第7章 產業追逐者夏新
與這個浮躁的時代相應的是太多的投機熱情充斥了太多人的頭腦，許多企業不懈地追逐“新興產業”，但每一個成功並不是下一個成功的基礎。夏新電子（600057）是這類企業的一個縮影，夏新電子上市七年，其業績已經經歷了兩次先盈利後虧損的輪迴。夏新電子的決策人士曾說，任何企業都應該做產業的投機者，因為每個產業都有興衰，企業只有把握住產業機會，才能創造財富和價值，因此是否能抓住機會是企業成敗的關鍵。但問題是，這類中國企業持續不斷的產業追逐的最終出路在哪裡？
無論是九十年代的錄像機熱、影碟機熱，還是近幾年的手機熱、汽車熱、3C熱、3G熱、液晶電視熱，夏新沒有放過任何一個熱潮。在這些追逐中，有多少是歸因於產業更替的必然，又有多少是源於投機者的原始衝動，還有多少是產業之外的另有所圖。回顧夏新頻繁產業追逐的歷程成為解讀夏新所呈現出來的企業運作思路的基礎性和必要前提。
而梳理夏新屢次的產業追逐，一部分化為較大規模的實質性產業投入，一部分則表現為僅有少量的投入或基礎，實吸引眼球製造概念的傳播。這成為分析夏新紛繁的產業追逐的一個基本線索。
夏新最初進入的錄像機行業注定了它會進行產業更替，但是，不幸的是，在這一點的必然性使夏新的企業性格里卻衍生了不斷追逐產業的投機慣性。
成立於1981年的夏新最初的業務是組裝一些電子產品，主要是黑白電視機等。作為中國最早的一批生產電視機的企業，夏新一直未能將其品牌做得足夠響亮，其主營業務也一直未能明確界定，企業規模也一直比較小。直到1993年，趁著錄像機熱，夏新開始進軍錄像機行業，並成為為數不多的國家定點錄像機生產企業之一。
在錄像機市場開始企穩的夏新開始尋求進一步將企業做大的機會。上市成了夏新是時的選擇。 1997 年4 月由廈新電子有限公司、中國電子租賃有限公司、中國電子國際貿易公司、廈門電子器材公司、廈門電子儀器廠、成都廣播電視設備（集團）公司等六個股東共同作為發起人，經中國證監會（1997）176 號文批准，以向社會公眾募股方式設立廈門廈新電子股份有限公司，註冊資本原為1.87億。
錄像機在中國市場短暫產業周期注定了夏新必須尋求新的產業機會，由此夏新開始了追逐產業機會的歷程。 1997年上市後不久，夏新意識到迅速崛起的VCD將是錄像機的終結者，並成為眾多VCD產品淘金者中的一員。一年之後，在夏新轉型生產影碟機獲取了上市後的第一桶金，1998年夏新每股淨利潤高達1.02元。這一次的轉型的成功可能是對於之後夏新總裁李曉忠總結的關於企業發展戰略的基本理念形成直接的啟發：任何企業都應該做產業的投機者，因為每個產業都有興衰，企業只有把握住產業機會，才會創造財富和價值。因此是否能夠抓住投機的機會是企業成敗的關鍵。李曉忠1985年從上海交通大學電子工程系畢業後就進入夏新，隨後在質管部、經理、企劃部、出口辦等部門任職，並於1997年開始擔任夏新電子有限公司副總裁，2000年起升任總裁至今。
選擇影碟機並使夏新在上市伊始便獲得成功。於是，夏新開始沿著影碟機的相關行業開始延伸，並在1999年推出了是時相對先進的數字功放，組合成為夏新家庭影院，同一時期還進軍了是時剛剛興起的無繩電話。 1999年，夏新將2億配股資金多數砸向無繩電話機、家庭影院。
但是，由於90年代末，影碟機、家庭影院以及無繩電話市場進入者極多，競爭激烈，產品的利潤率不斷下滑，而夏新亦未能繼續前兩年大幅盈利的境況。 1999年夏新電子每股收益迅速下降至0.11元，並在隨後的2000年、2001年連續虧損，戴上“ST”的帽子。
