第20章 一九、柳傳志：沒有退路，只有拼命前進

“我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工……”這是柳傳志在2007年寫的一封信裡的自我介紹，除了幾個數字之外，其他一切似乎都平常無奇，但這位聯想控股集團總裁被公認為是聯想的靈魂，在業界被尊為“中國信息產業的教父”，美國《商業周刊》將他與另外24位全球最著名的企業家一起評為“世界商業領袖”。 柳傳志1944年出生於上海，堅忍而務實的家庭氛圍從小就對柳傳志的性格影響很大，但他的前半生似乎平淡無奇，按《聯想風雲》作者凌志軍先生的說法是“柳傳志並不是天生的企業家”，他跟隨著那個時代的情緒成長，和當時的幾乎所有人一樣陶醉在政治激情中，這在以後柳傳志的創業生涯中留下了深深的烙印，甚至其話語體係都帶著濃厚的政治色彩。柳傳志高中時候的夢想是當一名飛行員，但因為舅舅是“右派分子”導致他這一夢想的破滅。 1961年秋天，柳傳志進入西安軍事電子工程學院，還是因為政治原因，他無法就讀該學院熱門的原子彈和導彈專業，只能去學雷達，而誰也沒有想到的是正是這些看似無奈的“機緣巧合”，讓柳傳志的人生軌跡不知不覺偏向了計算機之路。 1968年柳傳志大學畢業後在成都一家研究所做了研究人員，隨後“上山下鄉”，輾轉了大半個中國後回到了北京，在1970年4月被分配進了中國科學院計算所，但在那里呆了多年後，柳傳志始終沒有多少技術專家的色彩，反倒更強烈的是政治色彩。到1976年，柳傳誌已經32歲，在技術方面幾乎可以說是一事無成，甚至他自己都還覺得迷茫，不知道自己到底應該干什麼或者說適合幹什麼。但畢業後顛沛流離的生活經歷留給了柳傳志競爭性和實業家的精神，面對這樣一種現狀，柳傳志自然無法忍受，再加上80年代中期計算機開始冷落，被稱為“一隻不會下蛋的公雞”，柳傳志於是離開計算所去中國科學院人事處作了一名幹部，但幾個月後他就發現自己有錯了，原因在於他覺得這個工作無法證明自己的價值。當時，計算機所的財務狀況越來越糟糕，政府的意思也開始明確：你們需要自己找飯吃。這反而讓柳傳志看到了一些未來的光亮。

1984年，一個商業斷層的年代，這一年，柳傳志四十歲，不惑之年，在中國科學院副院長周光召批准這一家日後成為中國最大電腦公司、民族品牌代表的公司成立後，柳傳志滿懷激情地說：“將來我們要成為一家年產值兩百萬元的大公司。”顯然，對於前方的路，他其實一無所知。 10月，或許是11月的某一天，帶著20萬元，11位中科院裡的知識分子開始下海創業，聯想集團由此靜悄悄地誕生。 隨後，艱辛的創業故事與跌宕起伏的守業故事一幕幕上演，創業資金被騙、攻堅技術難關、經歷“黑色風暴”、內部人事損耗、21世紀來臨時的那個“冬天”等等，但聯想的發展如果要用一個詞來概括的話那就是“高歌猛進”，它似乎總是越挫越勇，這其中柳傳志的影響舉足輕重，堅毅、剛強、實幹、無所畏懼的個人性格在一定程度上築就了聯想的企業性格，也奠定了聯想的一路發展。

觀點：這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在後面吃土吧。”他跑得快，我在後面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在後面“吃土”，但心裡的希望是做“領跑”。聯想的一句口號是：要把把5%的希望變成100%的現實。一旦目標確定，就要發揮輪番衝殺的精神，不達目的絕不罷休。上了船就要斷絕後路，拼命前進。 “唯有偏執狂才能生存”，企業家是一個“偏執”的群體，在他們的字典里永遠沒有“放棄”兩字。很多時候危機的發生是自身所不可控的，但如何走出危機就要看企業領導者的信念與能力。聯想歷史上經歷的那場電腦產業的“黑色風暴”，吹盡電腦產業無數弱者，而聯想在柳傳志的帶領下，衝殺出一條光明大道，在危機中反而為日後的發展奠定基礎。

