第19章 何處尋找高增長？
中國市場有著數不清的機會，消費者的大量需求並沒有得到滿足，按理說中國企業應該能夠抓住機會獲得高增長，但奇怪的是，我們看到的不是它們陷入你死我活的血腥競爭，就是它們在追求新增長的過程中逐漸多元化迷失重心，或在新市場中又迅速進入零和競爭的狀態。
對導致這種狀況的原因通常有三種解釋，但都不准確。首先，這種狀況背後的原因並非中國企業的管理者不夠精明或沒有看到這個問題，只要看一下商業媒體和他們出席的各種論壇就會看到，他們一直在討論如何面對這樣的戰略困境，充滿智慧地探討如何應對大變局；也不是他們沒有採取行動，許多企業都在試圖與競爭對手相比做到產品差異化，以及培育企業的核心競爭能力；也並非是執行能力的缺乏，近年來人們似乎錯誤地認為這是中國企業的最大缺陷並試圖彌補這一點，實際上由於中國企業的家長制傳統、長期以來命令式管理盛行以及企業中普遍存在的強勢領導人，中國企業推行既定戰略的能力非常強大。在我們看來，導致這種狀況的根本原因是追求增長背後的根本假設存在問題，現在，我們需要全新的增長邏輯。
企業的終極目標是創造新增長，只有有持續的盈利增長，才能超越競爭對手，為股東創造價值，企業才能基業常青。但是，一直以來，尋求“如何創造新增長”答案的過程是建立在競爭這個關鍵詞之上的。過去幾十年來，競爭主導著戰略思想和實踐。雖然有少數幾個戰略家倡導最成功的公司把重點放在如何創造性地運用核心競爭力來開創新的市場，更加關注顧客需求的觀點也被普遍接受，但慣用的戰略思維依然是在企業裡推行最佳實踐，在現有市場中建立相對於對手的競爭優勢，把行業分為有吸引力和沒有吸引力，然後試圖進入有吸引力的行業。
儘管基於競爭的戰略曾經非常有效，但現在它似乎正把企業帶入汽車陷入泥坑這個比喻所描述的困境：越猛踩油門，車子卻愈陷愈深。在創造增長、特別是高增長上，基於與對手競爭的思路開始失效。而未來可能建立在這樣一些已經逐步湧現出的觀點之上，它們的核心是站在顧客的視角、通過價值創新增加顧客所獲得的價值，從而創造新市場和新增長，而不是集中註意力擊敗競爭對手。
英特爾是持續增長的典範，但在重新回顧它的變革經歷時，我們發現，它幾十年來尋求持續增長給我們的啟發不應只限於那些基於競爭的思路，如核心技術優勢、持續地領先於競爭對手提高芯片性能、與微軟一起建立強大的產業標準從而把對手排除在外。
從新的視角我們發現，英特爾可能帶來三個有著漸變關係的啟發：首先，跳出盒子（thinkoutofthebox），在上個世紀90年代初，英特爾耗費巨資推廣“內有英特爾”（IntelInside），以這個為起點它讓最終顧客了解到英特爾的價值。其次，採用完全不同的思維模式（thinkdifferently），從技術公司思維變成消費品公司思維，在1994年奔騰芯片浮點運算錯誤危機和6個星期5億美元的損失之後，英特爾才第一次意識到品牌推廣已經改變了公司的性質。雖然這時它沒有圍繞消費者重建自己的組織架構，但它更加關注顧客的需求，而不是盡力向市場推出自己的新產品。最後，站在消費者的立場上思考（thinkbigger），從2003年推出大獲成功的迅馳芯片（Centrino）給消費者帶來“移動生活”開始，英特爾的產品開發第一次是外部驅動的，而非技術進步驅動。英特爾思考的範圍不再是計算機產品這個小盒子，而是站在消費者的大圖景中思考。
正如英特爾故事所展示的，增長的邏輯已經發生變化。歐洲Insead商學院教授金昌為（W.ChanKim）認為，尋求高增長的方式不再是“在競爭中保持領先地位，而是力求使競爭對手變得無關緊要”。也就是說，把視線從市場的供給一方轉向需求一方、從關注並比超競爭對手的所作所為轉向為顧客提供價值的飛躍。
