第18章 一七、創維：是自我救贖，還是自我超越？

2007年12月19日，創維在香港公佈了中期財報，顯示上半年純利達到9800萬港元，足足增長了250%，這樣的喜訊著實讓創維舒了一口大氣。因為在上個年度，整整一年的時間，創維的淨利潤僅為1.28億港幣，但即便這樣，還屬於行業中的佼佼者。更為憂心的還有長虹、TCL多媒體，拋開股市原因，這二者的彩電業務均為虧損。誰也沒有心情五十步笑一百步。跨國公司突如其來地侵占連鎖賣場渠道，並祭出堅壁清野的降價行動，讓昔日的同門對手處在同一個屋簷下。 這短短半年創維到底發生了些什麼？盈利能力的考驗從單個企業擴散至整個行業，繼而形成一種危機論甚至宿命論。又到了一個關鍵時刻，無論是對TCL，還是對創維。半年前，沒有人會對急劇變化的產業大勢視而不見，彷彿一夜之間，中國家電巨頭們不經意間又到了一個關乎生死的關口，關於變革的思考不得不擺上案頭。緊迫，急促，不安，匆忙，一切都預示著一場風暴的到來。

痛定思痛的李東生為了保全多媒體業務相繼賣掉包括電腦在內的多個產業，一直穩步向前的創維將如何應對眼花繚亂的產業動盪？為了不再虧損，TCL可以賣掉旗下的產業，但創維卻不同，它的身家性命幾乎全係於彩電。創維沒有涉足太多的行業，也沒有在多元化的道路上邁出大步，自然也就無法像TCL那樣通過破產清算旗下業務、出售盈利資產讓報表看起來更好看。既然無法迂迴救贖，就只能從肌體內部想辦法。壓力來自市場，所有的方法也來自於市場。要標本兼治，創維還得在更多的層面去思考和作出改變，儘管可能會傷筋動骨，但時機已不容創維懈怠和忽視。對創維來說，也許歷史給它的機會只有這一次。 這一年，有些坐立不安的不僅僅有李東生，還有他的大學同學黃宏生。

在獄中，黃宏生每個月都要給創維董事會寫一封信，信的內容大抵是對管理企業的感悟和一些建議。幾年來，黃宏生一直保持著這個良好的習慣，外界也時常得知信件的內容，但沒有一封信能像2007年10月的那封引起如此軒然大波。 “一群群美麗的羚羊不斷被兇猛的獅子吃掉之後，苟延殘喘的同伴變得惶惶不可終日，結局是跑得越來越快的羚羊活下來了，跑得慢或者三心二意的羚羊則被獅子吃光了。最善跑的羚羊也會生病的，從病症看來，創維人員嚴重過剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那種非贏不可的鬥志，激勵與戒律是企業的生存法則。我們首先要削減大量的冗員，砍去急劇增長的成本拖累，我們稱之為戒律自新；第二要重新燃起創維每個人心中的激情，讓引擎的動力轉化為經營效益的'加速度'，處於成本中心的創維人則成為削減成本的'快刀手'。”

這段焦灼的文字讓人體味到黃老闆深切的憂慮和擔心。這是從來沒有過的，即便在那段艱苦的日子，黃宏生依然從容應對一切變故，而現在，他卻心急如焚。兩年前，李東生困於國際化夜不能寐時，在香港服刑的黃宏生卻寵辱不驚地應對他一生中最大的壓力。這一次，黃宏生再也不能像以前那樣超脫了。在他看來，創維病了，而且病得還不輕。 近兩年來，創維一直奉行趨於穩健的作風，一步一個腳印走得很穩，有人歸結為黃老闆的性格。當年TCL在白家電領域大舉投資，王牌經理人陸強華想盡辦法說服黃老闆進軍這一領域，黃仍不為所動。正是因為務實，創維近幾年來比大多數同行活得健康、穩健。事實上，黃宏生一向看重財務出身的職業經理人，創維集團CEO張學斌、彩電事業部總裁楊東文都畢業於中南財經大學，即便是鬧翻了的陸強華，也是畢業於重點財經大學——上海財經大學。一位先後在TCL、創維工作過的前員工分析TCL與創維的風格時說：“TCL能出楊偉強，創維卻能出楊東文。”在陸強華出走後，黃宏生對職業經理人的態度愈發謹慎，對空降兵也有所保留。張學斌的走馬上任和楊東文的再度出山是一個明顯標誌，意味著創維邁入一個全新的階段。

