2007年，陷入絕境的三九被華潤收編。在過去很多年時間裡，華潤和三九有諸多相似之處，它們同為直屬國資委的大型央企，同樣是狂飆突進的併購典範，但最後的命運卻大相徑庭。
華潤曾經是一家註冊於香港的國有貿易公司，通過一系列重組，它完成了從單純的外貿企業到多元控股集團的轉型，其總資產高達1700億港元。同樣的國有企業，同樣的發展背景，同樣的收購軌跡，究竟是什麼樣的神秘原因，毀滅了三九，卻成就了華潤？
2001年，就在趙新先完全依靠銀行貸款發動第三次擴張的時候，寧高寧領導的華潤也提出了“再造華潤”的發展戰略：計劃在未來5年內在內地投資150億到200億元，形成與香港華潤相若的“新華潤”。
在這一計劃的實施過程中，華潤集團將其前期已經開始收縮的數十個業務領域進一步縮減至地產、零售、微電子、電力等少數行業，並分別對應於“日用消費品製造與分銷”、“地產及相關行業”和“基礎設施及公共領域”三大戰略投資範疇。在收縮投資“戰線”的同時，華潤著力於每一個投資領域內的管理能力提升和價值創造，力求在“有限度相關多元化”的同時，在每一個投資領域內形成專業化的競爭力。按照寧高寧的說法，華潤集團在整個發展過程中，銀行負債不能超過股東資金的一半，這也意味著“再造華潤”是以自有資金為主的一次資本擴張。
不同的“資本價值觀”和企業發展理念，引領著兩個企業走上了各自不同的道路：在2005年面臨重組時，三九旗下擁有數百家“子孫”公司，內部管理混亂，加上錯綜複雜的內部擔保與借貸，一度令債權清查陷入“迷宮”。華潤集團則在2005年提前完成4年前定下的“再造華潤”目標：營業額、總資產和稅前利潤比2001年增長1倍；2006年再獲20％以上的增長，集團營業額、總資產和稅前利潤分別為648億元、1697億元及123億元。與規模擴張相比，更加值得關注的是，華潤集團的股本回報率持續上升，由2001年的6.6％增長至2005年的16.9％（2006年略微下降至16％）。這意味著華潤的成長不僅僅是規模擴張，更為股東創造了實實在在的價值——企業贏利能力不斷提高。
在貌似相近的擴張戰略背後，有著完全迥異的操作理念和結果。這正如《孫子兵法》所云：“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以製勝之形。”
下面這篇短文為寧高寧（他於2004年12月轉任中糧集團董事長）所作，題為“一樣的戰略，不一樣的結果”。
香港有兩家公司，十幾年前差別不大，公司的規模和贏利相仿。兩家公司十幾年來所做的事也差別不大，你做地產我也做地產，你做基建我也做基建，你做電信我也做電信。可十幾年下來，兩家公司差別很大：一家成了世界級的企業，另一家不僅規模小多了，而且要被迫做債務重組。但這兩家公司在幾乎同樣的戰略方向下經營出很不一樣的結果卻讓我們思考。
戰略方向當然是很重要的，特別是在行業、地域、規模、時機的選擇上，決策往往是短暫的，但影響是深遠的。如果公司在前幾年大量投資互聯網，或者投資了後來被證明是不必要的夢想的全球衛星電話，又或者在1997年香港地產高峰期增加了大量的土地儲備，這時公司要面對的麻煩是很戰略性的，戰術執行層面難以解決。
戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離。戰術的執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固、優化戰略的方向。像TOM.COM，它原本是一家純互聯網公司，可它的戰略在執行中被優化了，才有今天的生命力。相反，因為戰略與戰術在不同層面上是有交叉的，其相互作用難以絕對分開，特別是公司在戰略轉型的時候，往往忽視對戰術的執行力。因為對執行的結果不滿意，又引起對戰略的懷疑，甚至輕易地改變戰略，這時公司不僅沒有了戰術，也沒有了戰略，沒有了信心，問題就來了。
公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程，戰略與戰術、長期與短期、發展與穩健、集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。但在這些矛盾中，矛盾的主要方面隨公司發展的不同階段而變化。當公司的戰略方向逐步清晰的時候，戰術的執行力就變得更為重要。
我前幾天去海南省，看了我們在那裡的一項資產——石梅灣。那裡有全世界最好的海水、沙灘、溫泉、熱帶雨林。石梅灣還是一塊處女地，我也相信未來海南一定是中國人最好的度假地方，可如何把石梅灣做好呢？從長远战略來說，這裡是沒有錯的；從戰術執行來說，我們要面對很多的考驗，它不僅要考驗我們的熱情投入，還要考驗我們的智慧和創造力。石梅灣只是一個例子，我們所有的工作都會長久地受到同樣的考驗。