第9章 怡冠：一場黯然神傷的世界杯營銷

居安思危，潤田必鬚髮展壯大，才會有更大的生存空間。潤田考慮過生產可樂、果汁等飲料。但是，那時的可樂、果汁市場競爭已經達到“白熱化”的程度，作為“後來者”，潤田沒有必勝的把握。 然而一次偶然的機會造就出了後來的“廣東潤田怡冠保健品有限公司”。 那一年，潤田的一位領導在巴西考察時了解到一種名叫“瓜拉納”的神奇飲料，其原料是一種獨產於亞馬遜原始熱帶雨林，具有怡神醒腦、補充體力功效的神奇功能性水果。 “瓜拉納”被帶回了國內，潤田試圖發展植物性功能飲料。隨後潤田公司市場調查發現，上世紀90年代初期，全球功能性飲料市場起步時還不到20億美元的銷售額。然而10年不到，2001年全球功能性飲料的銷售額已超過了150億美元，年均以兩位數的百分比增長，更有專家預言到2005年，全球功能性飲料市場可以達到250億美元。在中國，當年功能性飲料銷售收入只有區區12億元人民幣，市場空間何等廣闊。當時這類飲料在中國的市場格局是，除紅牛一枝獨秀，佔據了70%以上的市場份額外，其他一些品牌加起來市場份額不足30%，甚至有人樂觀估計，功能性飲料在中國至少還有10億元的市場空間。基於功能性飲料在中國發展時間短，市場競爭少，從飲料市場的發展趨勢來看，功能性飲料極有可能成為繼碳酸飲料、純淨水、果蔬飲料和茶飲料之後的消費者新寵等等原因。潤田決心進入功能性飲料市場。

2001年初，潤田公司進入了實際操作階段。為研製產品，潤田委託湖南農業大學萃取中心進行產品研發。經過攻關，不久，新品研製成功。這種被賦予“怡神醒腦、補充體能”的神奇功效的飲料取名“怡冠”。一則“怡冠”與“一罐”同音，易於上口；二來有取“怡神安體，勇蓋三冠”之意。 隨後，因市場看好，由風險投資公司，深圳安誠信投資公司、江西源遠投資公司出資，國家體育總局體育科學研究所，江西豐江實業公司共同參與組建的廣東潤田怡冠保健品有限公司成立了。 2001年8月，市場啟動。被套紅的招聘廣告吸引來的一批優秀人才迅速匯集起來，這包括先前在樂百氏負責通路建設，被任命為營銷副總經理的管貞福；原香港俊銘企業管理顧問公司高級顧問師，被任命為營銷經理的廖建寧等。

一切具備，怡冠的大好風光似乎就在眼前。而就在眼前的2002年世界杯或許正是一個入市的決好契機。 金六福的人曾經說過：“選擇體育營銷，並在2001—2002選擇米盧，使我們好像從一個狹長的黑匣子裡找到了光明的出口，頓時眼前豁然開朗，我們開玩笑說人類的視野長度有8公里遠，可是我們的眼光至少應該有8年那麼長”。既然金六福的人有八年的眼光，那麼，怡冠呢？ 作為一家剛剛面市的功能性飲料公司，在它所面對的功能性飲料市場大約10個億左右裡，紅牛飲料在過去的時間一直一枝獨秀，並保持著4-5個億的銷量，怡冠應該如何做？當時的公司營銷經理廖建寧認為，“首先，我們選擇了日本電通公司作為我們品牌的代理人，紅牛也是選擇了日本電通，不同的是他們是一家電通控股的中國廣告公司，就在這個過程中，日本電通向我們提出，最好選用米盧作為該產品的形象代言人。如果說，以前的米盧與國內企業的結合還是國內策劃人或廣告人的認識的話，日本電通的建議則確實從另外一個層面證明了米盧、以及他背後的世界杯在今天的商業價值。”

