第24章 中德隱形冠軍比較

當我想要找兩家公司作為代表來比較中、德隱形冠軍企業差異的時候，腦海中馬上就跳出來這兩個名字——三一重工和普茨邁斯特。如果從過去十年在中國混凝土輸送設備市場的表現來看，這兩家企業的此消彼長正好折射出許多“進口替代型”中國隱形冠軍公司的成長法則，以及世界冠軍企業在中國市場某種程度的“水土不服”。另一方面，如果從整個企業的歷程、目標、策略來觀察，這兩個個案又比較典型地反映了中國和德國部分優秀中小型企業在價值觀和發展思路上的差異。 1958年，25歲的Karl Schlecht在德國南部斯圖加特近郊的Aichtal成立了一家叫做KS-Maschinenbau的公司。 Schlecht本人是一位機械工程師。就在公司成立的第二年，伴隨著他的碩士論文誕生了世界上第一台灰漿機。 1963年，公司改成了現在的名字——Putzmeister，中譯名“普茨邁斯特”。這個名字在德語裡的意思是“灰漿專家”。而從它成立的第一天起，這家公司的業務一直沒有離開過灰漿、混凝土機械這個領域。普茨邁斯特的“大象”牌混凝土泵從上個世紀70年代初開始暢銷全球，公司也逐漸成為世界混凝土輸送設備市場的領袖企業。無論是市場佔有率、市場地理覆蓋、技術先進性、產品線的豐富程度都處在行業的前列。於是，普茨邁斯特理所當然地成為赫爾曼·西蒙所收錄的德國隱形冠軍公司名單中的一員。

因為專注於細分市場，所以在大約半個世紀的時間裡，普茨邁斯特一直保持著穩健但並不算迅猛的成長速度。和卡特彼勒之類的綜合性工程機械巨頭相比，普茨邁斯特到現在仍然也只算是中型企業。 2004年整個集團（PM Group）的合併收入（consolidated revenues）是7.55億美元。當時的員工總數為2357人。 1998年，也就是公司成立40週年的時候，創始人Schlecht老先生正式宣布退出公司的日常管理，改任監事會主席。而且，Schlecht把他的股份捐給了以他的名字命名的公益基金會。現在，普茨邁斯特的股權結構是：大約99％的股份歸屬於Schlecht及其家族的基金會，另有不到1％的股份屬於Schlecht太太。

與普茨邁斯特相比，中國混凝土輸送泵市場的領先企業——三一重工集團要年輕得多。這家公司1994年前後成立於湖南長沙。它的母公司三一集團原先的主業是人造金剛石等硬質材料。公司創始人梁穩根、唐修國、向文波等人看準了中國工程機械市場的巨大潛力，並且選擇了混凝土輸送泵作為切入市場的第一個產品。原因在於當時80%的中國施工企業還在用相對落後的塔吊進行混凝土的運輸，而先進的混凝土泵由於存在技術壁壘，國內廠家幾乎沒有生產能力，整個市場基本上由普茨邁斯特等價格高昂的進口品牌一統天下。這樣的市場格局給有可能實現技術突破的本土廠商留下了極大的空間。 三一重工隨後的迅猛發展證實了決策者們的眼光。在不到五年的時間裡，以它和中聯重科為代表的一批本土廠商很快替代了大部分的進口品牌，“奪回”了中國混凝土機械市場90％的份額。筆者在2003年《贏周刊》“隱形冠軍”欄目開篇詞中就曾提到這兩家企業。

2003年7月，三一重工在上海證券交易所成功上市，成為公眾公司，也成為中國工程機械行業的第一家民營上市企業。公司董事長梁穩根通過控股股東三一集團間接持有三一重工42.73％的股權，是公司的實際控制人。 2004年，三一重工的主營業務收入達到26.56億元人民幣（約3.2億美元），其中82.5%的收入是由混凝土機械產品貢獻的。目前，公司大約擁有員工5000人。 普茨邁斯特的產品早在1970年代就通過香港的代理進入了中國市場。在1990年代中期以前相當長的一段時間裡，以普茨邁斯特和另一個德國品牌施維茵為代表的進口產品佔據了中國混凝土機械市場的絕對話語權。不過由於價格太高，那時候混凝土泵的需求量比較小。

