從來沒有一個企業家像顧雛軍這樣，在如此濃烈而難以化解的懷疑眼光中負重前行。他的任何行為都要被打上問號，他的每句言辭都要被猜測用意，他的所有數據都被看成是不可靠的。在很大程度上，人們將自己對潘寧的同情和對科龍的惋惜之情都“異化”成了對顧雛軍的排斥與仇恨。他在各類媒體上得到了一連串尷尬的稱號：“寡助者”、“越界者”、“職業說謊家”、“強盜男爵”、“超級掮客”，等等。有一次，顧雛軍委屈地說：“我是企業界的孫志剛。”
在轉型期的中國，很多企業家在創業初期的原始積累階段都有過不可告人的秘密，它們如噩夢般地潛藏在那裡，隨時都有可能被可怕地引爆。對這段原罪經歷的反思、懺悔與洗刷，考驗著企業家們的智慧。顧雛軍用的方式也許是最“笨拙”的一種，面對媒體的種種質疑，他總是採用激烈對抗和不予解釋的方式。在回答錢的來歷的時候，他不耐煩地說：“錢不是問題，只要有好的項目，我會毫不猶豫地買下來。”這種很“江湖式”的應答，只能讓人產生更大的疑惑和反感，這讓他在喪失了基本信用的情況下走到了人們視線的中央。
其實，顧雛軍在科龍一役中損失慘重。為了籌資購股，他減持8000萬股格林柯爾股票，套現2.48億港元。在宣布收購科龍1個月後，《財經》發表新聞調查《細探格林柯爾》，指出公司驚人業績的多處重大疑點，當日公司股票應聲大跌，1個月內股價跌幅逾60％，市值蒸發20億港元，顧雛軍身價損失超過13億元。從這個意義上而言，他收購科龍的成本遠遠大於3.48億元。因此，在北京長城飯店的一次記者見面會上，他不無沮喪地說：“有人說我一戰成名，但是我成名的代價太大了。3天之內損失了13個億，我是今年商界最倒霉的人。”
儘管入主科龍手段曖昧，不過持中而論，顧雛軍當家後卻展現出他拯救科龍於危難的決心與高超手段。自潘寧之後，他也許是第二個真正把科龍當成是自己企業的人。
他對科龍的基本判斷沒有錯。儘管這是一家內部已被掏空的企業，但是銷售網絡依然健全，品牌形象仍無大損，其在製冷行業的技術領先地位還沒有喪失。所以，只要進行嚴格的成本控制和優化管理，它還是一個可救之局。於是，進入科龍後，他迅速展開了“顧氏新政”。
他先是在成本控制上下猛藥。他常掛在嘴邊的一句話是：“花科龍的一塊錢，裡面有我顧雛軍的兩毛。”經過前面這些折騰，科龍的內部管理已亂成一團，管理失效、內賊牟利的現像比比皆是。顧雛軍鐵面行事，重整秩序。他先將財務統了起來，然後對科室部門進行撤併，在部件採購等容易產生腐敗的環節上實行透明化。這些措施一實施，半年採購5000萬元的部件成本就比以前節省了1000萬元。他還大砍行政和營銷預算。據《紅黑科龍》一書作者何志毛記錄，徐鐵峰時期，副總裁以上坐的都是奔馳車，每年每車的維修費近20萬元。
顧雛軍入主科龍半年後，同類車輛的維修費同比下降了70％，而營銷部門的營銷費用則比以前下降了30％。在生產一線，他大力推行“價值工程”，對產品的功能和性能進行全面剖析，剔除過剩功能，從而合理節約原材料或加工成本。有一款F型電冰箱產品，經他重新規劃流程，每台成本就下降了70—80元。在公司中高層會議上，他說：“我來了，能夠毫不留情地處理問題。要么你能降低成本，要么你下課。過去有人打招呼，你不能不給面子，現在連打招呼的人都沒有了。”他還半開玩笑半認真地對跟隨他進入科龍的干部說：“你們一定得搞好，否則，我跳樓之前，得先把你們推下去。”
顧雛軍的效率之高讓人吃驚。在到任的第三個月，他就推出了兩款新產品：分立循環電冰箱和製冷高效電冰箱，其廣告口號頗似當年他做小康空調時的聳動性語言——“全球電冰箱劃時代技術”，他聲稱採用了格林柯爾製冷劑的新電冰箱在能效比上大大超過了全球公認的日本節能電冰箱。同時，他將旗下的華寶空調全面拉低價格，降幅高達40％，以價格戰的姿態重新捲入激戰中的市場。電冰箱、空調原本就屬同一營銷渠道，靠高科技概念拉抬科龍電冰箱、用超級低價的華寶空調刺激經銷商，這顯然是一種非常高明的整合策略，一拉一沖立見成效，一度委靡的科龍產品重新回到市場主流行列。
在他的強勢領導下，一大批科龍舊臣紛紛離去，而企業運營則日漸正常化。從他正式上任的2002年3月起，半年之內，科龍內部設置從11個部門縮編為7個，科室從34個變為22個，查出內部違規款項2.6億元，空調成本下降了25.3％，電冰箱成本下降了40.6％。也是在這半年裡，顧雛軍頭髮白了一半，看上去比實際年齡幾乎老了10歲。 2003年度中報披露，科龍電器贏利1.12億元，一舉扭轉了幾年來虧損的局面。
顧雛軍出事之後，有很多媒體記者接觸科龍人員，儘管他們對此人褒貶不一，但是幾乎所有的人都對他在成本控制及鐵腕管理上的用心頗為認同。