第22章 中國企業家的8個反思

1996年，是“九五”計劃第一年；10年之後，“十一五”計劃又規劃開局。對中國企業而言，這是一個從賣方市場走向買方市場的10年，是一個企業從“愛拼才會贏”發展到成本、服務等“細節決定成敗”的10年。這10年，正是改革開放以來，中國企業第一次群體再造、第一次大規模新陳代謝的10年。這10年中，中國無數風光一時的企業，因這樣或那樣的原因悲壯或可悲地倒下，甚至消失。他們的失敗，為我們提供了研究當代中國企業問題的樣本。本文即為“紅高梁”快餐創始人喬贏，在企業失敗後所做的關於“商界明星”們共同的失敗基因的8個反思。 這是我進入商界以來，體會最深刻的一個問題。也許有些讀者會不以為然，認為“這跟我沒什麼關係”。對不起，你錯了，這跟我當初的思想一樣。創業以來，我不知道寫過多少份商業報告或可行性分析，幾乎每當寫到風險分析時，對企業面臨的政策和法律風險都一筆帶過。

我相信本人是“根正苗紅”：12歲。開始讀馬克思的書；13歲以後，心中最崇拜的人就是馬克思；15歲當兵，19歲就讀解放軍坦克指揮學院，成為一名軍事指揮官；此後，獲得南京政治學院的哲學學士學位，又在解放軍信息工程學院當了4年教官……不可能出現法律問題。但最後恰恰就在這個地方出了問題——原來自認為最放心的地方，卻成了“阿喀琉斯的腳後跟”。我做夢都沒有想過，自己會坐到法庭的被告席上接受法官的判決。 後來我慢慢明白了，而且還有了一個很高尚的體會：我為我們國家走向法制化而高興。市場經濟就是法制經濟。為什麼不高度重視法律問題呢？想通了以後，不僅不感到委屈，而且還自覺地研究了我國的法律。我讀了《刑法》、《刑事訴訟法》、《民法》、《民事訴訟法》、《國際商法》、《行政處罰法》、《婚姻法》等。真的，我希望所有經商的老闆和企業家們，再忙也要多學一些法律。不能光學一些民法和公司法的知識，還要懂一些刑法的知識，特別是我國的新刑法。即便你並沒有犯罪的故意，也還有過失犯罪的可能。如果不認真掌握刑法的有關條款規定，你隨時可能坐在法庭上。

我國加入世貿組織以後，許多企業都開始重視國際商法的學習。沒錯，不懂商法就很難在國際上做生意，就很難讓你的產品走向世界，更談不上創國際知名企業了。我記得美國假日酒店的一位前財務總監曾給我形像地比喻過在國際上做生意的規則。他說，國際貿易規則就像牆上有個“洞”，形狀是“圓”的，大家都想通過這個“洞”，你通過了，因為你遵循了這個規則：“圓”；你沒通過，因為你是“方形”的。 我跟一些國際知名企業接觸時，發現他們不僅法制觀念極強，而且自己還有一系列確保“安全經營”的有效制度，這些制度本身就已經成了企業的“法”，任何人都不能“越軌”。比如，對一個項目是否投資，他們必須經過律師樓的嚴格考察，如果律師樓沒有簽字，再好的項目，企業也不會投資。這種觀念都是法制經濟的內容，也是國際通行的做法，更已成為企業用法律保護自身安全的有效手段。

投資不慎或投資失敗，導致企業破產的案例實在數不勝數，“紅高梁”也是因為投資問題而導致失敗的。 事實上，第一家“紅高梁”的開設，從投資角度看是非常成功的。當時我借了40萬元，其中押金20萬元，而店鋪實際投資儀20萬元，結果開業的第四個月就收回了投資，當年獲得稅後利潤189萬元。這件事給我一個啟發：不要等有了錢再開始創業，只要項目好，不愁沒有錢。兩手空空照樣可以打天下！ 我想這個體會不會有什麼錯，而且還有點時代意義——在知識經濟時代，創新力、信息和知識就是最大的財富。但列寧有句名言：“真理往前多走半步，就可能變成謬誤。” 由於我堅信我的投資理念——“不要等有了錢再開始行動”，並且在投資實踐中不斷將這個理念絕對化，由此演繹了一出“騎虎難下”的悲劇。