這是企業戰略思維的根本轉變：基於競爭的觀點認為，產業的結構是給定不變的，企業被迫在其間互相競爭；基於價值創新的觀點認為，市場界限及產業結構並不是給定不變的，可以為企業個體的行動和信仰所重新建造（金昌為）。在後者看來，市場界限和產業結構只是存在於管理者的頭腦中，更多的需求是一直存在著的，企業所要做的是通過重建給顧客提供的價值發現這些需求。
金昌為特別比較了重組和重建的概念。重組是把現有的技術或生產方式重新組合，是為現有問題尋求創新的解決辦法，立足點是在企業；重建則是重新定義給予顧客的買方價值元素，是重新定義問題，立足點和顧客是一致的。比如，在全球馬戲表演行業衰落、面臨電影電視競爭的情況下，加拿大的太陽馬戲團卻取得了極大的成功。它成功的原因不是通過重組馬戲演出的技術與知識，從而提供更好的馬戲，而是它重構買方價值元素創造了一種新的娛樂形式，同時具有馬戲和戲劇的吸引力，從而吸引那些光顧戲院、歌劇院和觀賞芭蕾舞的成年人和企業客戶。
下面這個故事或許可以說明為什麼企業需要轉換視角。斯坦福大學教授羅伯特·伯克曼有一次在講課時鋼筆掉到地板上，當他彎腰拾起它時，低聲說，“我討厭重力，”當他走到黑板前面繼續授課時，他又說，“但是你們知道嗎？重力對此卻不在乎！”消費者的價值曲線就是商業世界裡的重力，它讓企業不得不一再變革以保持增長，並吸引許多企業不可避免地落向地面。但我們都知道，只有站在重力的位置上時，我們才能最有效地發揮力量。
不過，要注意的是，這裡說的消費者價值曲線並不能從針對消費者的市場調查中獲得。市場調查常常被錯用和誤信。大多數時候消費者並不知道他們想要的是什麼，當你去問他們時，他們的思路常常是“給我多點或少點”，他們被原先的產品所限制住了，他們只會要更多的你已經提供的價值。實際上，如果市場調查真的那麼有效的話，大公司應該永遠不敗，因為它們能支付更多的錢聘請最好的市場調查機構、進行更大規模的調查。因提出破壞性技術而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失敗的重要原因之一就是過於迎合最佳客戶的需求。因此，企業應站在消費者的視角上，觀察和思考消費者的真正需求，提供他們真正所需的價值，但不要太聽他們的。
新的戰略思維的優點還在於，通過重新組合顧客所獲價值（也就是買方價值），它能夠讓企業同時實現邁克爾·波特所說的兩種對立的戰略：低成本戰略與標歧立異戰略（也就是差異化戰略）。在競爭思維下，區別於競爭對手往往意味著提供更多的功能，更豪華，品質更高（有時高到遠遠超出顧客所需，比如英特爾的芯片速度），這些都意味著更高的成本。把重點放在為顧客所需價值的提供更好的性能，削減其他不必要的功能，可以同時實現低成本和差異化。
金昌為所設計的重建顧客所獲價值的四步動作框架就是以剔除開始的，它們分別是：剔除－減少－增加－創造。他提出，對於顧客所獲價值元素，企業要問這樣四個問題：哪些被產業認定為理所當然的元素需要提出？哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？哪些產業從未有過的元素需要創造？
那麼，如何從顧客視角出發、通過這種新的增長邏輯讓競爭對手變得無關緊要，找到新增長呢？我們發現有如下這樣四個方式：
1、發現顧客真正的需求是什麼。強化他們所需要的，弱化他們所不需要的。
2、發現顧客購買產品和服務的真正目的。滿足他們的目的，而不是表面的需求。
3、決定你要影響的購買決策者是誰。對許多產品而言，顧客鏈條上有多個環節，譬如英特爾芯片的買方鏈條上就有電腦廠商和最終消費者，英特爾的策略是從影響電腦廠商轉而影響最終消費者。
4、發現“非顧客”。對任何產品和服務而言，顧客總是要比非顧客的數目少得多，如果能夠吸引一部分非顧客，你將能開闢一個全新的市場。
發現高增長市場，首先是去發現顧客的真正需求，行業公認、必須提供給顧客的東西並不一定就是他們所需要的。
