顧雛軍與科龍的淵源始於1989年。
3月，當時國內最有影響力的經濟類報紙、新華社旗下的《經濟參考報》在頭版頭條刊發一條新聞稱：一個剛剛30歲、名叫顧雛軍的青年科學家發明了“顧氏循環熱力理論及技術”。據稱該技術應用於電冰箱和小型空調可以節能20%—40％，而且不用氟利昂。報紙對他的技術稱羨不已，還配發了一條很吸引眼球的評論——《快搶財神顧雛軍》。
一向對新技術如飢似渴的潘寧看到這篇報導後，專門剪下報紙，讓部下去認真了解一下。一個月後，部下匯報，說這個顧雛軍年輕氣盛，自稱已有100多家國外的電冰箱公司在跟他接觸，並且不太願意把技術轉讓給國內的電冰箱公司。而且據了解，他的這項技術好像也沒有報上說的那麼成熟。這件事情就這樣不了了之。誰也沒有料到，12年後，這位“財神”科學家會以極其曖昧的方式入主科龍，並最終將科龍送上了衰落的不歸路。
我們先來交代顧雛軍入主科龍前的闖蕩歷程。他出生在江蘇泰縣一個叫倉場的小村里，早年就讀江蘇工學院內燃機專業，後來考上了天津大學的熱力學研究生。這是一個性格倔強而又無比自傲的人。有一次，他跟師弟談及其導師，竟然說：“我搞的東西，他能懂一半就不錯了。”30歲那年，他“發明”了一套熱力循環理論，直接命名為“顧氏理論”，其好名之迫切可以想見。他的新技術雖然受到媒體的追捧，但是卻不被同業看好，連其導師都公開撰文說他搞的是“偽理論”。因為找不到合適的買家，顧雛軍就下海創辦了一家註冊資金為10萬元的小公司，專門推銷他的節能技術。 1991年中國家電消費熱初起，他在惠州辦了一家空調工廠，生產小康牌空調，廣告上自稱是“目前世界上耗電最省的家用空調器”。那時正趕上“空調熱”，顧雛軍生產的空調成本低、價格也低，每台基本能賺1000元。辦廠的第二年，產量達到了6萬台。 3年下來，他賺到了將近1億元的錢。可惜到了1994年，惠州市技術監督局認定小康空調產品質量不合格，硬是把廠子給查封了。顧雛軍一怒之下，狀告惠州市技術監督局。他後來回憶說：“1996年以前，我的人生幾乎就是在跟世界鬥氣。”
兵敗惠州後，顧雛軍當即北上，在天津經濟技術開發區新建了一家無氟製冷劑工廠，名字是“格林柯爾”。就是在那幾年，人們逐漸認識到電冰箱和空調器所使用的氟利昂對大氣臭氧層有很大的破壞性。於是，無氟家電成了一個被追捧的新概念，一些省份還時髦地提出了加快無氟化進程的口號，顧雛軍的技術及工廠恰好趕到了這個節點上。 1998年顧雛軍時來運轉，格林柯爾製冷劑被國家環保總局批准為環保實用技術推薦產品，海南、湖北及天津等省市還把他的產品作為無氟首選替代品。 2000年，格林柯爾在香港創業板上市，融資5.46億元。在招股說明書上，一位王姓董事是剛剛退休的國家環保總局副局長。
顧雛軍這段聚斂財富的經歷儘管曲折，卻並不模糊。可是，他卻偏偏要完全地改寫。根據他自己的描述，1989年後他就受英國合作夥伴——他始終不肯披露公司名稱——的邀請，赴英國創辦格林柯爾，然後又去華爾街歷練過投資銀行業務，並在10年時間裡，先後在全球各地創辦了9家公司。格林柯爾製冷劑是國際製冷市場上最貴的產品，佔有25％的歐洲市場、10％的北美市場和50％的亞洲市場，這為顧雛軍帶來了巨額的財富。他因此常說：“不要問我錢從哪裡來的，我的錢有國際背景。”
