當企業處於超常規的加速發展階段的時候，一切的危機都會被速度所掩蓋。可是，當進入持續穩定期後，所有的弊端和矛盾馬上會一一地暴露出來。
姜偉南赴香港爭取上市的那段時間，也正是國內保健品市場風雲突變的時候。 1995年初，為了實現銷售額突破15億元的計劃，姜偉聽信中間包銷商的樂觀承諾，將上億元貨物一下子壓向市場，市場頓時不堪其重，基層公司大肆鋪貨而總部的貨款回籠則發生了萎縮。 4月，姜偉只好親自出馬巡視全國市場，大大出乎他意料的是，在跑遍全國22個分公司之後，帶給他的唯一的信息竟是：飛龍的管理用一塌糊塗來形容很準確。
所發現的事實讓姜偉寢食難安：
飛龍集團的財務現狀是只管賬目不管實際，佔用、挪用及私分集團貨款的現像比比皆是。一個業務員缺錢了，兩天報了100多件破損竟無人察覺；哈爾濱有7個客戶承認欠款400萬元，而分公司的賬目上反映只有幾十萬元。
飛龍集團的廣告策劃如一盤散沙。分公司經理隨心所欲，無效廣告氾濫成災。 1994年的廣告預算為1.2億元，而直到第二年的3月才算出來竟花掉了1.7億元，總部對廣告的支出完全心中無底、調控無力。
營銷中心不懂得控制發貨節奏，破壞了市場的正常成長期和良好的經營秩序。有的地區擅自讓利30％，造成嚴重的衝貨現象。
內部創業激情渙散殆盡。當年那些與他患難與共的“開國元勳”們的經營思路已經跟不上飛速發展的形勢，他的老母親、兄弟姐妹佔據機要崗位，近親繁殖、裙帶之風顯露無遺。
姜偉百思不得其解：為什麼一家公司成員平均年齡只有28歲、創業時間不過4年的企業，會那麼快就發出了腐朽的吱呀聲？面對一個日益龐大的帝國，姜偉和他的部下一樣手足無措。如果說香港上市讓他看到了自己與國際規範化公司的距離的話，那麼，飛龍所冒出來的問題讓他突然感到這個由他一手哺育出來的企業已經變得越來越陌生了。
自出山以來從來沒有過挫折感的薑偉陷入了巨大的失望和迷茫之中。 1995年6月，就在他放棄上市飛返瀋陽的數日後，這位中國企業家群體中最具詩人氣質的企業家突然在報紙上登出一則短短的公告：飛龍集團進入休整期。 7月，他向內部員工發出“手諭”：改造企業，不成功，毋寧死。他提出在飛龍集團“進行一場深層次和本質的休整”。
飛龍的這份公告，無疑將飛龍的內部危機徹底地公開化。傳媒的聚光燈齊齊照射而來，而延生護寶液的銷售市場則發生了災難性的大地震，一線營銷人員不知所措，經銷商和零售商不敢進貨，消費者不知道到底發生了什麼災變，苦心經營多年的飛龍市場一夜之間崩瀉千里。
至今視之，姜偉的這次沖動而缺乏深思熟慮的公告和“休整”，是飛龍走向衰落的最直接的原因。
飛龍當時每月尚有數千萬元的銷售額，遠沒有到難以為繼的境地。姜偉所發現的問題，如產品的老化、廣告手段的滯後、幹部素質跟不上、管理體制的創新滯後、家族制羈絆等等，是民營企業在擴張過程中必然會遭遇到的障礙難題。姜偉曾用“經歷一場'出天花'”來描述飛龍遇到的困境，正如他自己所說：“在發展的歷程中，企業的肌體已經染上病毒，其毒性必然有一場發作。”