1996年下半年，由於輕信合作夥伴三個月2000萬元投資到位的協議，結果在資金嚴重不足的情況下，我將當時“紅高梁”所賺的全部資金投資到10個分店的租賃押金上，平均一個店交40多萬元，起租期是三個月。可後來起租期到來，合作夥伴違約了，三個月內2000萬元一分沒到，致使“紅高梁”完全處在進退兩難的危險境地。進，需要1000萬元；退，社會影響太壞。 現在反思這種狀況，其中最重要的一個原因就是深受以前“投資理念”的影響。本來這麼大的投資項目，不僅要嚴格論證，而且必須確保萬無一失，在資金沒有著落的情況下，僅憑一個投資協議絕不能輕易啟動這個連鎖項目。事實上，我啟動了這個項目而且由此上演了一系列悲劇：不做吧，“紅高梁”就會被曝光，落下一個不守信用的壞名。有的“業主”為了支持自己的民族快餐，本來跟世界著名的西式快餐都已簽過合同書了，知道“紅高梁”要來，寧願賠違約金也要把店舖租給“紅高粱”……我們經過分析，認為“紅高粱”沒有退路。

在這件事上，我犯了三個錯誤：一是輕信了合作方；二是過分相信自己過去的投資“經驗”：三是同意用“集資”的辦法來解決後續資金問題，結果觸犯了法律，不僅沒有使“紅高梁”擺脫困境反而走向了“萬丈深淵”。 過去的中國企業界特別流行一個觀點，叫做“零利潤經營”，意思是做企業先不要把利潤放在第一位，要迅速擴張，把規模做大，要造聲勢，造品牌，然後賣股權做上市公司。 1997年時，我不僅接受了這種觀點，而且毫不猶豫開始去實踐這個“策略”。 實踐是檢驗真理的標準。 “紅高梁”的教訓充分證明：“零利潤經營”觀念，對中國很多企業都是不適合的，甚至是有害的。因為中國企業沒有抗風險能力，把小企業當大企業運作，全線出擊，撒大網撈小魚，往往徒勞無功，甚至導致失敗。通過幾年來的羥營實踐，我認識到：企業必須依據自身的能力量力而行，應該以“利潤”為目標，找准自己的“利潤區”，而不是追求“規模”。

提到利潤區這個名詞，我想給讀者談談《發現利潤區》這本書。 我是2000年讀到這本書的，讀完之後，我十分感慨地說，如果能早三年讀到它，我可能不會像今天這麼被動。這本書給我最大的啟發在於，它改變了我的經營價值觀。作者認為，有許多企業的失敗，原因就是把企業規模作為追求目標。認為規模大，利潤就一定大，這種錯誤觀念對企業特別有害。 企業正確的目標就必須是追求利潤，而不是規模。衡量一個企業的發展戰略正確與否，就是看你的利潤是增加了還是減少了。作者還告訴我們，隨著時代的變遷，市場的變化，利潤區也在不斷地做位移運動，如果企業領導人，不能及時地發現新的利潤區，企業的規模越大，危機就越大。作者特別強調建立利潤管理體系，有效、統籌運用各種資源，否則，就會陷入失敗或困境之中。

無論你是經營一個快餐店，還是經營一個大的企業集團，不是該不該懂一些財務管理的問題，而是必須精通財務管理。 從某種意義上講，一知半解、似懂非懂比一無所知更有害。為什麼這麼說呢？因為當你一點不懂時，你還會認真聽取財務人員的意見。而一旦你自認為懂了一些時，你就可能讓財務人員服從你的決策。結果財務人員只好昕你的，哪怕這是錯誤的意見。 我在財務管理上吃盡了苦頭。比如，財務管理中有一個“金律”：不能把短期借款用於企業的長期投資。然而，1997年以後，“紅高梁”的固定資產，大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資，財務管理跟不上，總部現金流（即營運資金）減少，利息負擔加重，最後導致企業運作失靈。 民營企業老闆必須設置合理的會計結構，建立嚴格的會計製度。應該把財務管理放在企業的核心地位，絕不能違背財務規律去經營企業。