對於一些戰略性問題，每個行業都有著理所當然的答案，“顧客的需求是什麼”是這些問題中的一個。比如說，人們購買汽車是要一種運輸工具，住酒店都希望有良好的住宿環境，購買電腦想要的是更快的芯片速度等等。但是，顧客的真正需求可能隨著環境的變化而改變。有的時候，整個行業都一致公認的顧客需要的功能並不是他們真正想要的。如果企業能夠發現顧客的真正需要，就可能立刻打開新的市場空間，甚至成倍地擴大市場。
在汽車業一百年多年的發展史上，每一輪的成功者幾乎都是依靠重新發現的消費者的需求變化而徹底改變行業圖景的。在福特之前，汽車是奢侈品，是少數富人能夠擁有的玩意，價格高昂，性能不穩定，汽車廠商根據顧客的具體要求定制產品。福特推出了T型車，這款車被稱為“由最好材料製成的大眾之車”，它強調功能，都是黑色，款型單一。福特通過改變產業隱含的邏輯，為大眾造車，而不是繼續滿足整個行業當時認為的消費者把汽車作為奢侈品的需求，它獲得了成功。差不多二十年後，通用汽車的斯隆再一次發現顧客的需求正發生變化，大眾階級要的不再只是汽車的功能——也就是福特所說的“沒有馬的馬車”——他們對汽車產生了情感層面的需求。因而斯隆的戰略就是：通用汽車生產“為每個錢包、每個目的準備的汽車”，推出針對不同消費群體的汽車型號，每年都有新顏色和新款式推出。汽車的消費市場被大大擴大了，比如說，人們開始更頻繁地更換汽車。到了20世紀70年代，日本汽車廠商發現了新的需求，儘管消費者仍在購買汽車，但美國汽車廠商對車“越大越好”的隱含邏輯和飆升的油價產生衝突，日本人靠生產小型、節能的汽車贏得了市場。
當然，從這麼長的視角看汽車業能夠幫助我們從宏觀層面了解需求的變換以及汽車業如何應對，但很難有操作層面的借鑒意義。雅高酒店集團通過界定顧客的需求，從而創造非常成功的經濟型連鎖酒店Formule 1的案例，則可以告訴我們如何去發現並滿足顧客的真正需求。
1985年雅高推出經濟型連鎖酒店Formule 1之前，這個市場上的消費者有兩個選擇：一是選擇住在平均價格60－80法郎一晚的非星級和一星級酒店，二是花200法郎住二星級酒店，後者住宿環境優於前者。也就是說，消費者或者花較多錢舒舒服服睡一覺，或者少花錢忍受糟糕的床鋪和噪音。雅高發現顧客的真正需求——花不多的錢，睡一夜好覺——這兩類酒店都不能滿足。
雅高想滿足消費者的真正需求，因而去分析酒店行業為消費者提供了什麼。根據金昌為教授的分析，酒店提供的包括餐飲設施、建築美感、大堂、客房大小、前台服務的便利性、客房家具及便利設施、床位質量、衛生、客房安靜程度等，這些是酒店行業公認必備的元素。按照慣例，再小的酒店也必須都有這些元素，因此一星級酒店和二星級酒店提供的基本類似，也有大堂、餐廳、健身房等等，只不過所有的質量都要比二星級差些，所以與之相比總體價格能便宜一些。
但是，這些因素裡面哪些是消費者真正看重的？雅高發現，消費者真正要的是床位質量、衛生、客房安靜程度和便宜的價格。因此，Formule1沒有大堂、餐廳等，房間也小得多，這些做法能夠大量降低酒店的成本。另一方面，床的舒適程度、房間衛生狀況和安靜程度比二星級酒店也要高很多，這滿足了顧客的真正需要。最後，上面這些變化使它的價格僅稍高於一星級酒店。雅高Formule1改變了酒店業給消費者提供的價值的結構，成功地開創了一個全新的市場。
發現顧客的真正需求，讓企業提供給顧客的價值和他們所需的價值匹配起來，剔除和減少那些顧客並不能從中獲得價值的性能，可以創造出全新的市場機會。
企業可以通過發現消費者購買產品的真正目的是什麼，找到高增長市場。在這種情況下，企業會發現，在顧客的價值體系裡，它的真正對手並不是行業裡的其他人，而可能是你從未想到過的。
這裡的戰略性問題是，我們的顧客購買產品和服務的真正目的是什麼？或者說，我們的競爭對手是誰？這些問題的答案通常也是理所當然的，很少有人會問，也很少有人答出與行業中其他人完全不同的答案。