財務出身的CEO大都喜歡用報表和製度說話。在進入創維之前，張學斌在海南椰樹集團總經理的位置上乾了好多年，他最大的貢獻是對椰樹集團的股份制改造和管理體系的建設，並讓公司的業績得以長期穩定地增長。和陸強華等職業經理人不同，張學斌絕不會讓企業坐在過山車上，更不會為了追求短期業績而將企業置於危險境地。 以前，事必躬親的黃宏生視創維為自己的親生兒子，一旦發現管理上的問題就會親自過問，甚至在現場進行指揮。現在受困於香港，倒可以讓他靜下心來，潛心想想一些平時看不到、無暇顧及的東西。當局者迷，有時候，需要以一種旁觀者的姿態，才能看到隱藏在深處的暗點和隱患。張學斌與楊東文為核心的團隊忠誠、盡責，十分明白黃宏生想要什麼，也深知市場想要什麼。從近三年的業績表現上就可以得知，黃宏生對這對搭檔還算滿意。只是產業風雲變幻無常，促使他不得不從更加長遠的角度去審視既定的戰略。當前的局勢也不允許創維慢跑，它必須快馬加鞭，輕裝上陣，這是獄中黃宏生的殷切期望。

創維的處境可以看成是中國製造業面對全球競爭的一個縮影。當以往的價格優勢成為洋品牌手中的利器時，本土企業精心構築的堡壘便喪失了根基。在很多層面，本土企業並沒有太多的話語權，例如技術和品牌。在短跑比賽中，可以通過價格戰等土辦法贏得勝利；可一旦加長跑道，這些優勢便會成為拖累，一步一步將自己拖向深淵。讓黃宏生真正頭痛的並不是營銷成本過高，而是增長乏力。對於一個以營銷制勝的企業來說，市場的壓力永遠是最大的壓力。 說不定黃宏生正在後悔沒能投資液晶模組，但這更多地是一種無奈。龐大的產業鍊和同樣龐大的投資無論是誰都會思慮再三。讓形勢嚴峻至此的，不是沒有投資液晶模組，也不是沒有掌握上游技術，而是那些非技術的因素。以前，洋品牌與土品牌的競爭不在一個層面，一個專注高端市場，攻的是上路，一個傾力中低端市場，打的是下路，兩者似乎井水不犯河水，各取所需，各賺其錢。不過平板電視時代的到來，讓井水和河水的界限已然模糊，一夜之間，土洋品牌站在了同一個擂台上。由於強大的品牌力和設計力，索尼、三星精壯強硬的身軀抵擋住了創維、TCL們快速出擊、準確有力的拳頭並開始了反攻。

其實，創維並沒有重病，病的是中國家電產業。降低營銷成本並不難，裁減冗員也並非一定得傷筋動骨，這些的確能給創維貢獻力量。減員增效是大多數跨國公司應對重大危機的首選辦法，通用電器、三星、索尼都曾多次運用。黃宏生現在提出減員增效，顯然是基於對創維處境的深深擔憂。在這樣的情況下，沒有人能悠遊自得，李東生不能，黃宏生也不能。但無論是對TCL還是對創維，度過危機只是第一步，更艱鉅的任務還在後面，那便是“品牌”和“消費者滿意”。 在過去的幾年裡，創維沒有錯過平板電視的班車，但它存儲的能量還不足以超越索尼、三星。也許開支龐大的品牌投入會讓報表顯得不那麼好看，但它卻能對一個企業的長久發展產生巨大影響，尤其對消費品企業。這顯然不是腳疼醫腳、頭疼醫頭的問題，它關乎創維未來10年的競爭力。