謹慎的德國人真正在中國建立子公司的時間有點晚，那是在1995年底。隨即，普茨邁斯特在上海松江建立了它的全球第三家生產廠，表明它對迅速增長的中國市場的重視。然而具有反諷意味的是，恰恰從這個時候起，中國本土廠商的力量開始以更快的速度膨脹。所以儘管普茨邁斯特在中國的銷售額在隨後的幾年裡有所增長，但是市場佔有率卻一直面臨下降的趨勢。到2004、2005年，普茨邁斯特在中國混凝土機械市場的份額大約退守到6％～8％1，而且主要集中在高端的泵車產品上。 事實上，這一現像不是孤立的。全球工程機械產業的“大冠軍”卡特彼勒（Caterpillar）公司在中國市場的表現就非常類似。儘管20多年來卡特彼勒在華投資業務的收益持續增長，但佔有率並不高。 2002年，卡特彼勒在中國的市場份額不足6％，與卡特彼勒在全球31％的市場份額極不相稱。下表大概反映了這種反差的原因：一方面，中國市場大量的工程企業都還屬於價格敏感型的用戶，國際企業過於高昂的價位令它們難以承受；另一方面，許多國際企業在中國市場的市場營銷能力恐怕還有待提升。

2004年普茨邁斯特的年度報告顯示，這家公司在全球市場上唯一出現銷售負增長的地區就是以中國為主的遠東地區。銷售額比上一年度下滑了大約1/3。年報中對此的解釋是中國中央政府對基礎建設的“冷卻政策”（cooling off）。而根據一些證券分析師的說法，當年國內混凝土機械市場的容量也確實有所收縮，但是幅度只有5％左右。這說明高端的外資品牌在面臨東道國收縮性經濟政策的時候遭受的打擊格外沉重。 事實上，同一年三一重工的混凝土機械產品雖然增幅有所放緩，但是由於採取了非常積極的營銷政策，所以從市場地位的角度來看，反而相對受益。它在拖泵和泵車市場的份額分別從2003年的20%和40%上升到2004年的23％和50％。

在全球市場上，兩家公司的相對市場地位則完全顛倒過來。 普茨邁斯特的全球市場佔有率長期高達40％左右，而且90％以上的銷售收入來自於海外。 2004年，歐洲（除德國以外）和北美市場的業績貢獻最大，占到總銷售額的大約3/4。而遠東、近東和“其它”（非洲等）市場的貢獻相對小。這一定程度上說明高質然而高價的“德國製造”在客戶對價格比較敏感的“新興市場”上競爭力相對弱。 三一重工在公司大約3年後開始國際化的嘗試。第一步是在香港成立子公司開展租賃業務。 2000年初正式成立國際部，逐步推動出口。雖然最近幾年每年的出口額都在成倍地增長，但是絕對規模仍然不大。 2004年的出口額為1400萬美元。 2005年截止12月份達到2300萬美元。即使如此，佔其公司總收入的比重仍然不到10％。而公司在全球混凝土泵送機械市場的總佔有率也大約在10％以內。

恰恰與普茨邁斯特相對應的是，三一目前主要的海外目標市場集中在印度、非洲、東歐等發展中地區。 2005年三一重工最大的一個海外訂單——價值500萬美元的74台80C拖泵——來自於西非國家安哥拉。該國也是這一年所有中國工程機械廠商最熱衷的出口市場。 普茨邁斯特和三一重工都用了不太長的時間就成就了在各自本土市場上的冠軍地位，但是它們隨後所走的道路卻大相徑庭。 40多年來，普茨邁斯特一直堅持著非常典型的隱形冠軍式的戰略。第一個特徵是聚焦，或者說聚焦基礎上的差異化。如前文所言，普茨邁斯特的產品線從未涉足過灰漿、混凝土機械以外的業務。而在這個領域裡，它一直保持著全球最傑出的技術和產品質量。閉式液壓系統、S管分配閥等技術都是由它首創。 2004年末由《工程機械與維修》雜誌發起的一項“中國工程機械市場外資品牌調查報告”顯示，“普茨邁斯特在混凝土泵送領域的領先地位依然無人撼動，混凝土領域的調查對象幾乎全部選擇了普茨邁斯特。”甚至在三一、中聯等中國一流同行的企業培訓教材中，普茨邁斯特也是無法迴避的一個名字。