比如說，人們去電影院似乎當然是去看電影，然而更準確地說，人們去電影院是為了出去娛樂休閒。這樣，它的競爭對手就不再是其他電影院，而可能是錢櫃KTV、家旁邊的咖啡館，甚至商場，很多人的確就是把逛商場作為一種出去娛樂休閒的方式。這個小小的例子說明，你的真正競爭對手並不是你的同行。
仍以電影院為例，在電影業市場在整個休閒娛樂市場份額越來越少的大環境下，即便放映效果、電影廳的舒適程度比其他電影院更好，廳更多，價格比其他人低，提供更好的飲料，你比競爭對手更努力，你的增長前景和競爭地位也不會比對手好多少。那麼難道這個市場是一個只能賺取不斷下降的行業平均利潤的市場？
實際上，在認識到競爭對手並非其他電影院之後，企業可以通過滿足消費者的真正目的來獲得增長。在歐洲比利時市場有現成的例子，1998年布魯塞爾建成了世界上第一個超大型電影院Kinepolis，它第一年就贏得了50％的市場份額，並擴展了40％的新市場空間。它的成功是因為創造了全新的休閒娛樂體驗：普通的電影銀幕大小為7×5米，而它的銀幕則有29×10米這麼大；超大型座椅，大的地面斜坡和排與排之間大的座椅間隔保證每個人的視線都不會被擋著；25個電影廳同時放映。結果是什麼？比利時人不再是去看電影，而是說“晚上去kinepolis享受美妙時光”。當然，Kinepolis的成本結構也讓它的盈利更加豐厚，但它成功最根本的原因是它重新定義了競爭對手——其他休閒娛樂。在商業史上這樣的例子還有不少。比如，也許是至今最成功的航空公司美國西南航空公司，它定義自己的競爭對手不是其他航空公司，而是駕車旅行。
發現顧客購買產品的真正目的還有一個很好的例子。一家快餐連鎖店試圖提高奶昔的銷量和利潤，它先是試圖改進奶昔的產品特性：比如把奶昔做得更濃，增加新口味、降低價格、增加水果，但都沒有顯著的效果。因此一組新的研究人員加入進來去研究“顧客為什麼購買奶昔”。
在這個答案似乎很一目了然的問題上，這群研究人員得到了出乎意料的答案：首先，他們發現幾乎半數奶昔是大清早賣出去的，而且奶昔是這些早晨的顧客的惟一購買的東西，他們通常買了就走。與這些顧客談話後發現，這些人買奶昔的目的很獨特，他們買奶昔是為了在乏味而漫長的開車上班路上添點樂趣。實際上，在早上，這家餐廳的奶昔的競爭對手是無聊、香蕉、速溶早餐飲品、咖啡等等。但奶昔是這些所有可供選擇的產品中最好的，因為別的東西開車時沒法很方便地吃，吃奶昔用一隻手就可以，也不會濺漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分鐘，足以度過乏味的上班路程。只有在了解消費者的真正目的之後，這家餐廳才可能採取措施進一步增加早上奶昔的銷售量，或者創造出能夠滿足這種獨特目的的其他食品出來。
在其他時候，顧客因為其他的目的購買奶昔，這時它本來能滿足早晨顧客的特性現在反而成了障礙。在其他時候，父母會在點了主餐之後為孩子額外要一份奶昔，他們的目的是為了表明自己是個有愛心的父母，滿足孩子的要求，不是一整天都在對孩子說“不”。因此這個時候奶昔的競爭對手是冰激凌和承諾買給孩子的其他任何東西。不過奶昔並不能很好地完成任務，當父母們很快都吃完了，孩子們還在吸奶昔，吃完它需要很長時間，因此父母們等得不耐煩了，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。要更好地服務於顧客的這種目的，這家餐廳或許可以選擇銷售特製的兒童奶昔。
黑苺（BlackBerry）是手持移動電子設備領域最熱門的產品，它能讓人們在排隊、會議室、坐車時方便地收發電子郵件。要繼續改進產品，就要問如下兩個問題：它的目的是什麼？它的競爭對手是誰？問題初看也不難回答：第一個問題的答案是收發電子郵件，第二個問題的答案是Palm、iPaq等掌上電腦以及功能越來越強大的智能手機。但或許可以換個角度看從顧客的角度重新定義目的和競爭對手，顧客的目的是為了抓住小塊時間做點事。如果人們不用黑苺，他們會做什麼呢？可能拿起電話，看看報紙、做筆記或在會議室發呆幾分鐘，這些才是消費者眼中黑苺的真正競爭對手。