這是一個概念上的炒作，而在產品的具體操作上，廖建寧表示，“首先，我們不是僅僅炒作一下就完，借用米盧是一個借勢的過程，關鍵是在產品以及營銷通路上的運做，以及以後的系列性，米盧是一位象狐狸一樣狡猾、多變的人，這在球場上可以看到，而怡冠飲料所要面對的消費者則是一些在腦力上要與他人博奕，從而善於思考的一個群體，在這個定位上，米盧與怡冠是相通的。”從這個分析上來看，似乎企業的操作者是謀定而後動。 作為怡冠的總經理，同時又身兼深圳安誠信投資公司董事長的管貞福是一個學者出身的學院派經理人，對於市場的預期，他表示，保守數字應該最少是1個億吧。而投入呢？對米盧的投資大約在100萬人民幣。 “喝怡冠，與米盧同行世界杯”、“怡冠，來一罐！”，剛剛上市的怡冠飲料借米盧的威風在短短的時間內已經在成都、北京、上海、廣州、江蘇、浙江等地建立了20多家分公司，而3月份的西安糖酒交易會更因米盧的到場加速了怡冠的市場動力，“一個億絕對不是問題”，負責營銷的廖建寧因米盧的“加盟”，信心十足。

不管怎麼樣，一場綜合的圍繞著世界杯的商業運動在2002年如火如荼的展開了。 當世界杯小組賽進行得如火如荼之時，在廣州看球的怡冠高層卻是大汗淋漓。最不願意看到的一幕卻偏偏發生，米盧率領的中國足球隊兵敗如山倒，在世界杯3場比賽中淨丟9球，中國足球顏面掃地。而所有與米盧相關的產品，也因對米盧鋪天蓋地的批評而美譽度盡喪。 事前，怡冠高層對米盧的世界杯成績還是有有所準備。一旦米盧在韓國兵敗，則立即撤下米盧系列廣告，換上主要以功能訴求為主的廣告；同時，為了挽救市場，怡冠的高層還準備了2000萬元的救市資金。然而，令怡冠高層始料末及的是，怡冠的功能訴求篇廣告由於涉及到保健品方面的功能，需報請國家有關部門批准。然而直到世界杯結束之後，有關的保健批文卻遲遲沒有下文，而此時其它廣告尚未製作出來，萬般無奈之下，怡冠不得不停止廣告播出。

一個新產品沒有廣告的強力拉動，就像鳥兒折斷了翅膀。此時全國各地的經銷商再也按捺不住，要求退貨的呼聲連綿不斷。 這場廣告禁播的風波，作為金六福酒的成功策劃者，葉茂中這樣表示：“對於禁播這個問題，實際上並不是單獨對米盧這個人的，而是針對外國明星在中央電視台一哄而上這個現象，因此，就傷害來說，是一個群體的傷害，也就不存在某一個企業特別傷心的問題，因此，也就沒有脾氣可發。唯一的方式就是抓緊時間去想別的應對的辦法”。 怎樣應對呢？金六福是走在比較前面的一個，事實上，就世界杯商機而言，一般集中在世界杯前一個月、中間的一個月與結束後的一個月，前後兩個月是企業的品牌打造時期，中間的一個月則是產品的促銷時間。對於中國的企業而言，由於中國隊的進入以及其本身的特殊情況，世界杯前的兩個月都應該算是比較黃金的時間，而金六福在中國隊一進入世界杯就開始了操作，則又將這個時間提前了更多。從這個意義上說，金六福沒有太多的損失。

而在2002年3月份才開始在中央電視台開播米盧廣告的潤田怡冠卻有太多的傷情之處。 當時剛剛接受美國《華爾街日報》採訪完的管貞福還是比較坦然：“對於怡冠來說，我們公司本身就是風險性投資促生出來的，對風險的把握我們有著充足的認識，禁播名人廣告並非沒有先例，如張惠妹等等，因此，在怡冠與日本電通廣告合力利用米盧作為形象代言人之初，我們就考慮到了這一點，譬如，如果米盧的中國隊在世界杯上表現太糟怎麼辦，成為黑馬又將怎麼辦，我們都將這些因素納入風險的範圍。” 管貞福也認為，在禁止播放的同時，企業早就考慮到了具體的營銷做法，體驗是一回事，把體驗貫穿到企業的產品線上是另一回事。第一，直接面對消費者做活動與促銷，在利用2002上半年通過米盧這個中間環節獲得了認知上的初步成功基礎上，下半年的主要任務是把產品與消費者連動起來；第二，把與米盧的相關的的一些東西去掉，輸出大型活動促銷；第三，利用好米盧這次事件炒做，成為旋渦的一個部分，使品牌知名度得到更大的張揚。