現在比較流行的觀點就是，要有一家成功的店鋪，然後把它模式化、品牌化，接著開始拷貝這種模式。一般有兩種形式：一種是自營，另一種是加盟。這種觀點還認為，連鎖規模越大越好經營，越大越好管理。連鎖經營多誘人吶！於是，許多經營者就做起了建立“連鎖帝國”的夢。 第一家成功了，於是立刻建立連鎖模式，走連鎖的道路，結果第二家也成功了；也許很幸運，第三家、第四家甚至第五家也成功了；於是認為這是一個成功的連鎖模式，開始快速地發展，開始追求連鎖規模。 幾年下來，你會突然發現，店鋪多了，利潤不僅沒有增加反而減少了。剛開始你會覺得這是偶然現像或是暫時現象，等利潤繼續下降時，你可能不明白了，提出這樣一個問題：為什麼開10家店時，利潤那麼豐厚，可現在有50家店了，不僅利潤減少了，而且債務也大幅度地增加了呢？

這種狀況不僅僅在我的身上得到驗證，而且，我也聽到和看到了這方面太多太多失敗的案例。這種狀況與連鎖理論有很大的差別，到底是經營出問題了，還是理論本身就有問題？我帶著這個問題邊實踐、邊反思，企圖找到答案。 記得1998年的時候，我認識了一位建築設計師，在跟他聊天過程中，我問他：你們搞建築設計的，必須要遵循什麼原理？他說，必須遵循一個基本公式：A≥N/S。意思是說，地基決定層高。他的這一句話啟發了我，我想搞連鎖企業不就像蓋房子一樣嗎？那麼，我們連鎖企業的地基是什麼呢？不就是連鎖體系的“結構”嗎？一般來講是四大結構：資金結構、技術結構、管理結構和營銷結構，而且是結構決定連鎖的規模和速度。違背這個原則，連鎖大廈就要倒塌，金業就會失敗，就要虧損。