第二個特徵是全球化。早在1967年，普茨邁斯特在它的本土市場——德國市場就已經達到了40％的佔有率，大致相當於目前三一重工在中國市場的水平。這個時候企業要想繼續保持比較快的成長，只有兩個選擇——要么進入新的領域，要么向海外擴張。而對於決心聚焦利基市場的企業來說，海外是唯一方向。雖然在公司的編年史中我無法看出第一家海外分支機構成立於何時，但至少可以判斷出在1970年代初，普茨邁斯特已經擁有法國、英國、西班牙、巴西等四家海外子公司。而整個企業對海外市場的依賴也在明顯地逐年增加。現在，德國以外的市場對普茨邁斯特總銷售額的貢獻已經達到了90％，而十年前這個比重還只有60％。 與普茨邁斯特相比，三一重工進入混凝土機械這個領域的時候所面臨的機遇和挑戰截然不同，而企業所憑藉的優勢也不一樣。但是，當中國國內市場的份額上升到一定程度的時候，三一同樣需要尋找新的成長空間。國際化還是多元化？這是一個問題。與普茨邁斯特不同的是，在這個分水嶺上三一選擇了多元化。

1999年前後，三一的混凝土拖泵已經占到中國市場25％左右的佔有率，基本上可以說是國內市場的冠軍了。此時，除了進一步開發高端產品——混凝土泵車之外，三一的決策者們開始瞄準了新的領域。過去5年當中，三一最重要的兩次多元化嘗試分別指向通訊產品市場和汽車市場。雖然這兩個市場的需求確實增長迅速，但是客觀的說，三一在這兩個領域的開拓到目前為止還不能算是成功。與它在混凝土機械市場的業績和地位完全不可同日而語。 2000年，投資8000萬元人民幣的三一光電子公司在北京成立，生產光纖通訊網絡所需的各種光器件。但是很快就發現銷售不如預期的理想，於是就在2002年，三一光電子公司更名為“三一通訊公司”，接下來又把產品重點轉向IP網絡設備。因為三一通訊不是三一的上市業務，我們無法找到公開的數據。但是據2005年初《IT經理世界》雜誌的報導，“三一通訊一直處在虧損的狀態”。

