第8章 〇七、格蘭仕：從“做快餐”到“煲老湯”

7年前，格蘭仕的權杖由父親梁慶德傳遞到了兒子梁昭賢手中。意氣風發的“賢哥”顯然不願在父親的樹蔭下乘涼。上任伊始就發布了自己的雄心：斥巨資20億元進軍空調業，力爭3～5年內產銷量達全世界第一。 7年後，格蘭仕在中山投下20億元打造的空調生產基地早已巍然聳立，但這離梁昭賢許下的第二個世界第一的目標卻依然遙遠。事實證明，將微波爐的“規模優勢”模式簡單克隆到空調營銷上是不成功的。 一把無法所向披靡的“屠刀”顯然不能稱其為“屠刀”，一種不能享受壟斷利潤的壟斷，顯然也不是人們期望的壟斷。處在特殊的“一代半”時期，格蘭仕面臨著何去何從的難題。 2006年，曾自稱為“格蘭仕的一張嘴”的俞堯昌，“因為家庭原因”淡出格蘭仕。人們猛然間發現，俞堯昌長期烙制的價值摧毀理論也隨著俞的離去而正在劃上一個永遠的句號。

41歲的少帥梁昭賢，駕馭著一家有29年曆史的巨型製造企業，開始了自己的艱難探尋。 “重構渠道，重塑品牌，實現從'世界工廠'到'世界品牌'的戰略轉移。”在2007年3月28日格蘭仕經銷商年會上，梁昭賢一語道出了自己的破題之法。 “我們原來是'做快餐'，現在要'煲老湯'。” 說易行難，此次戰略變革的難度有多大？梁昭賢數著指頭對記者說：“真是牽一發動全身。當這個家不容易，改這個家更不容易。格蘭仕微波爐一年贈品花費高達1.4億元，從順德運到全國各地，單運費又得2000萬元；全國各地促銷員9000名，工資獎金又是2個億……” 有勇氣推倒過去成功的經驗和路徑，是值得稱道的。然而，更多的是格蘭仕的現實處境，促使其不得不上下洗腦，進入了艱難的轉型時期。一改長期堅持的以不變應萬變的價格戰策略，走上了以變應萬變的戰略革新階段。

1992年，55歲的創始人梁慶德率領格蘭仕進入微波爐行業，3年後創造了微波爐銷量中國第一的成績，1998年成為世界第一。此後，格蘭仕微波爐的市場佔有率曾一度高達70%，至今仍然穩定在50%以上。 如願壟斷了市場，但格蘭仕卻沒有享受到壟斷形成的豐厚利潤，每台微波爐曾經一度只有區區5毛錢的贏利（俞堯昌語）。 探尋格蘭仕的低利潤之謎，首先得從其核心理論入手。格蘭仕模式脫胎於俞堯昌的價值摧毀理論。俞堯昌認為：中國企業的安全係數比較低，只有反複使用價格戰，徹底摧毀產業投資價值，讓別人不願意進入，才能保障企業的安全。在這一理論的指導下，格蘭仕屢屢發動價格戰，甚至因此得到了“價格屠夫”的稱號。但是，格蘭仕在摧毀別人的投資價值的時候，也把自己逼到了牆角，斷了自己的財路。結果格蘭仕的市場佔有率上去了，利潤卻一個勁地向下滑。

格蘭仕低利潤還有一個重要原因是，技術創新能力薄弱，難以引領產業重大變革。儘管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進，但都是在原有技術框架內的小改小革。因為沒有技術上獨有的重大突破，所以儘管有壟斷地位，但是卻難以設置壟斷門檻，一旦價格提升，眾多虎視眈眈的窺伺者可以很快切入市場。 2000年6月，梁昭賢接班之時，格蘭仕的天花板還不止於此。一方面，格蘭仕與韓國的老對手LG纏鬥多年，仍然無法將其消滅，反而被同城對手美的撕開了格蘭仕死守多年的“防線”。另一方面，格蘭仕的年生產能力提升到1500萬台後，已經接近極限，繼續提升的空間不大。 2000年9月20日，格蘭仕宣布進軍空調業，並揚言格蘭仕空調要在3年內產量達800萬套，以一貫的薄利多銷力爭用3～5年使產銷量達全世界第一。這是剛剛接過權杖的梁昭賢最大膽的一次決策。當時，除了梁昭賢本人，格蘭仕幾乎沒有人讚同，梁慶德也感覺風險太大。但是，梁昭賢立下的軍令狀打動了他的父親：把空調做到世界第一。