如果以事後的眼光來評析，夏新善於抓住一個產業的市場成長機會，在產業高速成長的機會中獲得初步的成功，但是夏新缺乏產業縱深的能力。這一點表現在夏新影碟機及其家庭影院系列，也表現在後來取得短暫輝煌的手機產業。
再次尋求產業機會的夏新找到了另一個方向：手機。這個產業具有高速增長的潛力，並具有較高的利潤率，而且因為牌照的限製而使競爭並不過分激烈。
2001年3月夏新獲得GSM手機牌照。雖然夏新與眾多中國手機廠商在起步之初一無所有一樣，但是，同樣，手機的生產成為了一個開放的平台，手機的核心部件可以直接在全球市場上採購。而且，韓國手機產業的崛起也給了中國手機廠商一次借力發展的機會，韓國手機企業因為牌照的限制未能直接進軍中國市場，而他們依靠大量提供手機的設計、核心部件以及相關解決方案與中國企業進行合作。而中國企業依靠製造能力、渠道能力，迅速地將韓國的半成品組裝進入市場。夏新的幸運之處在於，作為第一款登陸中國市場的和弦手機，一家韓國企業拿著尚未成熟的A8半成品跑遍了半個中國，因為線路設計還存在瑕疵，除了夏新沒有廠家願意冒險。夏新的冒險成就了夏新A8神話，成就了夏新迄今為止最為輝煌的兩年。 2002年、2003年夏新共賺取淨利潤11億元。
而此時夏新的產業追逐獲得了豐厚的回報，也似乎找到了企業發展的方向。夏新2002年年報顯示，其手機銷售200萬部，占主營業務收入82%。而且，是時，李曉忠說：“作為一個企業家，最重要的是確定企業發展策咯。一旦確定下來，還要善於把這樣的策略變為現實”。圍繞手機產業的成功，夏新對外提出了以弱博強的“次核心技術”策略競爭論和“應用先鋒，精緻為本”，專注於高端手機市場，並力圖使夏新建立富有競爭力的手機生產產業價值鏈。
但是，2004年國產手機的大面積滑坡，夏新也未能倖免，而且成為引領這一滑坡勢頭的企業之一。 2004年，夏新又開始進入下降通道。夏新2004年第三季報顯示，第三季度出現4163．78萬元的虧損，每股虧損0.10元。 2004年1－9月毛利率由去年同期的37.76％下降至10.06％，主營業務利潤同比下降56.8％，淨利潤比去年同期下降91.73％。雖然夏新2004年全年仍然以1585.43萬元的淨利潤保住了“盈利”的名頭，但是其手機存貨高達18億，現金流銳減11億，淨利潤暴跌97%。
根據夏新電子的年報，其去年出現經營困難主要是兩個方面的原因：一是整個手機行業的競爭加劇，毛利率大幅下滑；另一方面是由於公司內部的策略調整，加大3G研發的投入從而造成了經營負擔。夏新年報顯示，其研發投入是以“專項應付費”的名目進行財務統計，據計算，該項2004年的投入約為1.61億元。對此筆資金的投向，夏新電子新聞發言人王治全表示，主要用在了3G手機和部分2.5G的應用技術方面。
但是，僅僅在2003年，夏新就有5.9億元的淨利潤，其作為研發的資金儲備無疑是相當豐富的。那麼究竟是什麼使得夏新陷入困境的呢？
同樣是2004年財報數字，去年夏新經營活動產生的現金流量為-6.6億元，而2003年這一數字則是5億元，同比下滑了231.81%，巨額的現金在經營活動中流失了。在進軍手機產業的三年內獲得巨額盈利的情況之下，並沒有將更大的精力投入到產業縱深的發展之上，而是看到了新的產業機會，投入到新的產業投機之中。