黃宏生的信給了張學斌、楊東文巨大壓力。這封信曝光後，張學斌、楊東文不得不出面向媒體解釋以穩定軍心。黃宏生的意願很簡單，他希望創維持續獲得高額利潤，這是作為老闆的想法。但對職業經理人的張學斌和楊東文來說，則要從老闆的意圖和既定的戰略中找到最佳平衡點。在復雜的競爭態勢面前，人心向背比短期得失更為重要。在信中黃宏生也提到了激勵，他希望從節省出來的4億元中拿出一半獎勵有功的高層管理人員和員工。這麼高的獎勵在創維歷史上是第一次，它是黃宏生的苦心，也是他的決心。創維的病症只是小恙，胡蘿蔔加大棒是一劑不錯的藥方。但如何突破市場困局，卻並不是一個一時半會就能解決的問題。黃宏生身在香港，無法親歷硝煙瀰漫的市場，他只能依靠以張學斌為核心的團隊突出重圍。

楊東文在很多場合都有一種極強的危機感。他曾說過，“如果外資平板電視的市場份額超過60%，民族品牌將會失去市場定位話語權、市場標准定義權以及消費潮流領導權。”不過他的看法並不是一種畏懼，在2007年12月旺季動員大會上，他在詳細比較創維與合資品牌的各自優劣以後，胸有成竹地對全國的分公司經理說，“平板時代的到來，使我們與外資品牌處於同一起跑線，外資品牌並不可怕，他們已經把價格放到比我們還低，說明外資品牌的神話已經破產，今後誰要在我面前說合資品牌價格戰多麼厲害，而不拿出辦法，我就處分他。” 務實的楊東文對當前的形勢認得很清，也很明白創維的機會在哪裡。除了大城市，楊東文還打算死守“根據地”。楊東文眼中的根據地，是二、三線城市和更為廣闊的農村市場。在充分競爭的行業，農村向來是本土企業得以生存和茁壯成長的土壤。對楊東文來說，那裡是一片屬於創維的樂土，而他的觀點正暗合了張學斌“渠道深耕是創維的製勝法寶”這一說法。

在創維，從上到下都明白未來的主戰場就在農村。 “百億是一道坎，無論是哪家企業到了這道坎都會面臨一個再增長的難題。”楊東文認為，成熟期的創維遲早要面對這樣的問題。在創維，曾任財務總監的楊東文一向是救火員的角色。當年陸強華出走之後，楊東文接替陸強華擔起了營銷總經理的大任。彼時的家電業渠道正值劇變期，以蘇寧、國美為代表的零售賣場快速崛起，楊東文頂住極大壓力對創維彩電的營銷模式做了傷筋動骨的大手術。那段時間，楊東文既是救火員，又是主刀醫生。整整兩年時間，他像陀螺一樣連軸轉，一刻也不敢懈怠，最終一頭烏絲變成滿頭花白頭髮。 身邊的人用一個詞語形容楊東文：“順勢而變。”這幾年來，楊東文總會比對手先一步洞悉市場變化，並及時作出反應。當年，蘇寧、國美正強力崛起，他適時調整了陸強華強力推行的代理商制，將主要精力轉到家電連鎖賣場上來。現在，當跨國公司也紛紛入駐蘇寧、國美並大肆降價之時，創維再一次適時跳開，將目光盯向了跨國公司視野覆蓋不到的農村市場。