促使梁昭賢如此“下注”的主要原因有三：一是空調行業的巨大利潤空間，2000年空調行業的淨利潤高達20%～30%，而微波爐的毛利只有3%；二是空調和微波爐都屬於傳統標準產業，低成本製造正是格蘭仕的長項；三是當年空調行業前三位的市場佔有率遠遠低於30%，這給新進入者提供了崛起的機會。 2000年10月，梁昭賢上任4個月後，格蘭仕第一套空調下線，其雷厲風行的作風由此可見。格蘭仕空調第一年在中國市場銷售量高達27萬台。這使此前對微波爐冠軍頗為不屑的空調巨頭們迅速感受到了威脅。 但是，這股凌厲的“格蘭仕旋風”，並沒有如梁昭賢所願，一舉蕩平其前進道路上的所有障礙。 進入2001年，空調企業開始掀起降價風。長虹、TCL、小鴨三大家電企業也大舉進入空調行業。資本的大舉進入迅速將空調行業拉進了微利時代。尚未建立規模優勢的格蘭仕，面對突變顯得力不從心。習慣於主動發動價格戰的格蘭仕，被動應對價格戰的經驗明顯不足。

為了實現規模化生產，2003年底，梁昭賢決定投資20億元建立全球最大的空調生產基地，意圖像壟斷微波爐市場那樣壟斷空調市場。 2005年5月20日，一期工程竣工。面對押上了幾乎全部家底的生產基地，梁昭賢坦言自己是在“搏命”。 此時，空調業的環境已經發生了改變，不再是梁昭賢宣布進軍空調業時的情景了。事實上，整個國內空調業都已經處於產能過剩的狀態，陷入整體性困局。 2006年空調冷凍年度，格蘭仕總共實現空調內外銷380萬台左右，與2005年同比增長了30%，但是內銷只有130萬台左右，離格蘭仕的目標甚遠。事實證明，將微波爐的“規模優勢”模式簡單克隆到空調營銷上是不成功的。 儘管梁昭賢表示，微利模式仍是格蘭仕堅持的根本。對於產能整體過剩的空調行業來說，微利的顯然不會只是格蘭仕一家。 2005年前後，格蘭仕開始打造格蘭仕空調的中高端形象，先後推出了光波空調和彩色空調。但是，由於這兩項創新並不具有排他性，眾多空調廠家迅速跟進。格蘭仕空調的差異化之夢宣告落空。

屠刀一揮，哀鴻遍地。格蘭仕的低價策略曾經一度所向披靡，也為自己贏得了“價格屠夫”的稱號。但是，低價形成的殺傷力也遮蔽了格蘭仕人的雙眼。多年以來，格蘭仕從不投放硬廣告，甚至連中央電視台也從來沒有出現過格蘭仕的廣告。對於一個百億級的企業而言，這不能不說是一個奇蹟。 在格蘭仕的營銷詞典裡，低價似乎是唯一的詞彙。低價、低價、再低價，格蘭仕就勝利了。所以，格蘭仕的所有資源都向低成本上傾斜，連其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就簡的低成本味道。 對低價的推崇備至，與對其他營銷手段的漠視，讓格蘭仕的營銷水平“落後業界10年”。 格蘭仕空調最早採取省總代理制，後來網絡細化發展到區域代理制，但是在經銷商的忠誠度，通路的滲透能力方面一直無法達到總部的期望。此後格蘭仕一度將希望投諸於國美、蘇寧等連鎖賣場，但賣場銷售並不盡如人意。

這種不斷變動的營銷策略，確鑿地表明了格蘭仕在營銷思路上的左右搖擺。直到2005年，一種全新的營銷模式進入了梁昭賢的視野——成立合資或全資銷售公司。這是格蘭仕現在推行的合資控股子公司的雛形。 2006年8月23日，在這一天舉行的格蘭仕經銷商大會上，梁昭賢正式對外宣布，格蘭仕將重建營銷渠道，與各地的經銷商建立合資控股子公司。就在這次會議上，格蘭仕確定了14個試點省市。 3個月後，35歲的韓偉突然出任格蘭仕電器中國銷售總公司總經理，全面主導這次變革。 作為年銷售額超過70億元的中國市場的領軍人物，韓偉曾任家樂福採購總監，是中國連鎖業最早的幾名資深採購之一。零售業出身的韓偉，很清楚包括連鎖賣場在內的零售企業對廠家的要求和期待。對於除了“價格屠刀”再無其他武器的格蘭仕來說，從談判桌對面“策反”過來的韓偉，無疑能給格蘭仕增添更多的信心和底氣。