顧客購買產品的目的和你的競爭對手並不是一目了然的，發現顧客的真正目的，重新定義競爭對手，企業同樣可能創造全新的市場。
顧客也是由多個環節或群體組成的，一般而言每個行業都已經把這些群體中的一個看作購買決策者，比如製藥行業中的醫生、芯片行業的電腦廠商。但是，通過重新決定你要影響的購買決策者是誰，企業可以超越競爭。
你明確了顧客的需求、顧客的真正目的、競爭對手是誰之後，你還可以通過決定要影響的購買決策者是誰來改變整個產業的價值鏈。人們通常認為顧客就是顧客，把它看成單個的實體。但正如產品生產是由多個供應商、多個環節組成的一樣，顧客也可細分為多個環節或群體，如批發商、零售商、個體消費者等等。很多時候，你並不是把產品賣給顧客，而是賣給顧客群體中某一環節，你要決定誰是你要影響的購買決策者。
比如，英特爾芯片的顧客至少是由兩個環節組成的，電腦廠商和最終的電腦購買者。在英特爾推廣“IntelInside”之前，英特爾把芯片賣給電腦廠商，它要做的就是說服電腦廠商的採購人員採用英特爾芯片，這時它認定的購買決策者是電腦廠商。但在之後，情形變成了消費者去購買電腦時說，“我要買個採用英特爾芯片的電腦。”通過將要影響的購買決策者從電腦廠商轉換為最終消費者，英特爾才真正掌握了獲取電腦產業鏈最大的價值的可能。
當然，英特爾並不是很容易就完成這種轉換的。 IBM就曾非常強硬地拒絕將“IntelInside”標在計算機上，英特爾通過威脅停供芯片、轉而支持其競爭對手康柏迫其就範。在後來的奔騰芯片浮點運算錯誤導致的危機事件中，IBM宣布停止銷售以奔騰為芯片的計算機，導致已經逐漸平息的危機進一步擴大。另外，正如安迪·格羅夫在其自傳《只有偏執狂才能生存》中所說，導致英特爾在這個事件中6週損失5億美元的兩大長期因素之一就是，它推廣“IntelInside”改變產品形象，把英特爾變成一個消費品牌。
又比如在醫藥行業中，製藥公司通常把醫生作為買方群體的主攻對象，這是因為，由於他們的專業身份和在整個產業鏈中的地位，他們很大程度上決定病人會購買什麼樣的藥品。和英特爾在電腦產業中的情況類似，也有製藥公司通過把購買決策者轉換為最終消費者，而掌握了產業的控制權。
丹麥胰島素生產商諾和諾德（NovoNordisk）最初也是把注意力放在醫生身上，因為醫生決定糖尿病病人購買哪種胰島素。後來，它通過把注意力轉移到病人身上，擺脫競爭。當它開始這樣做時，諾和諾德立刻發現，胰島素是放在小藥瓶中給病人，注射很不方便，要處理針管、針頭、胰島素等，還要自己掌握劑量。由於需要每天注射幾次，他們必須隨身帶著針管、針頭，這讓他們有社會另類的感覺，心理上很不快。 1985年，諾和諾德推出諾和筆，這種像一支自來水筆一樣的新註射方法減少了病人的麻煩。幾年後，它又推出一次性預填充的注射筆。在之後，它推出Innovo胰島素計量器，可以幫助病人管理胰島素注射，以防錯過注射時間。通過把視線轉移到病人身上，諾和諾德從胰島素生產商轉變為糖尿病治療公司，從而席捲全球市場。
企業可以通過重新決定誰是購買決策者改變產業價值鏈，但並不是說所有的情況下企業都應該像英特爾和諾和諾德例子中所顯示的轉移到最終消費者。比如，在中國家電行業中零售商如國美、蘇寧影響力越來越大的時候，如果有個別生產商把購買決策者定位為零售商，它可能在一定時期內獲得競爭優勢。又如，在SAP推出一體化的企業應用軟件套件之前，其他企業都是把購買決策者定義為功能使用者如人力資源部門、財務部門等，因而推出一個個分離的、滿足不同最終用戶的應用軟件如HR系統、財務系統，SAP則把購買決策者定義為企業採購員，它的訴求點是一體化的系統能夠保證各個系統之間的數據互通、共享和協作，SAP因而開創出全新企業應用軟件業務。
