1．市場管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關係沒有處理好。 1994年、1995年、1996年，我們對市場採取的是“集團軍式”的管理模式，高度中央集權；對子公司採取的是“填鴨式”的管理。這種管理模式在1997年，出現了嚴重的不適應。 1997年初，我們實行了放權，但許多子公司不會用權或者濫用權力，出現了較為嚴重的問題。
2．經營機制未能完全理順。轉軌以前，我們實行的是中央集權式的核算管理，它保證了公司的最大利益。但隨著公司的急劇發展，子公司內不講工作效率、不講經營效益的現象越來越嚴重，盲目擴張，盲目投入。而且在這樣的經營機制下，無法對此進行有效約束、有效控制。
3．大企業的“恐龍症”嚴重，機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程序複雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。在公司總部，幾大體係是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫地為牢，互成壁壘，各自擴充人員，增加職能，爭權奪利，形成了一個個割據分立的小諸侯。
4．市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀。
5．市場營銷策略、營銷戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應。 1997年與1996年相比，市場環境雖然發生了很大變化，但是我們的營銷策略、營銷戰術仍採取了過去的方式：強力推進農村市場，對城市市場缺乏開拓，沒有培育起新的經濟增長點。對投入產出比強調不夠，仍舊堅持大規模的投入，造成無效投入和廣告費的嚴重浪費。在營銷戰術上，仍舊是老一套——傳單、專題、活動，總體上創新不大。廣告製作的品位、檔次、質量不高，可信度下降。有些子公司還在隨意擴大療效範圍，宣傳三株口服液百病皆治，引起消費者很大的反感。對消費者變化了的需求不調查、不研究、不分析，為宣傳而宣傳，是我們1997年市場營銷策略的最大失誤。
6．分配製度不合理，激勵機制不健全。在轉軌以前，是“幹的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”；轉軌以後，雖然情況有所轉變，但分配不公的問題並未根本解決。有的公司經理和財務部長的崗位工資是3000元，在5％—10％的範圍內浮動；一線市場員工的工資是300元，在50％—60％的範圍內浮動，員工一二百元錢的收入，生活都無法保證，誰還去幹工作？
在整個1997年，我們的思想政治工作大大淡化了，對員工的思想教育少了，企業理念沒有了，激勵機制畸形發展。這是我們應深刻總結的教訓。
7．決策的民主化、科學化有待於進一步加強。過去，我們採取的是中央集權制，決策權過分集中，缺少“智囊團”，所以決策出現了一些失誤，對公司的整體影響很大。
8．相當一部分乾部的驕傲自滿和少數幹部的腐化墮落，導致了我們1997年許多工作沒有落實到位。有些幹部，晚上逛歌舞廳，進夜總會，白天睡大覺。尤其是放權以後，總部對下面的控制減弱，這種現象更是普遍存在。有個別子公司經理居然喊出了“子公司經理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業務主辦懶，業務主辦就是比宣傳員懶”的怪調，真是腐敗透頂。有一家子公司經理，公司有一輛車，他又租了一輛桑塔納，每個月的租金是3000元。還有一個經理，一年沒下過幾次市場，辦事處在什麼地方都不知道。他手下有一個辦事處主任，招聘來了4個月，他都不認識。
9．浪費問題極為嚴重。由於財務、法紀的監督制約沒有及時跟上，浪費現像在許多子公司表現得極為嚴重：
首先是廣告費上的浪費。 （1）由於投入缺少了針對性，缺少了效果分析，廣告費打水漂的現象十分嚴重。 （2）廣告費的管理出現嚴重失控。許多子公司巧立名目，向總部套取廣告費。 （3）吃廣告費回扣的現象十分嚴重，而且屢禁不止。
其次，產業兼併造成了較大的浪費。對兼併企業缺乏認真的論證，尤其是對產品的市場潛力、市場前景缺乏認真的調查分析，導致產業兼併出現較大失誤。
再次，人員上的浪費也相當嚴重，尤其是轉軌以前，人員急劇膨脹。有的公司70％的廣告費被用作勞務費，哪裡還有錢做廣告？人員的增多還造成了許多內耗，相互攀比，公司的團結沒有了，戰鬥力減弱。
此外，行政費用上的浪費也十分驚人。有的子公司一年的電話費達39萬元，招待費達50萬元。轉軌以後，有的子公司招待費仍居高不下，去年（1996年）8月、9月兩個月就達7萬多元；有的子公司外事幹部一天報4頓餐費；還有的子公司墨水成箱成箱地買，保溫杯一次就買400多個，幹什麼用？手機、BP機亂配。我們的司機，甚至工廠管接待的小姑娘都配上BP機了，他們有多少業務需要BP機？浪費問題不解決，我們的家業再大，也會被它蛀蝕掉。
10．山頭主義盛行，自由主義嚴重。不是從工作需要出發，而是從個人的利益出發。利用職權，打擊異己，拉幫結派，培養個人勢力。
此外，自由主義還表現在應付上面的要求，符合我的觀點、我的利益的就貫徹；不符合的、對我不利的就不貫徹。
11．紀律不嚴明，對乾部違紀的處罰較少。公司“幹部終身製”盛行，能上不能下，在這個地方犯了錯誤，過幾天，又到另一個地方去任職了。
12．後續產品不足，新產品未能及時上市。
13．財務管理出現嚴重失控。部分財務人員的責任心差，沒有認真履行“當家人”的職責，有的甚至與經理串通一氣，共同“作案”。貨款和欠條仍掌握在業務主辦手裡，隨時都可能攜款潛逃。在許多公司，呆死賬很多，而且難以處理。有的子公司的分配方案存在明顯的比例不合理和嚴重的“虧總部，富個人”的現象。
14．組織人事工作與公司的發展嚴重不適應。 （1）人事考評機制不規範，沒有製度化的考評程序。 （2）幹部培訓工作沒跟上。 （3）招聘把關不嚴，一批素質不高的人甚至是社會渣滓混進了公司，給我們的工作造成了很大的負面影響。
15．法紀制約的監督力度不夠。 （1）法紀工作的最大問題是事前防範措施不力，忙於事後控制。 （2）法紀人員的專業素質與工作要求之間也存在一定差距。 （3）懲處力度不夠。 （4）信息反饋不及時，許多違法違紀行為未能及時發現。 （5）幹部的約束機制不健全，尤其缺乏嚴格的法律性的合同約束。 （6）總部、省指揮部個別領導對法紀工作的干預較多，給法紀工作帶來一定的難度。 （7）市場秩序混亂，衝貨越來越嚴重。審計歸屬各省級指揮部領導後，出現了地方保護主義，個別領導甚至徇私枉法，客觀上縱容了衝貨行為。