郎咸平（經濟學家、香港科技大學教授）：德隆問題的根本原因在於德隆通過“類金融控股公司”結合產業與金融資本的發展模式和多元化經營策略的失誤。資金鍊的緊張是其發展模式和經營策略造成的必然結果，外部金融環境的變化只是德隆問題浮出的催化劑而已。
首先，德隆的發展模式具有內在的缺陷。其戰略目標無疑與其他民營企業一樣，是要“做大做強”。其模式是以產業和金融為兩翼，互相配合，共同前進。但是，實業與金融業畢竟性質不同，產業整合效益的速度，總體上而言無法跟上金融的速度。因此，這就產生了結構性的差異。
其次，德隆的融資模式風險過大。隨著“德隆系”產業的擴大，德隆必須依賴大量銀行貸款才能維持資金鍊，支持其發展戰略。因此，德隆通過將其持有的法人股抵押貸款，或者通過所屬公司互相擔保貸款來解決資金問題，例如，湘火炬、合金投資、新疆屯河3家公司的債務規模在德隆入主後均大幅度攀升，多家對外擔保額超過了淨資產的100%。在銀行貸款方面，越來越多的情況下是一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那麼德隆的資金鍊將立刻出現險象。
最後，以德隆金融產業的組合而言，根本談不上互補。 2004年年初，由於政府擔心投資過熱，國家在金融政策上採取了收縮銀根的政策，直接減少了對企業的貸款。國家對幾大過熱行業加以限制，其中包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等，而恰恰德隆所涉足的幾大主要行業都名列其中。按照央行的規定，對過熱行業的降溫，主要是從信貸投向的行業和規模兩個方面進行限制。針對國家一系列政策的出台，德隆的金融和產業之間不但不存在互補，反而是相互牽制。
王巍（全球併購研究中心秘書長、萬盟投資董事長）：德隆是一個資本運作的賭徒。德隆背後依靠兩張牌：一張牌是以3家主要的上市公司以及關聯的六七家上市公司形成的上市公司的互動群體，玩的是美國20世紀60年代非常著名的資本遊戲，靠財務槓桿進行收購。另一張牌是參股一大批非銀行金融機構。金融機構作為間接融資渠道，上市公司是直接融資渠道。德隆正是依靠這兩張“金融牌”暴發的。
德隆長期標榜致力於產業整合，但到崩盤為止，只看到德隆股票坐莊的成功。據說德隆的番茄醬產業整合成功了，但一個資產規模達數百億元的集團怎麼能依靠番茄醬支撐整個行業？德隆的水泥、機電等各個行業的整合，對於業界來說也不過是“自娛自樂”。企業的產業整合是一個非常艱難的過程，需要一代人甚至兩代人的努力，這個過程中註定要死掉很多企業。對於企業家來說，你什麼時候進入整合，接的又是第幾棒呢，這是直接面臨的一個嚴峻考驗。
趙曉（經濟學家、北京科技大學教授）：德隆的夢想是一個中國式的夢想，即利用金融整合產業，充分發揮中國製造業在國際上的競爭力，成為與GE一樣的金融與實業帝國。然而，德隆與GE徒具表面上的相似之處，而主要的區別卻是本質的。美國有成熟的資本要素市場、職業經理人市場，而德隆只是一家民營企業，也許唐萬新的“隆中對”是對的，但錯的是對於一家中國民營企業來說，這種思路太超前了，太不可思議了。德隆要實現這種思路，在中國現有環境中，只能以極高的利率、灰色的手段融到資金，這就逼著自己只能始終行走在危險的鋼絲繩上。
魯冠球（萬向集團董事局主席）：德隆的產業基礎選得很好，發展思路也很對，通過對優質產業鏈進行整合來得到發展。唐萬新是一個比較理想化的人，他的一些經營理念和思路有先進的地方，但不一定適合中國的國情。德隆最大的問題是，實業發展速度太快了。實業需要大量投資，就像血液需要源源不斷輸入一樣，一旦供不上，就需要金融來支撐。而德隆主要是到二級市場去搞股票，把幾個上市公司的股票炒高，再抵押出去貸款。其實，德隆在實力不足的前提下，在缺乏後續發展資金的情況下，走了兩條路，一是搞金融，二是高息吸貸。所以，它主要還是超越了自己的實際承受能力而想走捷徑，結果一步走錯，步步走錯，導致惡性循環。
郭廣昌（復星集團董事長）：我覺得在沒有能力、無法以很快的速度去改變外部環境的時候，我們首先要改變的是自己。我們首先要做的就是規範自己，將自己的事情做好，這樣最終才會得到更多的理解和支持。透過德隆事件，我思考最多的一個問題是民營企業應該怎樣規範自己，透明自己，得到各種資源，獲得各個階層的支持。
榮海（西安海星集團董事長）：雖然西方強調專業化，中國卻有多元化的土壤，如果舊的產業衰退無法挽回，企業應尋求新的產業機會來加以彌補。但是大集團在做各個專業公司時必須清楚，如果集團出了問題，下面的公司再好也難逃一劫，德隆就是一個例子。有的民營企業不清楚自己不能幹什麼，宏觀形勢好的時候，企業貸款容易，自以為什麼都能做；當宏觀調控信貸收縮，短期貸款一斷，其他融資渠道又沒有，很容易出問題。企業要把錢拿在手上，現金為王，否則成也資金，敗也資金。