2004年8月，應梁昭賢邀請，韓偉加盟格蘭仕。初入格蘭仕，韓偉提出了建立八大分倉的概念，意圖將銷售平台前移。儘管最終沒有實施，但銷售平台前移的理念就此在格蘭仕生根發芽，經過兩年的摸索，最終進化成了現在的合資控股子公司。 而韓偉則先後出任格蘭仕銷售公司KA總監、小家電銷售本部總經理、微波爐銷售公司總經理。兩年三級跳並最終執掌格蘭仕中國銷售總公司的帥印，可見他在梁昭賢心目中的分量。 過去，格蘭仕像很多中國企業一樣，在中國市場奉行的是自上而下的“推進式營銷”，只有總部一個“火車頭”，各地營銷中心都要向總部打報告、等政策、要資源。在產業鏈上則表現為製造力帶動採購力、渠道力，這種“火車頭式”的管理模式，權力、壓力和動力都集中在“車頭”。這種高度集權的模式，在企業定位於“世界工廠”的創業初期起了很大的作用。

但是，隨著企業規模的擴大，管理的半徑越來越長，“火車頭”的動力系統在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業和產業鏈的持續快速發展，必須開掘新的動力源。 2006年11月，格蘭仕宣布整合微波爐、空調、小家電三大產業品牌、渠道和人力資源優勢，組建了中國銷售總公司。格蘭仕中國銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營運四大職能部門，集中統籌微波爐、空調、小家電三大產業各方面的工作。 韓偉表示，“關於成立銷售總公司，格蘭仕集團戰略委員會從2005年就開始醞釀，原計劃在2007年付諸實施，由於整個營銷體系已經十分明晰，總部四大職能部門的人力資源也準備充分，所以比預期提前了幾個月掛牌。”