在夏新業績大好的2003年，夏新開始了一系列進入新產業的企圖。 2003年6月，夏新宣布要進軍筆記本電腦市場，並同時推出了自己的第一款筆記本產品V6。2002年8月，夏新液晶電視開始立項。 2003年8月17寸液晶電視進入批量生產並上市銷售。 2004年，夏新宣布，夏新將投資6億在廈門新建20萬平米的液晶電視基地。
對於電腦、液晶電視這個夏新沒有任何基礎的產業，但是因為其有膨脹的市場機會，較高的產品利潤率，符合夏新產業追逐的目標。而對於手機這個顯然仍然具有強大潛力的產業，夏新顯然又開始分心了。由於競爭的進一步激烈，而且下一階段的競爭更加決定於手機企業技術跟進與產品創新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手機顯然會成為有如對待影碟機一樣：夏新會繼續做手機，但是進一步的產業發展，夏新已在另尋新歡。夏新家用系統事業部總經理陳強表示，在影碟機、手機利潤下降後，夏新已經將正在興起的液晶電視作為今後的重點發展方向，在兩年內使其成為公司繼手機、電腦後的第三大產業支柱。
夏新手機短暫輝煌之後的是迅速的產業“分心”，而且在手機兩年豐厚利潤的支撐之下，夏新的追逐目標變得更多。作為上市公司，需要不斷的概念炒作，夏新不僅熱衷於產業投機，而且更熱衷於對概念的追逐。
2003年7月，夏新換標，正式將“廈新”更名為“夏新”，英文標識由Amoisonic改為Amoi。夏新總裁李曉忠解釋換標的原因是：走上了3C產品多元化發展道路的夏新，未來的發展需要一個更廣闊的品牌作支撐。
3C融合是夏新樂意宣傳的概念。 2004年，夏新對自己的介紹是：夏新電子是一家股份制上市公司（600057），目前主營手機、小靈通、液晶電視、家庭影院、傳真機、MP3、筆記本電腦、汽車電子等消費類通訊、數字視聽及IT等3C融合的產品。
2004年6月，夏新在北京舉行了“數字藝術，動感夏新——夏新3C新品大型發布會”。夏新宣布因為其有涉及電視、AV、IT、手機、消費類電子等眾多產品而在3C融合上將進一步推進。
但是，一個明顯的問題是，3C融合的進步是基於企業的技術推動力，而在核心技術上少有建樹的夏新，僅僅以產品線的長度來支持3C融合，是製造概念還是企業發展的源動力市場顯然可以作出判斷。
而根據夏新電子的2004年財報顯示，其去年主營業務收入為50.55億元。以如此的企業規模，要投入多個需要巨大投入的手機、液晶電視、筆記本電腦等行業，夏新能承擔得了嗎？
2000年夏新宣布將進入GPRS市場，並與美國朗訊微電子（貝爾實驗室）簽署了關於GPRS的技術合作協議，與朗訊網絡系統英國公司簽署了“關於共同拓展國際市場的備忘錄”。但市場上的表現證明其事不了了之。
在2004年的汽車熱中，夏新的一紙公告引來股市的一片詫異。 2004年3月29日，夏新電子發佈公告稱，公司擬以自有資金投資1．75億元，與南汽集團共同組建合資公司，聯合生產汽車車身等產品，同時宣布的新項目還有無線寬帶，該公司擬以自有資金投資3000萬元設立合資公司，公司佔合資公司65％的股份。但此事並無下文。
剛剛進入平板電視領域的夏新在宣傳上就迫不及待地將平板電視視為重新規劃彩電領域市場格局的機會點，夏新將自己與夏華、海信等並稱，以創維、TCL、長虹、康佳為代表的CRT“老四家”，稱將引領平板電視時代的產業變局未來在何處？
