我們在一個非常殘酷的行業裡被訓練了3年多，每天都面臨著生存的壓力，很多事情想得比別人多一點。可以說，我們是這個行業裡犯錯誤最多的人，無論是經驗還是教訓，都是寶貴的財富，希望對同行能有益處。
現在回過頭看，瀛海威不幸生得太早。從美國的網絡產業發展歷史看，網絡服務供應商是信息產業高度細分的產物。它的電信基礎設施是開放的，網絡服務供應商沒有必要自己去“蓋房子”（搞基礎設施建設），也不用自己去生產信息內容，只要去組織“貨源”就可以了。而在中國，幾乎每家網絡服務供應商都要投入巨資去鋪線路或租線路，還要自己投入力量開發相應的軟件……如果一家企業什麼都要靠自己去做，就更像一間作坊，而在作坊裡是不可能形成產業的，更談不上信息產業。
我國的信息服務業幾乎與國外同步，然而缺乏必要的生態環境，使網絡服務供應商更多的精力不是放在內部經營上，而是去呼籲電信政策、呼籲法制建設、呼籲資本市場等。中國的企業家很累，不但要管企業內部的事情，還要不斷地去影響環境。
除了外部的原因，我認為自己在企業的資源組合、資本結構、價值鏈設計等3個問題上有失誤。
1. 我們沒有掌握相關資源。現在我們認識到，從事這個行業必須掌握某些資源，而瀛海威是在沒有任何資源的情況下憑空建起來的。為此，我們付出了許多心血和巨大的代價。現在“活”得比較舒服的網絡服務供應商都是立足於原有行業的基礎上，向網絡業伸出觸角。
2. 我們這種企業依賴銀行貸款是死路一條。因為整個行業還遠未成熟，收入的增長是緩慢的，需要資金的長期支持和培養，但結果卻發現全年的收入總額還不夠付銀行利息，怎麼可能活下去呢？
在美國，網絡服務是典型的風險資金支持的產物，要是靠自己進行原始積累，永遠不可能發展到現在的規模。但中國沒有風險投資機制。從長遠來看，瀛海威根本不會缺錢，但瀛海威眼下就是缺錢，於是只能引入風險資本。當我們被金錢資本絕對控股後，就注定了我今天“去職”的命運。
3. 我對企業價值鏈的設計有誤。對這個行業的成熟期估計得過於樂觀了，對環境的殘酷性估計不足。結果是，這家公司商業模型的設計和營業收入價值，都來自唯一的遠期目標，即投資的回報期過長。當你在服務上的收入需要三五年甚至更長的時間才能覆蓋盈虧成本的時候，中短期的收入能否彌補？而當我們注意到這個問題的時候，我們已經無力扭轉了，我們調整不動了。
首先，整個資源結構成型了，成本是剛性的，很難取消；第二，財務結構成型了，5000萬元以上的銀行貸款，需要支付的利息擺在那兒；第三，當重新設計價值鏈時，沒有任何資金可以啟動了。