同樣就在2000年前後，三一對汽車產業產生了濃厚的興趣。由於國家對整車生產企業的牌照限制以及地方政府對“強勢企業”的支持，三一最後“圓夢”汽車業的方式頗有本章所說的“中國特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收購了湖南汽車製造有限公司、長沙汽車製造總廠，成立三一汽車製造有限公司成為“湖南省委、省政府重點支持生產重型汽車及底盤的龍頭企業”。在決策者們的設想中，這個事業部的主打產品是利潤豐厚的豪華大巴。但是此時的中國客車市場已經是龍爭虎鬥的局面。隨後的兩年當中，三一的客車除了在省內由於得到政府支持而獲得一些訂單之外，其它市場鮮有斬獲。在2005年中，一度傳出了三一準備轉讓其汽車業務的消息。 需要指出的是，名義上進行這一系列非相關多元化投資的主體是三一重工的母公司——三一集團。但是因為三一重工自90年代中期以來一直是集團無可爭議的核心企業，貢獻了集團80％以上的銷售額和幾乎所有的利潤，而且兩家公司的戰略決策者幾乎完全是同一群人，甚至可以說是同一個人——集團董事長梁穩根先生，所以這段經歷大致可以視為一個混凝土機械行業的“隱形冠軍”多元化擴張的過程。 雖然我們說普茨邁斯特是高度聚焦的企業，但是這並不意味著它們只有一個類型的產品。在普茨邁斯特集團的報表中，除了混凝土泵（泵車）貢獻了80％的銷售收入之外，還有20％左右的收入來自砂漿機械、高壓清洗設備以及“其它業務”等三個業務部門。但是顯而易見，這三個部門有關的產品和服務與公司長期積累的核心能力與資源息息相關。例如砂漿泵2無論從所適用的技術還是從目標客戶來看都是大同小異，而普茨邁斯特生產的高壓清潔設備主要就是用來清洗凝固後的混凝土、砂漿的。所以即使我們要把這種產品線延伸的行為稱作“相關多元化”的話，那也是緊密圍繞企業核心資源的相關多元化。 而三一重工的業務部門設置卻有一些明顯的差別。除了混凝土泵和泵車之外，三一還有壓路機、挖掘機、推土機等分屬於工程機械產業其它品類的產品。雖然它們在技術、生產設備、渠道、品牌等方面可以有多少不同的共享，但是區別也是相當明顯的。比如在三一內部開發混凝土泵和壓路機的也許是完全不同的兩個工程師隊伍。而且，在上市之前，三一重工就曾把原屬於它旗下的挖掘機、旋挖鑽機等業務分離出來，變成為另外一個公司——三一重機的一部分。事實上，三一重工在選擇上馬何種工程機械產品的時候更加看重的是該產品在中國市場的毛利率，而不一定是與自身現有資源的關聯性。比如壓路機，三一一開始就只生產市場價格最高的全液壓大噸位振動式壓路機。並且和混凝土泵一樣，很快成為同類、同規格產品當中的市場領先者。 不過，兩家公司在與產品線相對應的組織機構設置上有某種相似之處。 1995年，普茨邁斯特老闆兼首席執行官Karl Schlecht決定將各個業務單元（混凝土輸送、清洗設備、灰漿機、工業用泵等）拆分成各自獨立的事業部。儘管這種拆分有可能帶來內部不必要的相互競爭及資源上的重複和損耗，但他更擔心如果繼續集中管理的話，企業隨著規模的擴大可能滋生官僚作風，拖長決策時間，疏遠與客戶的關係。無獨有偶，三一重工董事長梁穩根於2003年也以比較專斷的方式做了同樣的決定。 普茨邁斯特和三一重工在戰略方向上的差別和聯繫不難從它們各自企業的價值觀和企業文化中找到線索。 普茨邁斯特的公司宗旨是“服務、改進、創造價值”。在它的官方網站上，無論是關於企業概況的描述還是關於企業歷史的介紹，其中主要強調的內容都是他們在混凝土機械領域貢獻的創新和精益求精的品質。在企業成長的目標方面，普茨邁斯特似乎更注重它在自己所主導的這個細分市場的地位，而不是企業的絕對規模。比如公司創始人Schlecht的2004年度致詞當中開頭第一句話就是：“我們的普茨邁斯特全球大家庭2004年的成長又一次超過了世界平均水平。”2005年，72歲的Schlecht在接受中國《建築時報》記者採訪時也明確表達過他對企業成功標準的判斷：“普茨邁斯特的經營規模在世界上不算大，但它是一個財政十分健康的公司，在行業內是一個產品質量和技術領先的公司。” 