通過問“為什麼他們（非顧客）不買我們的產品？”企業也可能發現龐大的新市場。
如果你已經獲取了最大的市場份額與利潤，看起來已經獲得在這個行業裡幾乎所有的機會，那麼，要獲取未來的高增長只能在其他行業尋找機會嗎？實際上，對任何產業來說，“非顧客”是比現有顧客龐大得多的群體，轉換視角、發現非顧客，你能使整個市場規模和利潤成倍擴大。類似地，這裡企業可以自問一個戰略性問題：為什麼他們（非顧客）不買我們的產品？
破壞性技術的提出者克里斯坦森用“非消費”指這種狀況，非消費指的是，消費者有某種需要，但過去一直沒有出現一個好的解決方案。因此，要發現非顧客，實際上就意味著和非消費進行競爭，你的競爭對手是非消費。找出他們不用的原因，然後消除這些阻礙因素，或者隨著時間的演變，技術上滿足這些需求已經成為可能，率先進入，你就可以開拓新的高增長市場。
索尼在歷史上多次成功地選擇與非消費進行競爭而開拓新市場。比如，在晶體管剛剛出現的時候，它在主流市場上毫無價值。在1955年，索尼推出了世界上第一個袖珍晶體管收音機，它體積小、耐用、低能耗都反映了晶體管的特點，但與主流市場相比，袖珍收音機的效果和用電子管的台式收音機相比很差，音量小，易受干擾。索尼並沒有把這個產品作為針對台式收音機的替代產品進行營銷，而是把青少年作為目標市場。他們買不起台式收音機，儘管袖珍收音機效果不夠好，但它至少可以滿足他們的需求：在父母聽不到的地方享受搖滾樂。佔領這些市場開始並不會對主流市場產生多大的影響，但很快隨著技術的改進，當晶體管可以和台式收音機媲美時，索尼就一下子把原有主流市場的顧客全部吸引過來。在索尼隨身聽這款成為文化現象的產品上，索尼也是吸引那些希望走路時聽音樂的非消費者。
在美國市場上，葡萄酒是一個穩定的市場，沒有太大的驚奇，所有酒廠都在諸如葡萄的質量、獨特性、釀酒工藝等上面競爭。但一家名為卡塞拉酒業的澳大利亞酒廠則發現非顧客。它發現，大多數美國成年消費者把葡萄酒看成是過分複雜的飲品，講究年份、口味、酒莊等等深奧的東西，總之它是讓人生畏的東西。這些特徵是長期以來葡萄酒作為受過教育、高收入專業人士所組成市場中的產品所慢慢形成的，也正是現有酒廠所相互競爭並試圖超過對手的。但是，光酒架上僅有細微差別的成百上千種葡萄酒就足以嚇退大部分人，使他們成為“非顧客”。卡塞拉酒業因而創造一種名為“黃尾”的葡萄酒，但它拋棄了葡萄酒的精英形象和復雜性，把自己定位與啤酒市場一樣的大眾消費市場，從而超越傳統葡萄酒市場、吸引廣泛的消費者群體。
佳能也正是通過吸引非顧客成功打入複印機市場的。佳能的台式複印機讓人們可以方便地在辦公室複印資料，而不必到公司的高速復印中心去，讓技術人員幫忙完成複印。它悄悄潛入了施樂所主導的複印機市場。後來，由於復印非常方便，人們複印的資料越來越多，市場隨之變大了。
總的來說，對於要尋求高增長的企業，它們可以做的是站在顧客的立場上，問這樣四個問題：顧客的真正需求是什麼？顧客購買產品和服務的真正目的是什麼（也就是競爭對手是誰）？誰是真正的產品購買決策者？為什麼他們（非顧客）不買我們的產品？
（注：本文所討論案例資料主要源自金昌為、莫博涅所著《藍海戰略：企業如何啟動和保持獲利性增長》、他們二位發表於《哈佛商業評論》的論文《價值創新：高增長的戰略邏輯》、克里斯坦森所著的《困境與出路：企業如何制定破壞性增長戰略》、《創新者的窘境》以及安迪·格羅夫所著《只有偏執狂才能生存》、唐納德·蘇所著《優秀的承諾》。金昌為提出了價值創新的觀點，認為應該從基於競爭的戰略思想轉向基於價值創新的戰略思想，他把發現新市場的戰略命名為“藍色海洋戰略”，與在現有市場的競爭的“紅色海洋戰略”對應。克里斯坦森提出了破壞性技術的觀點，他認為企業可以通過從低端破壞和新市場破壞兩種方式創造高增長。）