第22章 4、中國最大的“營銷夢”

中國市場迄今仍不是一個十分規範的市場，公式化、數理式的市場解讀往往會有誤讀，衝動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門。 中國市場的必勝之門在哪裡？很多企業都在進行著各自的“營銷革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“物流新理論”，康佳宣稱將利用互聯網建立一個“網絡化銷售管理系統”，後起的國美、蘇寧等商業企業則豪情萬丈地試圖構建一個“一體化的全國家電配送銷售體系”。 2001年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網絡建設工程：在2005年之前，宗慶後設想構築起一個全封閉式的全國營銷網絡，在企業內部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰役”。 宗慶後判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的野心，是在三年之內把目前國內最具實力的縣域級飲料銷售商都攏聚到自己的旗下。宗慶後理想中的娃哈哈網絡是這樣的：

娃哈哈在一個區域內只選擇一個批發商，該一級批發商只賣貨給自己的二級批發商，二級批發商只向劃定區域內的三級批發商和零售店鋪銷售。整個銷售網絡是在一個近乎全封閉的、規範化的系統內進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和創造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把十幾年如一的自然性流向一變而為控制性流向。 一旦這一營銷網絡大功告成，價格的規範和產品的推廣自然可以收發自如，用宗慶後自己的話說就是“想怎麼打，就怎麼打”。 從娃哈哈對銷售人員的考核制度，也可以窺見宗慶後營銷理念的變化。一開始，其對銷售人員的考核是所謂的“一條製”：以其銷售業績為惟一的標準，每年銷售額的增長幅度及銷售總額，是各銷售人員一年工作是否稱職的依據。而現在，宗慶後更注重對其銷量過程的考核。從長遠來看，娃哈哈需要的是一個安全有序可持續增長的市場。目前在沿海一些經營得較好的地區，娃哈哈的網絡建設已經到了可以“量化管理”的地步，平均5萬人口便發展一個二級批發商，平均每30公里便有一個一級批發商，每500萬元銷售額配一名理貨員。 “強勢的產品，透明的政策，封閉的網絡”，這是“蜘蛛戰役”所擬定的戰略目標。在宗慶後的計劃中，今後三年，娃哈哈主要的營銷工作便是“撒網-收網-修網-固網，收中帶修，修中變大，大而持固”。這也可能是未來中國最為龐大的一個城鄉批零網絡。其成敗結局，實在引人注目。

應該指出的是，這一網絡體係要得以支撐下去，將取決於以下三個決定性的因素： ①娃哈哈必須保證向經銷商推出的產品是一種暢銷的大眾商品； ②娃哈哈必須提供給經銷商一個合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產品，便可以獲得相當的利潤，至少比同時經營其他產品能夠產生更高的可比效益； ③娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉嫁到經銷商頭上。 而這三點，也無疑是宗慶後和娃哈哈未來所必須直面與解決的“永遠的任務”。