夏新電子的一位管理者曾對媒體表示，夏新的戰略是尋找產業中的發展機會，哪裡有利潤就往哪裡鑽。夏新電子兩次轉型至影碟機、手機的成功，使它似乎可以有理由說這種話。但是，在不斷的產業追逐中，夏新電子的競爭力是什麼呢？未來哪一個產業是可以依託的呢？
下一步，“夏新電子”究竟想幹什麼？沒有人能準確地回答這個難題，恐怕連“夏新電子”自己也說不清楚，實際上，夏新的產業發展理念中，設置了一個3C的大籃子，如果再來一個其它的市場機會，夏新可能也不會放過。
但是，在夏新目前的主業或者決定投身一搏的產業中，夏新有多少成功的機會呢？
影碟機已經日薄西山，夏新早已不將其作為主業，而在當前夏新電子銷售收入超過80％的手機似乎是可以依託的，但是，2004年夏新手機的大幅下滑以及前三季度的虧損，手機產業在夏新的企業戰略模式中似乎即將失去可以依託的基礎，而且即使在手機領域，夏新電子也是眾所周知的拿著韓國機型打天下，其在手機領域的優勢仍然只是限於營銷與外觀設計領域。當然夏新不會放棄手機產業，夏新強調要在手機領域深度拓展，手機產業未來的機會在於手機功能的添加與不太遙遠的3G，但是夏新的競爭力究竟如何，誰都沒有把握。
在2002、2003年從手機產業中獲得巨額利潤的夏新開始未雨綢繆地為未來更多的佈局，這也就出現了在手機市場競爭激烈、利潤下滑的情勢之下，夏新開始了在液晶電視、筆記本電腦等諸多領域的準備工作。夏新電子將這種多方位伸展觸角的多元化戰略歸結為具有相當前瞻性的企業發展戰略——以3C融合為核心的“相關多元化”。這種企業戰略導致的夏新電子不大的企業規模卻擁有相當龐雜的產業組織體系。夏新目前的組織結構是一種“子公司製”和“事業部製”的混合體：由移動通訊有限公司和家用系統事業部、便攜系統事業部、IT事業部分別面對通訊、消費電子和IT三個市場。
即使是夏新寄託厚望的筆記本電腦，也是從OEM開始，“現在至多也是做加工改造的活兒”，一位業內人士評價說。而夏新當前不斷加大力度推廣的液晶電視，夏新強調的是自己的系統集成能力，因為夏新出品的液晶電視，其中LCD顯示屏主要採用韓國三星電子，系統控制芯片選擇的是美國Pixelworks公司，電視信號解調單元選擇美國Micronas。而顯然，進軍液晶電視，夏新沒有CRT的基礎優勢作為依托，沒有之前的液晶電視的技術積累，在液晶面板控制在日本、韓國以及台灣的企業手上，而夏新又沒有強大的採購能力的情況下，僅以所謂的次核心技術（外觀設計）來開拓市場，這種容易複製的競爭力能支撐夏新走多遠呢？
總之，產業追逐戰略導致所處的行業一旦出現波動，企業自身就會出現更大幅度的下滑，夏新電子在碟機和當前的手機領域的表現就證明了這一點。不斷尋找高盈利的產業進行投機，使得企業在任何一個產業領域都無法建立較強的核心競爭力。而從企業的發展戰略來說，正如《少林足球》中那句經典台詞，做人如果沒有夢想，那跟鹹魚有什麼區別？但是，如果追逐的夢過多，那可能會因精力不濟而致神經衰弱。
任何企業都有自己在成長過程中形成的性格，慣長於在機會中生存的方式似乎成為夏新式發展的深刻烙印，在一個消費者不成熟並逐漸成長的商業環境中，利用一個概念抑或是宣傳廣告成就企業輝煌的實例，已經司空見慣。 “機會主義的淘金熱”在經濟的浪潮中讓無數企業盆滿缽溢，也讓無數企業幾經沉浮，在這樣的環境下，我們思考的不是“機會主義”是否理性，而是在把握市場機會之後的，企業是否能夠具有足夠的勇氣和深遠的眼光有所為，有所不為。追求“相關多元化”的學究字眼，在現行商業成為企業“投機”的時髦說辭時，我們必須清晰判斷企業的資本實力、核心優勢、管理能力、品牌營銷等缺一不可得要素，是否提供相應支持。