從企業口號來看，三一重工同樣是一個非常追求產品質量、精益求精的企業。比如，三一的廣告語便是“品質改變世界”。而且在三一重工的網站上關於產品質量還有一句非常擲地有聲的話：“質量是價值和尊嚴的起點，是唯一不可妥協的事。”事實上，三一重工的混凝土機械產品能夠脫穎而出也確實有賴於它們相比國內競爭對手更加優越的品質和技術。 不過，從三一更多、更深層次的企業文化現象來看，真正令這個企業感到驕傲的似乎並非具體某個產品領域的技術先進性、質量可靠性或者客戶價值，而是它對民族工業所作的貢獻，是它的企業規模和影響力不斷擴大所帶來的社會關注。比如，三一官方網站上關於企業介紹的部分我們看到的幾乎全部是關於企業資產、銷售收入、人員數量與結構的數字。三一有一句與眾不同的標語叫做“疾慢如仇”，表達的是一種強烈的成長渴望。公司的靈魂人物梁穩根曾經表示2004年三一集團的總收入就要達到100億。他並且豪情萬丈地宣稱：“未來10年是中國產生1000億元規模企業的10年，是產生世界一流企業和企業家的10年。中國企業成為世界一流企業的潛力、環境和條件，前所未有！”3從這些話語我們不難看出，三一更關心的是躋身“世界一流企業”的時間表問題。至於碰巧選中了哪個產品和行業，這是次要的。用所謂“中國式管理”的術語來說，前者是“道”，後者不過是“術”。 其實，擁有如此宏大理想的企業注定是不會繼續專注於像混凝土機械這樣的利基市場的。因為這個市場目前全球的容量也不過20億美元左右，而且增長並不是那麼迅速。 無論在中國還是在世界其它地方的混凝土機械市場上，全球隱形冠軍普茨邁斯特和中國冠軍三一重工都還在繼續他們的競爭演義。 一方面，種種跡象表明普茨邁斯特對中國市場的重視正在與日俱增。 2005年Schlecht在接受采訪時明確表示：“我特別看好中國市場。我堅信在較長的一段時間裡，中國的建築機械市場將保持持續穩定增長的勢頭。”“大象公司”在上海投資了亞太地區最先進的混凝土泵車裝配設備，生產基地的擴建完成之後，產能比原來增加了2倍。上海將成為PM公司在整個亞太地區和東南亞的生產、銷售和售後服務中心。 2005年秋天，普茨邁斯特還在北京成立了它在中國的第一個分公司，這是PM開始著意加強它在中國市場相對薄弱的營銷和售後服務的一個標誌。 另一方面，三一重工對海外市場的興趣也在前所未有的增長。到2005年底，三一已相繼在印度、摩洛哥、沙特、哈薩克斯坦、烏克蘭等地建立營銷服務網絡，出口業務已拓展到東歐、非洲、東南亞、南亞、中東、俄羅斯、韓國、南美等地。以泵送機械為主，包括平地機、壓路機等路面機械在內的三一所有產品現均已實現出口。在世界最高建築——高度超過700米的迪拜塔這樣的項目中，三一重工的混凝土泵已經在和普茨邁斯特的產品同場競技。而且三一重工的高層管理者還在不同的場合透露出對普茨邁斯特勢力最強大的地區——歐洲和美洲市場虎視眈眈。事實上，隨著中國本土工程機械市場增速放緩已成大勢所趨，三一重工在需求更大、銷售信用更好的海外市場能否有所突破已經成為它能否在整個集團繼續承擔“現金牛”角色的重要因素。 雖然普茨邁斯特和三一重工都曾經以混凝土泵送機械作為成長的基石，而且都在各自的市場成為領先者，但是兩個企業的氣質有著明顯的差別。成立於1958年PM顯得老成持重，雖然它在中國市場的表現有保守之嫌，但是這個企業的專注沉著讓人感覺到踏實。而迅速崛起的三一則顯得激進、張揚，儘管它在中國市場和海外市場都取得了令人尊敬的業績，但是它高調的擴張行為讓人覺得忐忑。考慮到它過去相當不成功的多元化嘗試以及目前來自資本市場和企業家理想的雙重壓力，人們難免有這樣的擔憂：倘若百億、千億元公司圓夢之日，便是這優秀的企業被它過於沉重的夢想壓垮之時，之前一切的努力是否失卻了它本源的意義呢？ 注：本文選自鄧地、萬中興著，藍獅子財經創意中心策劃，浙江人民出版社2006年4月出版的《專注——解讀中國隱形冠軍企業》一書，第九章《德國製造VS中國製造——中外冠軍比較》。