在一、二級城市，搞定了蘇寧、國美等大連鎖賣場，就相當於搞定了大半個市場。而在三、四級市場，渠道、終端都是自己的，一切盡在掌握之中。更重要的是，CRT彩電仍舊是鄉村消費者的首選，而它向來是本土品牌的優勢項目。索尼、三星等跨國公司不會自降品牌的身價而屈就購買能力相對薄弱的農村市場，換句話說，它們不可能犧牲品牌以換取市場。因此，從某種意義上說，農村市場自然也就成為本土品牌的的天然保護屏障。 種種跡象表明，固守一級市場並不能讓未來更加明朗，下沉到跨國公司視野覆蓋不到的農村市場將是一個不錯的選擇。連蘇寧總裁孫為民都坦言：“5年之內我們進不了農村市場，廠家自己不去建，誰幫牠們建？”張學斌在多個場合也一再強調：“外資品牌不適合大規模的作戰方式，也不可能只用一種渠道在全國鋪開，外資品牌在國內三、四線市場上要建立優勢還是需要時間的。如果國產品牌在渠道上進行精耕細作，國產品牌在產品上是完全可以對外資品牌實現超越的。” 關於農村市場的功課，創維一堂也沒有落下。如果驅車深入到農村的某個鄉村，你一定對刷在農舍牆壁上的那道炫目彩虹標誌不感到陌生；如果你有幸在鄉村看到某部好萊塢大片，說不定那就是創維為村民放映的。 刷牆是殘留著上個世紀90年代氣息的營銷特徵，儘管有些老套，有些粗俗，但卻有效。農村是一個沒有被廣告過度污染的淨土。在資訊不對等的情況下，搶占了村民們的眼球也就搶占了村民的心智。當年三株、紅桃K就靠兩件事打開了農村市場，一是刷牆運動，二是傳單運動，這兩大運動的真諦與分眾的概念如出一轍——“在一張白紙上畫下一筆重彩”。對新奇的事物誰都有好奇心，一旦打開了黑匣子，營銷就變得輕而易舉。只要價格低廉、效果好又用得上，講究實惠的村民是樂意掏腰包的。只是這種土辦法成本高，三株當年為打農村市場，曾動用了10萬大軍，耗資數億元；同時，從“省”官到“村”官十幾個銷售管理層級，不僅給管理帶來了極大挑戰，也對運行效率、風險預警機制產生了極大影響。當年三株就是因為一個產品質量風波而產生了鍊式反應後倒下的。像彩電這樣的耐用消費品，當然不必如此用力和極端，但有一條準則是必須遵從的，那便是“有效性”。 創維的“送電影下鄉”活動顯然符合這個原則。看電影對農村人來說是一件奢侈的事，儘管一年到頭難得看一次電影，但每一次對他們而言都是大事。被吊足胃口的好奇心使圍聚在一起的人如同中了病毒一般，輕而易舉就被創維無孔不入的推廣與宣傳俘獲。 “每一次送電影下鄉在相當一段時間都是當地村民的一個持續性話題。”環眾傳媒深圳分公司銷售總監石松說。環眾傳媒是創維“送電影下鄉”的承辦方，創維與它共同合作了10萬場覆蓋全國9個省的全國公益電影貼片和1000場配合9個省各地經銷商促銷活動的專場電影放映。 當初創維的意願有兩個：一是向農村市場推廣低端平板電視，二是擴大CRT產品在農村市場的佔有率。前者以推廣、宣傳為基調，通過電影植入式廣告、堆頭、彩虹門、橫幅、DM、現場體驗就能將氣氛烘托得很好。而後者顯然是一個更艱鉅而長期的任務，它已超越了游擊戰、攻堅戰的範疇。創維要長期佔據“根據地”的高地，組織和系統上的改變就顯得更加緊迫和必要。 黃宏生曾聘用過3個超過70歲的老人：一個是原創維董事局主席王殿甫，當年他臨危受命出任此職；一個是現創維群欣安防科技董事長丁原，多年來一直任創維原RGB公司總經理，她將創維視作一生中最後的事業；一個是集團原首席科學家李鴻安，3年前創維70%的彩電外形設計出自他的手。 重用這些老人會給人一種保守的印象，但對於企業文化的塑造卻是積極的。這聽起來似乎有些矛盾，但正因為此，才讓創維顯得如此與眾不同。譬如，創維的職業經理人是一群穩健而保守的人，但往往在最關鍵的時刻，他們會毫不猶豫地進行大刀闊斧的改革。又譬如，創維一直在多元化的態度上有所保留，可一旦決定向農村市場進軍，即便進行傷筋動骨的改造也在所不惜。冷靜觀察，認准方向便義無反顧，這曾是黃宏生的風格，如今這一精神已在以張學斌、楊東文為首的核心團隊身上得到絕佳詮釋。 