我認為，連鎖企業的結構（管理、資金、技術和營銷）決定連鎖的規模和速度。這個原理應該成為連鎖業的第一定律。目前，我國搞連鎖的大小企業多數不懂這個“第一法則”，最容易犯兩個錯誤：一個是結構小，規模大，速度快，結果就出現我在上面描述的情況，分店數增多了，利潤反而下降了，甚至失敗了：另一個是，一開始就建了一個龐大的結構，投資很大，可是規模比較小，還沒來得及發展連鎖就經營不下去了，結果也失敗了。犯這個連鎖錯誤的不太多，但我也見過失敗的案例。 記住：要想獲得連鎖業的成功，必須懂得建房子的基本常識，“十層地基蓋八層比較理想”。你想建更高的樓房怎麼辦？答案是：先解決“地基”問題。 幾年的實踐使我明白這樣一個真理：企業知名度可以迅速提高，但名牌不能速成。把企業知名度與名牌概念混淆。會導致企業畸形發展。 那麼，什麼是名牌呢？ 名牌是質量、管理、效率的標誌。名牌中凝結的是先進的文化理念，是管理功夫，是極高的效益，是極強的競爭力。沒有這些是不能成為名牌企業的。 事實上，名牌背後是無數次的失敗。名牌背後是功夫，是從無數次失敗中站起來的功夫。它需要突破一個又一個的“瓶頸”，克服一個又一個的困難。經過無數次市場的考驗，最後無論是產品、服務、管理、技術、效益、知名度，還是美譽度等都使得消費者滿意。可口可樂是名牌，麥當勞是名牌，原因是它們有文化含量，比如，有人把可口可樂和麥當勞作為美國人的左右臉，把他們看作美國現代工業文化的代表。不僅如此，它們有世界一流的管理、一流的效益、一流的產品質量和一流的服務，它們贏得了全球消費者的青睞。然而它們都經歷了漫長歲月，它們經歷過一次次的失敗，可是它們一次次又站了起來，最後，它們獲得了最寶貴的東西——功夫！ 所以，沒有功夫就沒有名牌。而功夫是經過長期實踐，經過無數次失敗和挫折，最後凝結出來的智慧，它不能速成。 反思七：現代企業需要“四套馬車” 現代企業要想成功需要四套馬車“合力”共同起作用。這“四套馬車”都是什麼呢？他們分別是：創業家（企業的設計者、信息的發掘者、品牌的打造者）；金融家（資本運營師：融資、投資、資本買賣、IPO）；職業經理（企業的管理、營運、市場的營銷者，利潤的創造者）；技術總監。這四種人，缺少哪一種，都很難取得成功。 是的，你僅儀就想做一個小商店、小店鋪、小餐館、小企業，當然不需要這些人員，你只要勤奮，一年達到小康應該沒有問題。可是你想做一個大企業，做一項事業，想創一個品牌出來，沒有這四種人的成功組合，你是難以成功的。我們這個時代已經不是單打獨鬥的“英雄”時代了。這是綜合的時代，是合作的時代。 心理學告訴我們，人與人之間的性格、氣質和能力，由於後天的不同影響，存在著很大的差異。比如，擅長創業的人，思想活躍，信息量大，對時代敏感，有不怕一切困難的魄力，比較寬容，善解人意……然而這種人往往不善於精細管理，不善於理財，有大手大腳的“毛病”。職業經理，不僅具有科學的管理手段，而且還具有科學的管理理念，不僅善於管人，也善於理財……但是，他們也有自己的局限，所以只有創業家和職業經理緊密合作，才能威力倍增。 談到金融家，在現代企業運作中，其作用實在太大了。一個企業，一旦有了一條金融線，你得到的不僅是資金，更多的是信用和資產的“倍增效應”。企業有了金融機制，有了這條“金融線”，你才算在做一個真正的事業。在全球一體化的今天，這個金融線也都是國際化的，都是專業的投資機構。 我很難想像，一個要想做大的企業，不依靠這條“金融線”作支撐，不引入金融機製作後盾。如果是這樣的話，這個企業一定是短命的企業，即使再有名氣，也會稍縱即逝。 當然，有了這條金融線以後，你的職業經理、你的技術團隊才會壯大起來，才有凝聚力、戰鬥力。總之，當你真想乾一番事業的時候請衡量一下，如果你只有一套馬車或兩套馬車，就選擇做個小買賣吧，千萬別貪大。 反思八：失敗的老闆大多身患“多動症” 我在讀中國象棋棋譜時，體會最多的是，動“老將”是大忌，不到萬不得已的時候，一般不要移動“老將”。這個原則對經營企業也有啟發。 這裡就涉及一個哲學範疇：靜與動的關係問題。 我認為，作為企業老總，必須要處理好靜與動的關係。固然不能總待在辦公室裡不動，不了解基層，不做調查研究；不過也不能經常在外，從東到西，從南到北，今天在北京，明天又去了深圳，總在動，沒有時間坐下來認真思考。別忘了中國哲人的一句話：靜能生慧。靜其實有很多好處，靜就是讓你的精神放鬆下來，認真思考和反省。心理學家認為，人在松、靜的狀態下，思維能力大大提高。我們可以分析目前存在的問題，研究未來的發展和戰略。再說，現在是網絡時代，作為崙司老總，相對保持穩定狀態，即使在辦公室也不至於出現信息匱乏的局面。 我在“紅高粱”的經營中，就沒有處理好靜與動的關係。曾經有一段時間幾乎每天都在飛機上，倒是給民航做了不少貢獻，可是對企業的經營管理極為不利。我發現，公司老總經常外出、“運動”會造成惡性循環，使企業問題大幅度增加。請你觀察商界這樣一個規律：凡是靜不下來的老總，生意做得都不怎麼樣。 好比下象棋，“老將”一動，可能就會暴露弱點，就會影響整體的佈局。當然不是不動，要動就動得有力、有理、有分量，一動就能化被動為主動。然而，“老將”也有常動的時候，那就是人家“逼”著你動，你不動不行，這是被迫的動。 我的體會是：患有“多動症”的老闆，多數患有“情況不明決心大”的毛病，這是失敗的前兆。