在一個互聯網已經把世界都碾平了的年代，顧雛軍要把一個沒有發生過的故事說圓，實在是一件很不容易的事情。他拒絕提供哪怕一個這段經歷的見證人，更有熟識者透露過一個細節，此人英語口語無法達到與人溝通的水平。顧雛軍令人懷疑的商業活動，除了他的10年“海外經歷”外，還有格林柯爾的業績。上市第一年，格林柯爾就宣布實現利潤2.69億元，營業收入在過去3年裡增長了3300倍，贏利名列香港創業板第一。在2001年的年報中，公司宣布實現營業收入5.16億元，毛利4.1億元，淨利潤3.4億元。以嚴謹的財務分析著稱的《財經》雜誌直稱，“其收入簡直是一個無法達到的數字”。 《21世紀經濟報導》則報料，格林柯爾的所謂業績來自大量的虛假合同，“它的故事核心就是到處簽虛假訂單，假訂單多得可以用麻袋裝”。
就是這麼一個纏繞著眾多灰色光環的企業家走進了另一個籠罩在灰色大霧中的科龍。
2001年10月31日，全國各大媒體的財經記者在毫無預兆的情形下得到一條消息：一家名不見經傳的格林柯爾公司成為製冷家電龍頭企業科龍的第一大股東。前者以5.6億元收購科龍電器20.6％的股權（後來這個收購價降低為3.48億元）。在新聞發布會上，容桂鎮鎮長解釋說：“作為政府，對企業最好的結果應該是零持股，零負債，應該退出企業，只信守自己宏觀控制的職責即可。”之所以會選擇格林柯爾，是因為“看好其高科技核心技術、跨國經營網絡、人才與市場優勢”。
這些很冠冕堂皇的理由顯然無法滿足記者們的好奇心，甚至不足以解開任何一個疑問：科龍為什麼要出售？為什麼是定向的出售？為什麼選擇格林柯爾？為什麼是那麼低廉的價格？總而言之，這些年來科龍到底怎麼了？
從後來發生的事實來看，科龍到底是怎麼回事，其實連收購者顧雛軍自己都沒有弄清楚。
顧雛軍是如何與容桂鎮搭上線的，一直是個謎。顧雛軍的團隊裡頗有一些人脈關係深厚的下海官員，其中一位曾任農業部國際合作司司長。他們應該是主要的促成者。 《顧雛軍調查》的作者陳磊引用一位曾任科龍電器董事會秘書的知情人的話，顧雛軍與政府談判的重要籌碼，正是科龍電器與母公司容聲集團之間藏於賬面之下的大量關聯交易，“顧雛軍向政府表示，如果讓他收購，容聲集團欠科龍的錢，就可以不用還了”。
全中國的財經記者及關心科龍風波的人們，都認為這個來歷不明的顧雛軍，不知道用了什麼手段搶走了一塊大金磚。甚至連顧雛軍自己，在一開始大概都是這麼竊喜著的。
他後來詳細地回憶了收購科龍前後的情形：“2001年9月27日簽約的時候，我們只知道可能虧損1個億，到11月底，告訴我們虧損可能超過6億元，當時我們大吃一驚，而籤的協議已經公告。這種情況下，我們回去開了一個會，最後得出的結論是，科龍的成本控制是有大問題的，如果做得很嚴格，贏利是有可能的。我2002年1月進入科龍，3月份的時候審計報告出來，科龍竟虧損15億元，開始報告是18億元，我們擔心那麼大的虧損會讓債權銀行失去信心，就通過併購①收回了3個億。大概有半年到8個月的時間，銀行對科龍都是只收不貸。”
在顧雛軍接手後的2002年4月，科龍電器按慣例公佈年報，儘管市場對其業績表現不抱幻想，可是聽到的數據還是讓人從凳子上跳了起來：在上年度虧損6億多元的基礎上，公司年度繼續報虧15.55億元，兩年連續虧掉22億元，創下了當年中國家電上市公司之最。
分析其年報，可以發現其虧損的構成為：對容聲集團8億元欠款計提了1.72億元的巨額壞賬準備，大量增加了其他壞賬準備及固定資產折舊及減值準備，預提1.6億元巨額廣告費用等等；而科龍電器的經營費用、管理費用竟然高達21.17億元，比上年度暴漲5.68億元，差不多占到其主營業務收入的一半。以上所有費用支出，要么與公司的產銷營業收入關係不大，要么誇張到了讓人吃驚的地步，基本上是一次吃乾榨盡、外科手術般的財務處理。日後，香港科技大學郎咸平教授在評論此次科龍報虧時，直接指斥其為“洗個大澡”。
由這些數據和回憶，可以得出一個結論：顧雛軍得到的科龍是一具已經被掏空的虛弱軀體，而他本人在進入之前，對科龍財務狀況的惡劣程度並沒有得到準確的信息。