第21章 《快品牌》的四個細節

2003年，當我在位於韓國水原的三星展覽館參觀時，這是我頭腦中最大的疑問。在三星展覽館，我彷佛走進了一個時空隧道，看到三星幾十年前的電視機、電腦等產品，那是亞洲企業所獨有的烙印，甚至可以在不少中國企業身上找到這種影子。但是，自從1997年亞洲金融危機後，三星就像被上了發條的機器，劃出了另外一條“一飛沖天”的軌跡。 在以後的幾年裡，我把眼光盯向幾家和三星電子類似的企業身上，蘋果、索愛、摩托羅拉、Google、eBay、寶馬、星巴克、宜家，我對他們也同樣有著類似的疑問。 很不幸的是，很多中國品牌卻是遭遇到速度的詛咒。比如孫宏斌，順馳中國董事長，敗績：10億元的資金缺口導致“順馳模式”失敗。郭家學，東盛集團董事長，敗績：東盛科技巨額占款黑洞。李焜耀，明基董事長，敗績：明基購併西門子手機部門失敗。

在這個“快魚吃慢魚”的時代，“速度”不僅是品牌的核心，更事關生存大計。 在尋求“快品牌”的過程中，有四個故事對我影響巨大。 “三星速度”的背後，是一些具體的數字。 2001年品牌增長率為23%，2002年為30%，2003年為31%，2004年為16%，2005年為19%，2006年為8%。這種增長速度，簡直無人可敵，在2005年的“全球最有價值品牌榜”上，三星電子149億美元的品牌價值排名20位（1999年為32億美元），首次超越索尼，2006年則達到162億美元。 關於速度，三星電子CEO尹鐘龍有一個廣為人知的“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館裡能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往就成了“乾魚片”。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成“生魚片”，這樣才能售上高價。

但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當作領先一步的另一種說法。在尹鐘龍的眼裡，“速度經營”不只是領先一步那麼簡單，而代表著一種新的遊戲規則。 為了解三星成為“快品牌”的一些新規則，我在3年時間內，採訪了數十位三星電子的中高層經理。他們嘴裡有一個類似的詞彙：有所區別。 三星在品牌上就採取了“有所區別”的戰略，放棄常規的營銷推動策略，採取了品牌引爆點策略。傳統的營銷策略是靠營銷推動，因此品牌努力的重點是營銷、廣告上的投入，這就需要非常多的資源和時間。在數字時代，三星電子將重點放在極端：即那些對品牌有非凡影響力的關鍵點上。比如高端人群、高端品牌，從而實現品牌的低成本、高增長。 2006年3月，在德國漢諾威的CeBIT展會上，我遇到三星電子全球CMO、專務李宗錫（Gregory Lee）。問及李宗錫眼中的“速度”，李宗錫表示，三星品牌下一步目標不是量的增長，而是質的提高。李宗錫把三星電子的超越目標放在了那些品牌內涵更深廣的品牌上，比如寶馬。

談及速度，不能不關注另一個“速度之王”——成吉思汗。 2005年，在英國，英國廣播公司播出一部關於元太祖成吉思汗的歷史劇，除了一些正面的描述外，甚至有歷史學家評論，成吉思汗具有當今公司總裁的許多管理才能。的確，成吉思汗的“速度經營”組織模式，即使在今天或未來都有著非同一般的意義。 800年前，看起來並不強悍的蒙古騎兵，卻組成了一個令對手聞風喪膽的組織團隊，而成吉思汗的核心武器就是“速度經營”。 歷史上，由成吉思汗的孫子拔都率蒙古大軍在十三世紀發動了數次大規模的西征，史稱“黃禍”。利用“閃電戰”策略，蒙古軍團憑藉較少的軍隊和漫長的後勤供應戰勝了所有的敵人（1260年對穆斯林的愛因加魯特戰役失利未計算在內），並促進了歐洲和近東的軍事革命。根據一些資料顯示，在幾次西征中蒙古軍隊的數量通常很少，總數不過最多20萬人左右（歐洲戰場從未超過15萬），單次戰役的人數則更少。

事實上，成吉思汗也是三星“速度經營”的老師。成吉思汗這種速度理念，曾經被不少三星電子的高層經理所推崇，比如三星電子前任中國總裁李相鉉、三星首席企劃劉必和。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的“速度經營”不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。比如： 1．全球化視野。從1167年-1227年，成吉思汗佔據的領土範圍為777萬平方公里，而亞歷山大為348萬平方公司，拿破崙為115萬平方公里。 2．驚人的機動能力。蒙古軍隊作戰時，隊形不嚴整，講究部隊作戰的機動性和戰術的靈活性，據說，他們能在三天之內從匈牙利撤出270英里。 3．網絡化的快速溝通能力。雖然當時沒有互聯網，但是成吉思汗成功搭建了一個信息網絡，蒙古軍隊充分利用命令傳達、燈火、煙霧以及各種顏色的旗幟等，使得各個部隊保持及時密切的信息交流，從而做到完美協調。