在中國銷售總公司的指導下，格蘭仕各地的子公司更加強調自我運作能力，都有了相當程度的人、財、物管理權限，這讓每一個營銷環節都變成了帶動格蘭仕前進的動力源。 2006年格蘭仕微波爐在贈品上花費了1.4億元，從順德運到全國各地，又花了2000萬元。同時，格蘭仕在全國擁有9000名促銷員，包括工資、保險和獎金在內，一年的費用高達2個億。 由於實行遠程管理，對促銷員的真實業績，韓偉根本無法監控：“如果哪個促銷員說他在國美某個店一個月的銷售業績是多少，我可以從國美的系統中查出到底是不是真實的。但是，如果他說某個月在某個縣城的零售點賣出去了多少台格蘭仕產品，我根本搞不清楚，也就無法監控了。”顯然，這筆每年2億元的支出，是一筆無法精確管理的糊塗賬。 “對本來就利潤微薄的製造企業來說，這種浪費是不能容忍的！” 韓偉給出的解決方案是，改遠程管理為屬地管理。 “最起碼2000萬元的贈品運輸費用省下來了！過去促銷員的那筆糊塗賬也可以算得更明白，至少不會有原來浪費的那麼多了！”韓偉說，以前是很多人在分差價，現在是很多事在分。以前10元錢的產品中，可能有兩元是格蘭仕用來做屬地服務的費用，但由於是遠程管理，可能花出去的兩元只發揮了一元的作用。 建立合資公司後，這兩元就給了子公司，由子公司根據各地的實際來分配。可以肯定的是，由於更了解市場情況，原來需要花兩元來做的事情，子公司也許花不到一元就能比原來做的還好。這節約下來的費用就成為了子公司的利潤來源之一。 其實，銷售費用的節約對於韓偉來說只是錦上添花。他真正看中的是，合資控股子公司模式對銷售業績的推動。 “過去，格蘭仕的市場是粗放的。子公司建立後，銷售平台的前移，讓格蘭仕擁有了對市場進行深耕的平台。” 格蘭仕原有的各分公司、辦事處統轄經銷商的體系，顯然無法承載屬地管理的使命。對急需突破的格蘭仕而言，渠道變革已經如箭在弦。推行合資控股子公司的消息傳出後，格蘭仕眾多經銷商躍躍欲試。 2006年10月，格蘭仕第一家合資控股子公司——四川格蘭仕銷售公司正式成立，並迅速掀起了一個組建合資公司的熱潮。 截至2007年3月28日，格蘭仕在全國已經建成的子公司達52家。其中有8家是與原來的經銷商共同成立的合資公司，總經理都由經銷商擔任；其餘的44家為格蘭仕的全資子公司，總經理從格蘭仕銷售人員中選派。從2007年開始，通過這52個深入市場的靈活觸角，格蘭仕將力爭確定1000個品牌根據地，編織廣、深、密的營銷網絡，打造品牌銷售的增量點，建立1000個品牌專營店，同時扶持1000個分銷網點。 目前，格蘭仕在8家合資公司的投入已經超過了1.2億元。顯然，如此大手筆的投入肯定對業績成長有著非同一般的期許。韓偉為格蘭仕中國市場製定的基本目標是，微波爐增長50%，小家電增長100%。而此前幾年，微波爐的平均增長率只有15%。為了確保各子公司尤其是合資控股子公司能夠令行禁止，韓偉甚至將開設品牌專營店的數量寫進了與合資控股子公司的合同中。 林建華領銜的福州格蘭仕是所有8家合資公司中格蘭仕唯一沒有絕對控股的。他與格蘭仕在合資公司中各佔35%的股份，其餘30%由以前格蘭仕小家電福州的經銷商持有。 在聽說了福州格蘭仕銷售公司即將成立的消息後，林建華第一時間表達了合作的意向。 “一旦成立銷售公司，我的代理資格肯定會被取消。辛苦了這麼多年，格蘭仕微波爐在福州的市場基礎都是我打下來的。沒有任何理由放棄它。何況，格蘭仕這樣100多億元的大公司都敢往裡面投錢，我一年幾千萬元的小企業還怕什麼！” 林建華與格蘭仕的合作已經長達10年，一直負責格蘭仕微波爐的銷售。作為福州當地頗有實力的家電經銷商，林建華經手的品牌家電多達百餘家，即使是現在仍然握有好幾家知名品牌的代理權，年銷售高達數千萬元。但是，長期的經銷商生涯，讓林建華對品牌企業又愛又恨：“市場做不好，肯定要被換掉；市場做好了，仍然有可能被換掉。” 林建華就曾親歷過一次做好市場被換掉。當時，林建華好不容易完成了市場培育，即將進入收穫期，結果，廠家分管福州市場的大區經理卻從中作祟，讓自己的一個親戚出面接管了福州市場，自己卻在幕後坐享其成。林建華的安全感就這樣被一次次蠶食。 從此，林建華不得不坐擁福州市場的家電渠道，當起了與眾多品牌鬥法的地頭蛇：既不能做得太好又不能做得太糟；既不能毫無保留地將自己的渠道資源全情投入，又必須保證自己手上的品牌能夠產生足夠的利潤。 鐵打的品牌，流水的代理商。就這樣，在危險的平衡木上，林建華小心翼翼地周旋了多年，形成了自己比較穩定的品牌代理資格。