投點廣告、肯每年開一兩次產銷見面會、肯稍稍在產品包裝上動點腦筋的企業，均獲得了“意外的成功”。很顯然，在這一方面懷漢新具有很強的超前意識。
太陽神地處珠江三角洲，在對外開放方面一向得風氣之先。懷漢新從創辦太陽神起便十分注重企業形象和品牌的包裝，很早就接觸到了一個全新的概念：CI戰略。
CI的全稱是“企業形象識別系統”，包括視覺識別系統、企業經營理念系統和員工行為識別系統，是現代企業的一種經營管理方法。它起源於20世紀50年代的美國，80年代初期由日本的廣告專家進行了提升和規範，並在全球企業界廣為傳播。懷漢新在接觸到這一新概念後，便直覺地意識到它的價值。很快，一個全新的太陽神CI識別系統設計完成了：用象徵太陽的圓形和“APOLLO”首寫字母“A”字的三角變形組合，設定了“太陽神”的商標圖案，用單純的圓與三角構成既對比又和諧的形態，來表達企業向上升騰的意境，同時體現“人為中心”的企業經營理念。紅、黑、白三種標準色，形成強烈反差，代表健康向上的商品功能、永不滿足的企業目標、不斷創新的經營理念。 （摘自《太陽神CI規範手冊》）
這個充滿了內涵和現代氣息的形象甫一誕生，便如鶴立雞群般地從眾多平庸而簡陋的國產品牌中脫穎而出。
在一些廣告人的協作配合下，太陽神的CI系統導入工程激起一輪引人注目的新聞衝擊波，由此，在中國掀起了所謂的“CI戰略策劃風暴”。企業形象識別系統被渲染得如同神秘的絕代寶典，數以百計的企業南飛廣東取經。 CI系統的導入，成為現代企業的標誌性工程，一家企業一旦召開新聞發布會，宣布自己導入了CI系統，便被視為步入了現代新興企業的殿堂。這也的確讓一些廣東的廣告公司賺得盆滿缽滿。這一輪CI熱浪持續經年，至今餘波蕩漾。北京的經濟學家魏杰在回顧這段歷史時曾評論說，不少企業沒有紮實地從各個方面建立自身的現代化管理體制，而是熱衷於簡單的CI設計，用CI代替管理，似乎只要能在新聞媒體上進行火暴的炒作，就會成為名牌企業，結果是不少企業因此而走向破產。 CI設計是必要的，但不能過分地誇大它的作用，企業要成為百年老店，最終是要有紮紮實實的管理，建立現代化的管理體制。 （摘自《中國企業二次創業》，中國經濟出版社2000年版，第122頁）
作為領先者的太陽神伴隨著這輪CI衝擊波，也迅速成為中國新興企業的財富榜樣。這一耀眼的形象為太陽神吸納了一大批南飛廣東的青年才俊，使太陽神成為一所匯聚天下英雄的大本營；同時，這一形像也造成足夠的廣告效應，大力地推動了太陽神的市場營銷。 1993年，太陽神的營業額達到創紀錄的13億元。要知道，在那一年，後來成為中國新興企業旗艦的海爾、聯想、萬向集團等的營業額沒有一家超過10億元的，太陽神以一種前衛、先鋒的姿態遠遠地領跑在所有中國企業的前面。
1994年7月，美國世界杯足球賽期間，太陽神在中央電視台的直播節目中播出了一條長達45秒、名為“睡獅驚醒”的形象廣告：黃河千年冰破，長城萬里鼓鳴，一頭東方雄獅昂然而起，仰天長嘯。 “只要努力，夢想總能成真——當太陽升起的時候，我們的愛天長地久。”宣言體般的廣告詞和精緻壯美的畫面，構成了一股撼人心魄的激情衝擊力。據說這條廣告片的拍攝費用為150萬元，這在當時堪稱天價，創國內廣告拍攝成本最高的紀錄。尤為可貴的是，太陽神第一次把理想主義的光芒照射到了平庸的商業廣告之中，至今讓人回味無窮。
在實施“以形象促銷售”的市場運動的同時，懷漢新也開始內部機制的完善和創新。 1990年，在他的毅然決策下，兩年前跟他一起創辦太陽神的9位元老級高層人物被“杯酒釋兵權”，讓出了自己的位置。與此同時，懷漢新不惜重金聘用了一大批能人賢士，一批有才華的年輕人脫穎而出，走上了高層管理的崗位。這一舉措在當時被稱為“太陽神人才大換血”，為人所津津樂道。
跟太陽神的這些驕人業績相比較，杭州娃哈哈的發展儘管也毫不遜色，但其在中國企業界所造成的聲響卻似乎要小一點了。
1991年9月，因銷售量倍增而出現生產場地不足的娃哈哈以有償兼併的方式吞併了連年虧損、負債達4000萬元的一家當地國有老廠——杭州罐頭食品廠。由於娃哈哈屬非國有體系的校辦工廠，而被兼併的杭州罐頭食品廠是一家曾名列國內四大罐頭企業之一的老牌國有企業。因此，這起“小魚吃大魚”的併購事件被當時國內的主流媒體廣為關注。娃哈哈僅用100天左右的時間就讓杭州罐頭廠恢復了生產並在財務報表上一舉扭虧，創造了一個讓人驚嘆的奇蹟，娃哈哈也由此確立了一個較為高大的改革形象。這一形象與太陽神通過廣告、CI運動所形成的前衛形象顯然有很大的區別，這也在一定程度上體現了兩個企業在形象塑造和發展思路上的差異性。
1992年、1993年，娃哈哈的年銷售額均僅為太陽神的1/3，被太陽神遠遠地拋下了一大截。然而，娃哈哈在這一階段的一個戰略轉移卻決定了兩家企業最終的不同命運。
在那個所有的保健品企業都大賺其錢的時候，娃哈哈便已經意識到了保健品產業的成長局限性。宗慶後很早就發現，中國的保健品市場的消費群心理及同業競爭都處在一種很不規範、很不健康的狀態中，企業或許很容易在這裡撈取充滿暴利色彩的“第一桶金”，可是卻很難在這裡取得正常的、穩定的發展。因此，宗慶後在兼併杭州罐頭廠之後，就毅然地決定從保健品產業逐步淡出，開闢新的戰線。他在原來的罐頭生產線的基礎上改造完成了一條果奶生產線，開始推出娃哈哈果奶，悄然完成了從保健品向飲料市場挺進的戰略轉移。
事實證明，他的這個判斷無疑是英明的，後來巨人、三株、飛龍的迅速暴發和衰落以及太陽神的命運為此舉作了生動的註腳。