4．靈活運用的“外包”。蒙古人大量地編入漢族和其他北方少數民族，使用漢族先進的攻堅器材擔任攻城的任務，使他們在西方無論是野地狼戰還是摧城拔寨，幾乎所向披靡。 5．利潤共享的激勵計劃。在十三世紀，對成吉思汗的軍隊來說，搶掠被征服民族的財物，甚至俘獲活人，是他們收入的主要來源。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額。 6．選擇和集中的戰略。不管是一場戰役或者是一次戰鬥，成吉思汗都在遵循一條原則：以聚攻散。集中優勢兵力，攻取敵人佔劣勢的兵力。 2005年10月，由於收入和營利好得讓投資者吃驚，Google市值首次突破了1000億美元大關，最高達到了346.43美元，收報於339.90美元。

按照收盤價計算，Google的市值為980億美元，而Google開業僅七年，就比開業66年的惠普的市值高出了近200億美元。此前的最快紀錄是雅虎的八年。 14個月以前，Google的IPO價格為85美元。 作為我“快品牌”研究的一個案例，Google的快速發展提供了一個顛覆性的視角：傳統的迷失。 傳統的營銷策略正遇到新的阻力，比如，在營銷專業人士看來，廣告正在變得越來越缺乏效力：通過電視廣告，越來越多的家庭開始使用TiVo互聯網電視，並藉此跳過大多數廣告；通過互聯網，越來越多的人通過一些軟件外掛來過濾垃圾郵件和攔截彈出式廣告；通過報紙廣告，越來越多的人在放棄報紙，把目光轉向了互聯網和雜誌。

像福特這樣的品牌老兵，雖然廣告投入近乎天文數字，品牌形象卻步履蹣跚起來。相反，那些品牌新貴如Google、eBay、星巴克則通過新的品牌策略樹立了強大品牌，他們甚至不依賴廣告，而依賴於口碑營銷。 對Google最美麗的副總裁Marissa Mayer的採訪讓我印象深刻，Marissa不只臉蛋漂亮，資歷也很漂亮：1999年，Marissa作為Google的首位女工程師加入Google，在人工智能和界面設計領域已獲得多項專利。現在，她的職位是產品和用戶體驗主管。 談及Google的品牌飆升之謎，Marissa把它歸結為兩個原因：一是Google把搜索功能做到最好。二是Google的用戶體驗非常好。對用戶來說，Google並不是一個公司，而更像是他們的朋友。

Marissa的職位也代表著Google的與眾不同的定位，不是產品部門，而是產品和用戶體驗。事實上，真正引爆網絡的力量並不容易。 Google為此甚至做了許多創造性的舉動，比如，強調“不作惡”的價值觀，實行70/20/10創新法則，聚焦於病毒營銷等等。 2006年6月30日上午11時，一場競拍緊張地進行著。這次競拍是為了贏取和股神沃倫·巴菲特共進午餐的機會。在經過數次不斷出價後，網名叫fast is slow的人報出了62.01萬美元，競拍結束了。後來才發現，fast is slow正是步步高公司的創始人段永平。 “Fast is Slow”是股神巴菲特的理論。後來，在第一財經的電視節目中，《第一財經日報》總編輯秦朔問起這個名字的由來。

秦朔：你這次參加競購的時候，你的那個名字叫“fast is slow”，快的又是慢的。你用這個名字，這個到底是什麼原因呢？ 段永平：什麼叫快的又是慢的？快是慢嘛。它其實就是欲速而不達。它原意是“too fast is slow”。就是說呢，太快了就等於慢了。這個例子很簡單，開車，你說開的快好，還是開的慢好？你太快了，你肯定就要出問題。我們做企業也好，做投資也好，每天、每時、每分，你都在開車，所以快是沒有意義的。你只要合理的速度，你只要能夠駕馭的速度去開。那我做企業，這麼多年我們用的是這樣的原則，我做投資也是這樣。所以，最重要你能夠駕馭你的這輛車，你的路況，你自己的精神狀況，有很多種因素，而不是去盲目的追求快。

這個概念對我的啟發非常之大，事實上，《快品牌》中的所有案例，也遵循類似的規則：快就是慢。 因此，本書的9個案例，不僅把焦點聚焦於那些“速度大師”的創新之道上，更把眼光延伸至他們的組織架構，事實上，品牌不僅要做好外部工作，更要強化內部修煉。這9家公司案例也表明，只有內外兼修，方能真正實現快速。 觀察這些“快品牌”製造者，雖然各有鮮招、創新百出，但是，他們也都遵循一些共同的“快就是慢”法則，這就是“快品牌”四法則：與眾不同、成為酷品牌、發力網絡、製造獨特體驗。