這樣的“出天花”或毒性發作，是任何一種體制的國家、任何一家企業都必定要經歷的過程，並沒有什麼可怕和值得大驚小怪的。問題只在於，當天花出來的時候，當毒性發作的時候，你採用一種怎樣的方式快速、安全地渡過這一難關，從而使企業完成一次飛躍和新生。而中國的很多民營企業往往是在這一階段突然窒息，甚至中途夭折，實在是十分的令人扼腕。可是像姜偉這樣採用極端的休克的辦法，則更不可取。這顯然是戰略上的一次“親者痛、仇者快”的無謂自殺。
在登出休整公告的3個月後，姜偉認為內部整頓已大見成效，於是宣布10月份全面出擊，試圖一舉扭轉市場上的被動局面。
然而，此時的保健品領域早已江山變色。跟3年前獨步天下、一馬平川的形勢全然不同，頭戴老大桂冠的飛龍早已是眾多大大小小的保健品企業的首攻目標，此次自曝危機，無疑給那些野心勃勃、窺視已久的後來者們一個乘虛而入、在飛龍的傷口上大撒其鹽的天賜良機。飛龍在市場上原本就是一家知名度很高而美譽度卻不成同一比例的暴髮型企業，其自曝危機更是讓已顯“虛腫”的品牌再受重創。尤為致命的是，飛龍的全新出擊並沒有一個讓人耳目一新的拳頭產品，而依舊靠的是陳舊的、疾風暴雨式的廣告轟炸。
很快，出師不利的消息傳回總部。也就是從此刻開始，飛龍退出了中國保健品大戰的第一集團行列。
1996年初，姜偉在無奈之下決定退出省會城市向中型城市延伸，提出組建200個以小城市為據點的三級公司，然後向1500個縣級市場鋪開。可是那些從來只會使用“廣告炸彈”這個絕命一招的飛龍營銷員們，面對廣闊而消費群體不成熟的農村城鎮市場實在不知道如何下手，姜偉只好放下身段，轉而學習起三株、巨人這些後來者的絕活，飛龍也開始在農村到處塗牆標語、掛宣傳畫、貼居民公告。一場混戰之後，飛龍處處遭遇阻擊，終而全線潰敗。
就在這種逆風不順的時刻，身為一軍統帥的薑偉，走出了第二步臭棋。
姜偉認為，市場潰敗的根源在於企業內部的管理紊亂和乾部結構不合理。於是他斷然決定對內開刀，展開“整風運動”。
姜偉為了這次整風可謂絞盡腦汁、靈感頻發，他把飛龍集團變成了一所“大學校”，宣稱要刮三股風：學習風、調查風、研究風，企業內部彼此的稱呼也陡然一變，姜偉自稱“校長”，員工則被稱為“學生”。他每天閉門謝客，寫下一張張充滿了哲理的校長訓令，然後把所有的干部都圈在辦公室裡，領會、對照、學習、反省，在限定的時間內寫出心得體會，交不出者扣發各種津貼。他還要求所有的員工把自己的過失和教訓都寫在大事記上，掛在自己的辦公桌前，天天警醒，日日銘記。在幹部人事上，他辭母退弟，在很短的時間內解聘了8％的中高層幹部。
脫離了實戰的整風，其效果可想而知。大多數幹部對整天關在辦公室裡學“校長語錄”反應冷漠，有的發牢騷說：“發這麼多文件有什麼用？”最後，姜偉不得不在“校長訓令”中仰天長嘆：我眼前的學生們都成為一隻只僵笨的恐龍，頑強地堅持不改變自己的方式，倔強地等待著死亡。
在這期間，對姜偉而言是十分痛苦的反思期。他閉門讀書，對飛龍以往的經驗和教訓進行理性的總結，悟出了很多富有真知灼見的思想。
在一篇姜偉自定為“幹部10年必讀，幹部10年必用”的文章《怎樣才能進兩步》中，他提出了6條閃現著辯證光彩的規律性見解：一、一個希望以最快速度擴張的公司，很容易做出災難性的決策；二、發展是追求高質量的勻速直線運動，而不是驚心動魄的短期高速；三、市場營銷既是一門藝術，更是一門建立在精確數據和分析上的科學；四、在持久統一地保持公共形象的大前提下，必鬚根據市場變化而適時地加以新包裝；五、總裁不能獨裁；六、創業者的個性是熱衷數量，管理者的追求是關注質量。這些思想後來都成為中國企業界共同的財富。