2007年的冬季並不算冷，半年來的征戰結果讓楊東文感到欣慰：一是1月到9月，創維彩電的銷售額連續9個月排名第一；二是4月到9月，創維液晶電視的銷量同比增長95.8％；三是國慶節黃金周創維彩電的銷售額同比增長25％，其中新品“酷開電視”的銷量超過5萬台。正是產品的差異性使創維避免了合資品牌精心構築的“價格戰”陷阱，取得利潤翻番的優異中期業績，遞交了一份遠勝於行業水平的答卷。 但楊東文的眉頭仍然無法徹底舒展，這只是一場戰役性質的勝利，而在戰略上，創維面臨的對手早已不是國內同行，而是全球所有彩電巨頭進入中國的挑戰。將來只有強者和弱者，沒有其他。因此創維確定的發展戰略是“核心產業做強。”“強”的標誌就是品牌的提升和贏利能力的增強，就需要用最少的成本獲得最大的銷量。 一般來說，店面庫存、流動庫存、人力成本、渠道費用、促銷成本是構成營銷成本的幾大要素。在這些要素中，庫存和人力成本是兩大變量。在家電業，有一筆小學生都會算的賬：創維如果要鋪5000個店面終端，按照平均每家店面庫存花費30萬元計，每年的庫存費用就高達15億元。這個數字並不誇張，在幾大家電巨頭中，海信的庫存為14.7億元，康佳高達21.1億元，而長虹的庫存則高達40億元。雖然從財報上看不出創維的庫存額，但不用猜也能想到是一筆驚人的數字，不然，創維首席財務官為何在2006～2007年度財報中將“加強物流配送效率及整合分散的物流中心”作為下一年的工作重點？ “IT技術的摩爾效應已經顛覆了所有產業的遊戲規則。”黃宏生在信中希望創維的發展以“加速度”計。以往臃腫的物流體系顯然不能使創維適應“摩爾效應”，創維要想如IT公司戴爾般輕鬆自如地應對瞬息萬變的市場，恐怕要變的不僅僅是物流倉儲體系，還有組織結構、激勵體制甚至營銷模式。 新的財年一開始，創維就著手進行平板時代最大的改革，旨在提高“營銷加速度”。主刀手楊東文不僅將原來的200個倉庫削減為100個，還將原來170多個分部、辦事處削減為40個分公司，而且在營銷總部進行大規模的人事輪崗制，對員工實行KPI考核。與此同時，創維高調發布“終端251”工程和“千縣萬店”計劃。前者是計劃在二三級市場發展200個銷售額千萬元以上、500個銷售額500萬元以上、1000個銷售額200萬元以上的終端店，後者是打算在全國1000個縣上萬個終端店進行形象改造，目標是將這些店的銷售額提升20％～30％。 但這對創維來說仍然不夠，它還要在體制上作出根本性的改變。張學斌並沒有讓黃宏生的殷切希望落空，他接下來的做法更符合創維的現狀：9月，創維開展了聲勢浩大的“降成本增效益”全員管理活動，使得系統效率大大增強，成本顯著改善；12月8日，是創維召開銷售動員大會的日子，伴隨張學斌、楊東文等人出現在會場的，還有來自40個分公司的老總和近500名銷售經理。此次會議除了給春節銷售旺季安排計劃、下達各個分公司2008年的銷售指標外，還確定以廣東、廣西、福建和天津4個省、市、自治區為試點，實行分公司法人化，試行股份制，創維總部將分公司49%的“虛擬股權”轉讓給當地的骨幹員工，總部則控股51%。具體做法是：如果分公司業績好，年終分紅時骨幹可獲得49%的獎勵；一旦虧損，總部以骨幹“出資購股”的錢彌補虧損。與此同時，這4家分公司在完成創維總部下達的業績指標的同時，可以銷售非競爭品牌的產品以增加收入。換句話說，這4家分公司將逐漸轉型成為分銷商。 在楊東文看來，創維一萬人的國內營銷隊伍只銷售彩電一個產品顯得有些浪費，這些人大可以被充分地利用起來，通過接手其他品牌的非競爭業務來循環造血。事實上，在此次股份制改造之前，楊東文就在嘗試“非競爭性聯盟營銷”。 2007年，創維與華帝在送電影下鄉活動中合作了一把後漸入佳境，創維不僅在部分華帝專營店裡增設了展銷點，而且還聯手華帝進行團購促銷。在此之前，創維已拿下了伊萊克斯安徽、山東、河南、山西、陝西5省市場的冰箱代理權。楊東文坦陳，聯盟品牌之間的品牌定位和市場定位會讓操作變得很複雜，互借渠道借力而上“目前看來只能是試點，還不能全面推行”，但對於創維來說，這次佢道創新顯然具有標誌性意義。如果轉型成功，龐大的營銷體係將成為創維一塊巨大的優質商業渠道資產。