●“擴張過速”——過去我們是吃著碗裡的，看著鍋裡的。近幾年的加速擴張導致了企業自身的現金流和造血功能吃緊。由於企業擴張速度過快，尤其是2001年後融資壓力導致考核獎懲指標單一，內部管理不善，在金融業務開展中存在嚴重違規行為，在金融機構的自救中佔用了生產型企業的資金，加之媒體炒作和銀根緊縮的影響，導致德隆相關金融機構發生了債務危機，並迅速地波及生產型企業，從而影響了金融證券市場的健康發展和社會穩定。
●“沒有抵禦太多的誘惑”——我們總是渴望做那些更高端的生意，但如果把握不好，就會帶來災難。整個經濟環境看上去很好，德隆的品牌和實力又引來了很多的合作者，但我們面對的誘惑太多了，難免出現擴張過快的現象。在面對眾多機遇的時候，德隆有點貪多求快，以致對於宏觀環境的變化預計不足。例如，最近銀行收緊貸款，給德隆的資金調度造成了壓力。因為德隆的預計是，德隆本身的情況並沒有惡化甚至還在良性發展，如果按照過往慣例，應該可以從銀行得到資金支持，但由於現在銀根收緊之後，德隆的戰略部署都被打亂了。
●“戰略理想化”——德隆在產業整合這一戰略模式上做了大量探索工作，結果也證明是卓有成效的。例如，在入主湘火炬之後，通過一系列行業併購，使其主營業務收入在6年裡從1．24億元擴大到了103．13億元。但是，由於德隆在對宏觀政策的把握方面存在不足，有些步子邁得太快，太過理想化的做法導致在一些外部因素發生變化時，德隆遇到了困難。在過去，我們對問題的認識往往憑直覺，能不能走上一條光明的道路，我們不要過分考慮它，生意本身到什麼程度，我們就到什麼程度，刻意追求，其結果反而不好。可能我們有智慧，但我們仍缺乏手段。
●“沒有把握投資的節奏”——德隆在長、中、短期投資組合及對投資節奏的把握上的確做得欠佳。德隆過去注重了橫向的、內容方面的互補性投資，如金融與產業、產業鏈之間的互補，而忽略了在投資節奏方面的結構安排，即長、中、短期投資的比例結構安排不盡合理，長期投資的比重過大，影響了資金的流動性，更多地看到富有誘惑力的投資機會和產業整合機遇，而忽視了公司高速成長帶來的潛在風險。
●“宏觀判斷失誤”——恰恰是一些我們以前並不太留意的方面反而成了磕磕絆絆。比如，我們的發展一直十分快速，非常順利，政府、銀行等方方面面也都非常支持，銀行給予的授信額度也非常大，這也給了我們一個錯覺，就是只要有好的行業、好的項目，我們是不缺資金的。但沒有想到的是收縮信貸，水泥等行業受影響很大，再加上市場上一些不明就裡的傳言，給我們其他產業的融資也造成了困難，經營受到影響。
●“用毒藥化解毒藥”——在金融業，我們犯了嚴重的錯誤，首先是隨波逐流，以為只要行業內大家都在做的事情，做了問題也不會太大，結果這成了德隆事件中的死結。其次在社會危機出現時，又用非常手段來化解危機，包括金融企業的營銷中對客戶的最低投資收益作出保證、用多家企業實質控股金融企業、超範圍經營、金融企業之間違規拆借、使用“殼公司”作為投資和轉賬主體並隱瞞關聯交易……這相當於“用毒藥來化解毒藥”，結果事與願違，現在想來真是追悔莫及。