在夏新中，來自對於手機業務的依賴致使經營風險的提高，以及在其以“3C”為概念的快速擴張中來自的其它兩塊業務：IT業務和消費電子業務嗷嗷待噗時，2004年夏新的主營收入手機盈利的表現進一步增強了眾人的懷疑。來自多元化後管理的難度以及利潤下滑等多重壓力，我們就不難看見夏新的慌亂。或許從一開始，“3C”戰略就是一個企業夢想，單純以建立終端產品形成3C融合，在不成熟的環境，只能是催促企業前行的宏偉使命，這需要考驗企業足夠的耐性。 “欲速則不達”在這一點上，夏新似乎走的匆忙。在“三足”不能並舉的情況下，依靠夏新一直堅持的中高端手機路線理念和品牌營銷能力，以及其在3G的技術積累和未來3G手機的前景，“雙腳”或者“單腳”（手機業務）前行的方式，是否會重新塑造一個全新的夏新產業王國，或許又是一個大眾重新關注的命題。
夏新的“機會主義”給了人太多聯想空間。 70-80年代初在“機會主義”面前，成就了很多國際大企業的多元化經營，他們即享受了機會主義的快樂，又承擔了其後期帶來的沉重負擔，最後在“陣痛”中回歸。夏新的案例，在缺乏核心技術的國內企業中，不是單獨存在的個性化現象，而是國內企業共性的表象，在這種局勢下，國外企業的經歷是否也給了國內類似企業一些啟示？中國的經濟成就，造就了今天產業機會主義盛行的土壤，夏新不是第一個，也不是最後一個。在這樣的“淘金時代”，若是單純的為了投機而生存的企業顯然無法在一個機會瞬間即逝、強者為尊的時代長治久安，這更需要考驗企業的耐性和眼光，把握機遇，掌握方向，縱深發展，才能長成參天大樹，企業才能基業常青。
讀了周濤先生的《產業追逐者夏新》一文，我感覺此案例一點都不新鮮，相反是非常地熟悉。因為，這幾乎是近十年中國家電企業、乃至中國企業戰略管理的一個縮影。毫不誇張地說，在當今中國，此類案例俯首皆是。
作為一個曾經的戰略管理的參與者和現任的戰略營銷諮詢顧問，我毫不懷疑以夏新李曉忠總裁為代表的中國第一、二代企業家在本企業戰略決策時的理性、經驗和責任心，而且也部分地認同在市場經濟初級階段採用“機會主義戰略”對企業原始積累的價值；甚至，我寧願相信他們採用的“機會主義戰略”是一種有計劃地、聰明地完成原始積累、實現真實的企業戰略的手段，而不是目的（即真實的戰略）。
遺憾地是，事實並非如此。 “機會主義戰略”就是他們真實的戰略。不僅僅是夏新，很多比夏新規模更大、知名度更高、歷史更長的企業莫不是如此——比如春蘭、海爾、TCL……甚至連給人們印象最穩重的聯想也不例外。
部分階段性結果我們已經看到：夏新現在沒幾個人知道他是乾什麼的，春蘭什麼都乾但好像現在什麼都沒干成，TCL在早已公開做出戰略檢討的情況下股價仍跌得慘不忍睹，而穩重的聯想在學費交過幾次後表態說現在要先學會“二元化”、將來再去學“多元化”。
二十五年市場經濟的洗禮，少量的企業已經開始覺醒，多數的企業仍然沉迷其中，為什麼會是這樣？我認為有兩個原因：一是環境驅使，二是不懂戰略。