但是，擁有代理權後，具體的經營工作也時刻考驗著林建華的商業智慧。 “一般來說，廠家對零售價格都會有一個統一的要求，而廠家留給一級代理商的利潤空間大概只有進貨價的10%左右。”林建華為我們仔細算了一筆賬：稅收兩個點、人員工資兩個點、倉租兩個點，再加上運營費用和資金成本，代理商的總成本大概就需要8～10個點。不搞點歪門邪道、偷稅漏稅，經銷商就只能指望那點年終返利。一旦完不成任務，代理商還有可能會倒貼。 “廠家只會算自己的成本，對代理商的成本卻不會算，或者說是不屑於算。” 而廠家的業務員在發完貨、拿到提成後，又可能溜之大吉或調任其他職位，新接手的人員對前任開出的促銷支持的空頭支票，99%是不會認賬的。因此，儘管有大賣場總部與廠家總部簽訂的供貨合同，但具體經辦的經銷商為維持生計不得不提高出貨價，甚至不惜拒絕對大賣場供貨。 緊接著，林建華又算了一筆合資公司的賬：一般情況下，產品的生產成本到給一級經銷商的價格中間存在著三四十個點的差價，這其中主要是營銷成本，包括促銷員工資及促銷品，也包括業務員的提成等。合資後，子公司以轉移價獲得格蘭仕的產品，比原來的經銷價肯定要便宜，同時，格蘭仕按照銷售金額配給的一些市場支持，可以得到比原來更充分的使用。節約下來的費用就成了子公司的利潤。而由於專心只做一個品牌的產品，毫無疑問會對區域市場精耕細作，銷售額的放大自然是情理之中的事情。無論是從分享格蘭仕品牌的未來成長來看，還是從現在公司的贏利來看，林建華都覺得比原來要好。 他承認曾經考慮過找一個操盤手來負責自己手上其他品牌的銷售，自己全力投入格蘭仕。但考慮再三，林建華決定還是徹底放棄：“核心的渠道資源都掌握在我手上，操盤手很難開展工作，一旦做的不好，難免會牽扯我的精力。但是全力投入格蘭仕，我肯定無法分心到原有業務上。既然沒有把握做好，還不如乾脆不做！” 2006年12月，按照控股比例，林建華、格蘭仕和格蘭仕小家電的代理商福州新榕百共投入2000萬元組建了福州格蘭仕銷售公司。此時，距離林建華與格蘭仕正式開始合資談判不到兩個月。與格蘭仕各佔35%的股份，就是林建華這只“早起的鳥兒”的收穫。在此後的合資公司中，格蘭仕都堅持了自己擁有51%的控股原則。 成立子公司至今，僅格蘭仕微波爐在福州市場的銷量就已經突破2000萬元，比2006年4～12月的銷量翻了1倍還多。 “今年福州格蘭仕的銷售業績突破1億元不成問題！”對未來、對合資公司，林建華充滿了信心。 當價格戰的烙印，逐漸地從格蘭仕標誌的本色上消退之後。對於格蘭仕首腦們來說，怎樣填補由此帶來的格蘭仕品牌內涵空白，是目下的當務之急。 2006年10月，格蘭仕宣布與中央電視台結成戰略合作夥伴，針對國內5000多萬微波爐用戶，全力打造“美味中國·三人餐桌”微波美食節目。一向低調的梁昭賢出現在簽約儀式現場，因為由這次活動開始，格蘭仕正式啟動“百年企業·世界品牌”戰略。 梁昭賢表示：“大環境已經改變，企業的發展思路和戰略也要改變，如果還簡單地立足於'世界工廠'，競爭力將逐步消失。” 作為中國市場的操盤手，韓偉考慮的則是如何將這一戰略落實到行動上。他認為，能否改變看待質量和獲取質量的方式，將決定格蘭仕品牌能否如願提升。 在市場調查時，他發現了一個奇怪的現象：很多消費者都認為，格蘭仕為一些大品牌代工的產品比格蘭仕自有品牌的產品質量好！分析後，韓偉認為，除了大品牌本身所具有的品牌優勢，真正的原因還在於大品牌提供的服務質量。 “過去，格蘭仕人將質量片面地理解為產品本身的功能性質量，比如產品的零部件結不結實，使用安不安全，是否經久耐用等。實際上，質量應該分成有形和無形兩個緯度來理解。有形的質量就是產品本身的質量，格蘭仕還需要進一步提升；無形的質量即服務質量，格蘭仕在這方面還有太多的課需要補。我們此次推行合資控股子公司，也是為了讓格蘭仕人能更靠近消費者，從而在第一時間提供給消費者滿意的服務。” 近幾年，格蘭仕每年的技術投入保持在年銷售額3%以上的水平，整個市場銷售的重心向中高端轉移。 “從去年到今年，我們的研發資金增加了1倍以上，在研發隊伍建設上，我們也更注重人才結構國際化。”梁昭賢告訴我們。現在格蘭仕的首席技術官就是曾在三星任職的韓國人。 在3月28日的中國市場年會上，韓偉也明確宣布：“在品牌提升和價值回歸的指導思想下，格蘭仕要不斷推出具有世界領先水平的創新產品，並持續走中高端的價格策略。” 這可以看作是格蘭仕放棄價格戰重塑品牌形象的公開宣言。 目前，格蘭仕在國內微波爐市場的整體佔有率為57.6%。 “以前是數量上的優勢，集中在中低檔，現在的情況則不同。”韓偉介紹，今年的產品結構中，700元以上的中高端產品占到75%，比去年增加10%。 “去年的中高端產品，今年已經是中檔甚至中低檔。” “2007年格蘭仕工作的基本指導思想是：首先，關註消費，創造需求，以健康、節能、環保的產品作為2007年主打產品。其次，專注光波，強化光波升級換代，將光波空調打造成業內極富影響力的空調產品。再次，追求市場最大化，強化渠道。”韓偉表示，“家電業發展至今已經非常成熟，再憑藉以前的規模、價格武器已經很難在市場上立足，以關注需求、關注研發為動力的品牌經營是格蘭仕未來發展的大勢，也是格蘭仕備受猜疑的轉型真相。” 韓偉透露，今後兩三年內，格蘭仕將進一步整合總部與美國、韓國等國外專業科研機構的技術力量，開發出更多優質高效的產品來提升品牌競爭力。 據了解，格蘭仕最新推出的“光波三鮮風”等光波空調產品率先採用了智能滑蓋收縮式出風口設計，融合了國內首創的格蘭仕“智能換鮮風”和“光波高效殺菌”兩大空調健康技術，並獨有多媒體數碼功能，強效殺菌，雙色預警、智能健康換氣系統，高達國家一級的能效標準，是目前空調行業的頂級產品。 子公司的建立意味著格蘭仕的營銷平台成功前移，深入市場一線的觸角將更加敏銳地捕獲市場信息。 近幾年來隨著家電行業的競爭加劇，再加上原材料價格暴漲，使得市場環境空前惡劣，行業洗牌進入快車道，關、停、並、轉的家電企業層出不窮，這讓很多品牌向社會承諾的保修服務成了一紙空文。 2000年至2006年間，相繼有70多個品牌退出空調市場，其中包括樂華、迎燕、萬家樂、東洋電機等曾經知名的品牌也紛紛倒閉或停產，從而使得其空調售後服務完全消失。 雖然國家有相關規定，對國家規定或者經營者與消費者約定包修、包換、包退的商品，作為經營者應當負責修理、更換或者退貨，但在生產廠商終止其相關業務的情況下，即便是零售商的維修能力足夠高，也無法從已經退市的廠商那裡獲取相應的配件。 前不久，格蘭仕宣布，憑藉任何品牌的問題空調，消費者可折價200～600元優惠換購光波空調；同時，格蘭仕旗下售後機構將全面承接其他品牌空調尤其是退市品牌的售後服務，並且按與自有品牌統一的標準收取維修成本費。 格蘭仕此舉，為自己成功塑造了一個有社會責任感的企業公民形象。 2006年，格蘭仕開通全國統一的服務電話，同時還承諾對小家電上門維修。目前，國內小家電市場大多是以賣出產品為終極目標，根本不屑於去做費力不討好的售後服務。格蘭仕上門維修的承諾，無疑能迅速樹立自己高品質的差異化形象。 在韓偉看來，服務將成為企業決勝未來的關鍵力量：“現在很多人都認為小家電的利潤很高，其實，我覺得是利潤低才對。以前小家電的利潤中預留了服務費用，現在大家都不做服務了所以覺得利潤高。但在未來，企業的服務質量將決定企業的產能。服務能做到哪一步，產能才能提升到哪一步。” 生活方式決定企業未來，這一點可以從格蘭仕的發展軌跡中得到驗證：真正形成格蘭仕“價格屠夫”形象的，不是其創始人梁慶德，也不是格蘭仕的“一張嘴”俞堯昌，而是市場上客觀存在的對低價產品的消費需求。 梁慶德創辦格蘭仕的時候，“中國製造”正在蓬勃興起，沒有先進的技術，沒有耀眼的品牌，“中國製造”擁有的是全球範圍內極度低廉的生產成本。當時，由於全球大部分市場都還處在一種產品數量的極度不飽和狀態，規模化的“中國製造”得以迅速用超低價佔領了市場。 作為“中國製造”的代表和極致，格蘭仕達到了一個絕大多數“中國製造”無法企及的高度。通過OEM，格蘭仕與世界200多家跨國公司展開了全面合作，從生產設備、配套器件、生產技術等各方面進行全方位克隆。不僅是在微波爐領域，在空調、小家電領域，這種模式讓格蘭仕通過極低成本就整合了全球的生產力，形成了良性的低成本循環。 由於長期以價格戰為拓展市場的唯一手段，格蘭仕傳達給顧客群體的是一個孤立的低價形象。除此之外，幾乎沒有任何可供顧客們留戀的東西。很多顧客買的只是一種廉價的微波爐，至於是什麼牌子的反而不重要了。 但是，現在市場狀況有了明顯的轉變：在產品數量趨於飽和的狀態下，全球市場對產品質量的追求被提升到了一個相當的高度。這裡的質量概念如同韓偉所說，包括產品的質量和服務的質量。就連一手裝扮出了格蘭仕“價格屠夫”形象的俞堯昌也意識到，靠“一招半招打市場”的時代已經過去了，現在進入了一個系統競爭尤其是組織競爭的時代。 從韓偉傳遞出來的訊息來看，格蘭仕應該是找到了正確的努力方向。在梁昭賢再造一個空調世界冠軍的努力生不逢時後，這一次，格蘭仕應該能夠生逢其時。