但是，怡冠畢竟是2002年才成立不久的一個新的公司，並在這個基礎上組建了新的團隊，然後，又由這個嶄新的團隊打造了“怡冠”這個嶄新的品牌。 就這“三新”而言，怡冠是一個名副其實的中小企業，既然是一個中小企業，又似乎是不惜一切的扔出100萬人民幣把米盧與怡冠連接起來，這種“賭”的背後會帶來什麼後果怡冠是否想過呢？ “怡冠，來一罐！”，隨著米盧的嘶啞聲，米盧給怡冠又帶來了什麼呢？ 客觀的說，首先是怡冠的知名度得到了彰顯。怡冠利用米盧之前就有一個計劃，上半年利用這種影響提高知名度，下半年，則隨著世界杯的淡化而淡化米盧在企業品牌中的影響，事實上，這個他們已經達到了預期目標，在廣告出來後，國內有數量眾多的廣告公司與他們保持了聯絡，產品在深圳等地的知名度也達到了80%以上。

其次，在營銷網絡內獲得信任度。對於一個沒有任何名氣的新的公司、團隊與品牌，怡冠向國內營銷網絡所能證明的東西還太少，但利用米盧之後，在短短的5個月的時間裡，他們在全國建立了自己的營銷網絡，雖然，運做效率還有待時間的整合，但，整個框架的搭建已為產品的全國性推廣提供了基礎。 再次，一個營銷團隊已經組建成功。公司成立之初，由於是一個完全嶄新的公司與品牌，在企業招兵買馬時，怡冠是處於一種乙方的地位，對於比較好的人才公司要下很大的力氣來說服他們，並喋喋不休的強調公司的前景。但米盧的廣告出來之後，這讓他們看到了企業的前景與領導層信心，在當時，甚至健力寶等一些大的飲料公司的中層幹部以及業務骨幹也開始向這邊靠攏，在吸納人才方面，米盧廣告起到了無可替代的作用。

最後，一個最重要的因素就是，在消費者面前，怡冠確立了自己的形象。消費者才是怡冠最重要的客戶，把握了他們才是最終的利益所在。 由風險資本聚合在一起的怡冠銷售隊伍，基本上都是以空降兵的方式組合起來的，這麼一支倉促搭建起來被外界質疑為“草台班子”的隊伍，在遠遠沒有成為一個穩固的團隊的狀況下就開始了為1.2億而努力的短促突擊，同時與資本方的溝通、對市場的調研也都需要時間的情況下，倉促上馬的結果可想而知。因此，作為一個新的企業、新的組建的團隊、以及有著明確的銷售任務的壓力情況下，怡冠的營銷管理層認為，與其它的同行或者是競爭對手相比，他們沒有比耐力的資格，只能拼在市場上的爆發力！於是，隨後怡冠以極高的投入進入市場，在這個過程中，為了謀取1.2億銷售額的完成，怡冠銷售採取了撒胡椒面似的鋪開全國市場，甚至以投入數百萬人民幣的代價，來換得進入國內各大賣場，目的就是想一次搞定。

但僅僅四五個月後，隨著中國足球隊的慘敗，廣告的禁播，資本方在投資了2000萬之後，6月份的銷售業績讓資本產生了疑慮，資本信心的開始動搖，直接引起資金投入的壓縮，原來準備繼續在下半年投放和一旦中國隊失利的情況下救市的2000萬也被束之高閣，從而迅速冷卻了怡冠管理團隊的熱情和信心，最終導致怡冠在國內市場銷量的全盤崩潰。 2002年7月份，就在怡冠的周年慶典期間，怡冠營銷管理層全體提出了辭職！ 8月，怡冠在蘭州召開緊急會議，免去了負責市場銷售的副總管貞福、市場部經理廖建寧的職務，與此同時，一大批分公司經理被解僱，昔日的怡冠團隊在一年之后土崩瓦解。從產品上市到2002年7月，這支從四面八方聚集起來的營銷隊伍僅完成不到2000萬元的銷售收入，距離原本1.2億的銷售目標還遙不可及。一個快速組成的團隊又被快速的解散，隨後，怡冠公司開始對市場進行清理，原本的21個分公司也大都或停或轉，種種原因造成的後果，在這起集體辭職事件下暴露出來，一場轟轟烈烈的世界杯營銷幾乎就在序幕拉開的過程中謝幕了。