毫無疑問，企業和企業家選擇“夏新式機會主義戰略”實際上也是在社會主義市場經濟初級階段的環境的一個產物。讓我們來檢視一下是不是如此：（1）“遍地是黃金”的機會誘惑（殊不知，對有些企業實際是陷井）；（2）政府對部分市場和行業准入的門檻設計進一步提高了部分企業進入此一市場或行業的誘惑；（3）中國低成本、低風險的融資環境使企業“拿錢”非常容易（不管股市、銀行還是其他政策性融資）；（4）早期又易又快的賺錢經歷，既麻痺了企業家的風險意識、又誇大了企業家的個人能力；（5）以“產值”為核心指標的考核制度助長了企業家和大股東（政府官員）目標一致的“政績工程”；（6）企業家個人及小集體對“個人利益多元化”的無止追逐加快了企業對“公司產業多元化”的不懈追求；（7）對憂國憂民、勇於進取、果斷決策、百折不撓等企業家精神的過度追求也會成為企業“過度多元化”的精神毒品；（8）中國傳統的面子文化、功名文化、官商勾結文化，以及人類在原始積累階段的本能，都是企業家追逐“規模”、“知名度”和“產業多元化”的物質的和精神的鴉片。
雖然，我們現階段當權的企業家們已經經歷了一段時間的戰略體驗，不少人已經拿到了MBA乃至DBA學位，也見聞了不少世界500強的戰略故事，甚至部分企業還花了錢請了諮詢公司做過戰略管理諮詢項目。但我還是不客氣地說，現階段的大多數中國企業家頂多是剛剛開始有了一點戰略意識，對戰略管理的基本知識恐怕都還沒系統讀完，比較專業地進行戰略管理實踐還談不上，關鍵是因為我們經歷市場經濟的時間還是太短。
不信，你可以做兩件事來檢視一下：
一是把“戰略管理”的書或一個完整的章節讀完，然後對照一下你的公司，看看自己的公司做得怎麼樣？
二是花點時間了解研究一下自己的同行或者幾個中國的知名企業，看看他們到底做得怎麼樣？
夏新式的機會主義選擇顯然是不理性的。事實上，夏新通過延伸品牌進入新產業，在很多情況下是行不通的，因為顧客頭腦中對夏新形成的定位，會阻止夏新在新行業的發展。由於顧客認為影碟機和錄像機同樣是圖像輸出設備，兩者存在相關性，加上競爭不太激烈，所以夏新能夠在影碟機上獲得成功。夏新手機的成功，則完全是依靠產品差異化，搶先抓住了一個市場空白。然而在其它競爭激烈的產業，比如電腦和液晶電視機，夏新就幾乎無所建樹，因為顧客頭腦已經被其它強勢品牌牢牢佔據，夏新已經沒有機會。
產業衰退在所難免，這時候企業就應該徹底轉型到新產業。要想轉型成功，企業必須集中所有資源在顧客頭腦中進行重新定位，這是一項艱難的挑戰。夏新想抓住所有產業機會，結果卻會是抓不住任何一個機會。進入一個產業相對容易，但要在一個產業內紮根，構築起競爭優勢，並非易事。特別是對於夏新這樣中等規模的企業來說，要真正把握一個產業機會，往往需要傾注企業的所有資源。夏新在手機上獲得了意料之外的成功，本可以藉機實現戰略轉型，全力進軍手機業，或許是條出路。遺憾的是，在3C融合的名義之下，夏新進入了手機、電視、電腦等等眾多產業，卻沒有在一個行業處於強勢地位。隨著競爭的加劇，各個行業開始優勝劣汰，沒有競爭優勢的夏新將遭遇被淘汰的命運。
產業機會主義的盛行，反映出中國企業的戰略缺失，造成中國企業普遍缺乏競爭力。中國企業一窩蜂地追逐熱點行業，卻無視於自己能否制定出正確的戰略，以便在顧客頭腦中佔據一個獨特定位。沒有定位，必然遭遇挫折和失敗。波導造汽車，奧克斯造汽車的無果而終是表明此路不通的強烈信號。在全球一體化競爭環境下，已經不容許中國企業去多產業出擊，中國企業的出路，不僅僅要聚焦在單個產業上，更要在顧客頭腦中佔據一個定位，在盡可能狹窄的戰線上做深做透，這樣才能抵禦強大的國際競爭對手的衝擊。企業資源圍繞定位進行整合，這樣才有績效。比如，汽車業中的寶馬和富豪正是因為在顧客頭腦中牢牢佔據了“駕駛”和“安全”的定位，並圍繞定位配置企業資源，才取得了今日的巨大成功。
中國企業需要的不是更多機會，而是聚焦和定位。