可是，就在姜偉感悟出這些閃光的經營哲理的同時，他其實又犯下了另一個對飛龍而言更為致命的錯誤。
事實上，姜偉錯誤地選擇了進行內部整風的時機。當時的飛龍已遭遇前所未有的挫折，可謂市場低迷，人心思動，此時的士氣可鼓而不可洩。對飛龍來說，當務之急不是關起門來舔傷口、搞整風或洗腦，而應當是重新調整營銷策略，集中力量守住最後幾塊陣地。同時，作為總裁則應當面向市場身先士卒，在吸融資金、開發新品和振作士氣上下大功夫。在1995年秋天之前，飛龍的營銷體系還算完整，品牌的慣性影響仍然存在，延生護寶液的質量可信度沒有遭到質疑，集團的資產負債也遠在安全線之下，企業復興決非不可能。
可惜深陷在反省的激情漩渦中的薑偉，卻一直對局勢沒能做出準確的判斷。很快，在“整風運動”成效有限的情況下，他又走出了第三步讓人更不可思議的臭棋。
1996年7月，姜偉拋出題為《我的錯誤》萬言檢討，歷陳“總裁的20大失誤”。此文一出不脛而走，在傳媒界、企業界廣為流傳，由此也刮起了一股對中國企業進步大有裨益的“研究失敗熱”，姜偉也可能因此而在中國企業史上成為一個繞不過去的名字。
可是，對飛龍來說，這無疑是姜總裁新犯下的第21大失誤。
《我的錯誤》發表後，國內傳媒廣為轉載、評述，一時成為最熱門新聞。便是在這樣的熱炒之中，飛龍喪失了它最後殘留的一點市場空間，“飛龍破產了”、“姜偉逃走了”、“延生護寶液不行了”，種種江湖流言一日傳遍天下。姜偉在數年後也曾經談到該文發表後他的尷尬處境：“因為在中國，太好的東西大家不感興趣，太壞的東西大家也不感興趣，有爭論的東西大家才感興趣……炒起來了，我有很大壓力啊。第一，在家庭，弟弟有意見，媽媽有意見，姐姐有意見，妹妹有意見。說你姜偉有病啊，失敗就失敗吧，你還花錢宣傳呀。第二，在企業，原來在我的企業裡，我是神，在企業內部我怎麼說，員工都能理解。這'20大失誤'一公佈，我在企業啥也不是了，幹部也敢跟我頂嘴了，也不服了。第三個，在社會，省裡開會，我說我們需要支持。'咱們怎麼支持你呀，你都20大失誤了，我們怎麼支持你呀？'因為在中國，你要人家支持你，你得是個優秀的企業。”（摘自《贏周刊》2000年1月20日，記者童辰）
沒有了家族的團結，沒有了部下的效忠，沒有了政府的支持，沒有了消費者的理解，飛龍和姜偉還剩下些什麼？
其實，姜偉所自述的20大失誤，是從戰略的角度進行的一次檢討，其中如決策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏長遠的人才戰略等等，都是一些慢性病，是幾乎所有當時中國的民營企業都有的病症。可是犯了慢性病的薑偉卻“了不得，要死了”地叫了起來，醫生還沒有下診斷，病危通知書還沒有開出，病人就自己先嚇蒙了。情緒一激動，又做出一些自我了斷的過激行動出來，結果呢，真的把自己給弄死了。
在這個意義上，姜偉是在一個不適當的時候、以一種不適當的方式把自己給“整”了。