愛多的迅速覆滅出乎所有人的意料。而它也可能是所有戰敗企業中最為令人惋惜的一家。
觀察近10年來中國民營企業的諸多敗局，我們可以發現，其主要有兩種形態：一是慢性失血型，如太陽神等；一是突發崩盤型，如巨人、三株等。然而，一個共同的特徵是，這些企業的失敗都是由經營決策上的困頓、巨額投資失誤、市場信譽危機爆發等原因而誘發的，最終反映出來的是主打產品的滯銷。唯一例外的，是愛多：
——愛多的現場和技術管理是一流的。胡誌標以150萬元年薪挖來的香港人李福光是康佳彩電的前任副總經理。他把愛多的生產管理得井井有條，還獲得了VCD行業的第一個ISO9000認證。一直到破產，愛多VCD的質量幾乎沒有出過什麼大的紕漏。
——愛多的品牌形像是完好無損的。由於質量上的過硬加上強有力的策劃包裝，愛多品牌一直為消費者所鍾愛，以致覆滅消息傳出後，很多人難以置信，一些靠賣愛多發了財的家電商店小老闆還千里迢迢趕到中山想看個究竟。
——愛多的市場銷售是良好的。儘管在1998年底國內VCD市場出現了供大於求和亟待升級的危機，可是這是行業共同的難關，在某種程度上，愛多的境地還比其他廠家要好得多。由於整合營銷策略的成功，到年底旺季到來之際愛多還出現過斷貨的現象。
——多元化給愛多造成的影響也是很微小的。儘管胡誌標大言不慚地到處宣讀愛多的“數字化宣言”，可是在實際的運作中，他還是相當小心的。新組建的視頻、音響設備、音像等子公司都是搞OEM委託加工，胡誌標給出的政策是“只給品牌不給錢，每年上繳80％利潤”。因此，除了人才輸出之外，愛多並沒有投多大的資金。相反，胡誌標倒是從這些發展迅速的子公司先後抽走了4000萬元的資金，最終造成這些子公司的後勁不足。
——愛多自始至終也沒有發生過什麼投資失誤或固定資產投資過大等方面的問題。愛多的企業組織形式甚為奇特，在它的本部，只有一幢辦公樓和幾條流水線，固定資產作價不會超過1000萬元。愛多靠契約關係組織一批加工廠為它製造部件，一批經銷商為它銷售商品，它又向這兩類商家融資，得到巨額流動資金。應該說，這是一種十分先進和高效的運轉模式。
——直到股東危機爆發之前，愛多的人才隊伍是十分穩定的，士氣是高昂的，因此也不存在這方面的問題。
——胡誌標與陳天南的股東之爭，是必然要爆發的。一個對愛多發展毫無貢獻可言的人僅僅因為當初投入了數千元資本，便要與終日為企業殫精竭慮的胡誌標平分每一分錢，這對於胡誌標和所有的愛多人都無公平可言。愛多的法人治理制度的不健全，並不完全是胡誌標的責任，問題僅僅在於，他在解決這一問題時的方式不夠藝術，並使了一些自以為得意的小陰謀。
——至於所謂的“標王綜合徵”，更是一個莫衷一是的問題。直到破產，胡誌標都沒有把責任歸咎於中央電視台，相反，在他當上“標王”的兩年時間裡，愛多該付給中央電視台的廣告費從來就沒有付清過。
唯一可能造成致命的突然窒息的問題只能是：財務運轉。
第一種可能：愛多出現了巨額資金的不明流失——陳天南對胡誌標陡然發難，最大的原因便是他認為胡誌標轉移了愛多的巨額資產。對此，由於缺乏確鑿的事實披露，我們無法進行深入的探討。
第二種可能：也是最有檢討價值的可能是，愛多的財務體系十分的脆弱，經不起任何的風吹雨打。
跟所有的民營企業一樣，融資困難一直是困擾愛多的難題之一。胡誌標想出的向上、下游商家集資的辦法可謂是一個天才的設想，可是後來，隨著企業規模滾雪球般的膨脹，新的融資渠道始終沒有打通，最終造成企業對商家的資金依賴性越來越大，原本一個很賞心悅目的遊戲硬是讓胡誌標玩得險象環生。實則，在2億元保證金到位的時候，愛多就完全有能力和資格與金融商達成某些融資上的契約，為公司的財務均衡系上一根“保險繩”；其後，在市場銷售額突破十幾億元、企業效益和品牌效應空前之佳的時候，胡誌標更有機會構築他的財務保險體系。可惜胡誌標始終過於自信，又追求“零庫存、零負債”的虛名，因而錯失一次次良機。
據愛多舊部回憶，愛多的財務管理是十分混亂的。記者孫玉紅在《風雨愛多》中曾描述道：胡誌標幾乎不知道自己有多少錢，也不曉得自己欠了多少外債，他平時很少跟財務部門研究付款方面的輕重緩急，還常常把賬上的現金當成利潤。他信奉的經營信條是“財散人聚，財聚人散”，話固然不錯，可是體現在經營活動上就是大手大腳、成本控制觀念差。胡誌標對財務管理的漠視還體現在愛多的人才結構上。胡誌標大開門庭，廣納俊傑，旗下營銷廣告人才濟濟一堂，可是唯獨沒有一個擅長融資和資本運作的人。
中國民營企業的成長史一再地證明著這樣的一個原理：對一家新興企業來說，在度過了市場開拓階段之後，阻礙其成長的最大威脅便是對財務缺乏適當的關注和沒有正確有效的財務體系。一家沒有穩定而有效的財務保障體系的民營企業就好比一輛沒有保險帶和安全氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業的發展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務前瞻性的危險就越大。
一家高速運轉中的企業所可能面臨的財務困難是多方面的。有可能是缺少流動資金，有可能是無法籌集持續擴張的資本，還有可能是無法控制開支、庫存和應收款，這其中的任何一項哪怕只出現短暫的失衡，都可能造成致命的後果。當這種突發性財務危機爆發的時候，即便是一家市場銷售良好的企業，要在很倉促的時間內籌措現金也從來不是一件很容易的事，而且代價肯定是巨大的。那些能夠在危急關頭以高代價籌到資金或廉價拋售其股份的企業已經算是大幸運的了，更多的企業則是像愛多這樣的突然窒息而亡。近年來，很多在市場競爭中無法取勝或進入市場較遲的跨國企業便往往捕捉到這些天賜良機的時刻，對優質的中國企業實施控股收購，這方面的案例實在數不勝數。
因此，當企業進入新的發展階段或面臨一個新的巨大的市場機遇的時候，它首先要解決的內部問題，便是如何調整原有的財務和資本結構。西方經濟學家曾經提供過的一個公式是，銷售量或訂單量每增加40％—50％，新企業的增長就會超出其資本結構的增長，這時，企業一般就需要一個新的、不同於以往的資本結構。有專家還建議說，一個成長中的新企業應該切合實際地提前3年規劃其資本需求和資本結構，而且這一規劃最好是按可能的最大需求來進行。