之危機背景 1991年，一向樂觀的柳傳志說：“電腦市場天下大亂，形勢非常嚴峻。”這一年，全市界電腦產業刮起一場“黑色風暴”，當時的情景只能用“悲慘”來形容，除了英特爾和微軟，全世界幾乎所有電腦公司都難逃一難。事情的起因在於英特爾公司，為了保持產銷平衡，英特爾仗恃著自己在市場的壟斷地位，把芯片產量控制在常規的需求量以內，並對下游的組裝廠家實行配額，以此達到市場上求大於供的效果，以保證自己的利潤率。然而，市場經濟下這種狀態終歸要覆滅，1991年時一家規模不大的芯片生產商AMD採取低價策略對英特爾發起攻勢，於是雙方開始以價格拼戰，市場一片混亂。 城門失火，殃及池魚，價格戰導致電腦組裝廠家的存貨價值一下子一瀉千里，幾百家電腦組裝廠家不是倒閉就是虧損。當時聯想並沒有得到英特爾的配額，但是卻從黑市上以高出配額價格一倍多的價格買進1萬片中央處理器芯片，按聯想當時的打算，雖然在處理器成本上失去了優勢，但是仍能從整機銷售中大賺一筆。然而“黑色風暴”一刮，聯想的如意算盤徹底破碎，香港聯想首當其衝，隨著市場電腦芯片價格持續下滑，到了7月，香港聯想倉庫裡的那批貨價格已經跌去70%，虧損達到1700萬港元，而當時香港聯想的資產全部加起來也就3000萬港元，形勢的嚴峻用一個時間來說明或許更明了：如果兩個月內公司不能扭轉局面，唯一的出路就是關門倒閉。

公司一片混亂，連柳傳志心裡也開始發毛，但此時面臨絕境，柳傳志決定放手一搏。在不停穩定員工情緒的同時，聯想開始大幅縮減開支，一些事無鉅細的規章制度都在那時產生，包括出差食宿的費用等。但關鍵的一個策略是，柳傳志開始率領公司進行戰略轉移，將生產線從香港撤回了深圳，並將香港聯想的100多名工人全部裁減。緊縮政策似乎起了效用，到12月，香港聯想闆卡的銷售量近10萬快，當月營業額1.3億港元，創歷史最高紀錄。然而，這其中柳傳志的另一高招“堤內損失堤外補”才是盈利真正的原因，1991年聯想大量代理惠普、Sun及IBM的產品，由此獲得的利潤來彌補公司的虧損，還帶來盈利。危機來臨，“剩者為王”，生存是第一位，柳傳志在危難關頭這種變通實在讓人嘆服。

但是，這一場“黑色風暴”並沒有平息，反而愈刮愈烈，開始掃蕩全球市場，並且持續了好幾年，正在“計劃經濟”還是“市場經濟”之間拉鋸而勢頭明顯偏向後者的中國內地在隨後也經歷了一場劇烈的震盪。 1992年，中央宣布取消微機進口調節稅，還將在兩年內取消微機的“進口許口證”，這對當時國內的計算機生產廠商是個危險的信號，大家開始不安，但國務院隨即許諾將給“國產名牌微機”以若干保護政策，當時聯想在銷售額上排名第二，但出乎意料的是隨後出來的保護名單上並沒有出現聯想的名字，原因是聯想的銷售額主要是靠代理國外品牌，給人的印像只是一個代理商而非“國產名牌微機”。這樣一來，聯想只能完全自力更生。這時，柳傳志的一句話：“我認為最好的防禦就是進攻”給接下來聯想的這場“虎口奪食戰”定下了主基調，聯想只有斷絕後路，拼命前進。

誰都知道這場“戰鬥”的艱難，但現實的嚴峻依然出乎了所有人的預料。 1992年年初的銀行業訂貨會，柳傳志將微機單價下調4500元後躊躇滿志地認為這下在價格上已經佔盡了優勢，然而現場回饋回來的消息讓人目瞪口呆，訂貨會完全被台灣和國外的電腦廠商包圍，而且他們的價格比聯想還低兩千元，柳傳志認為的優勢瞬間蕩然無存。 這段時間內，中關村里嘩拉拉冒出不少台灣、香港公司的辦事處，而內地各電腦廠商的倉庫都開始堆積起滯銷的貨品，短短時日，市場上微機的價格直線下降了4000元。等聯想總裁室的人坐下來細細算帳時發現，如果按照下調後的價格出售，根本無法保證維持生存的最低利潤，也就是說，在目前情況下，聯想沒有辦法在價格上再去和台灣的廠商競爭。壓力可想而知。這時候，柳傳志身上那種年輕時留下的濃厚的政治激情開始發揮了作用。聯想隨即召開了一次有名的“務虛會”，柳傳志就像是一個軍隊的司令一樣開始鼓舞士氣，用打仗來比喻這一場商戰，用戰場的策略來佈局接下來的市場爭奪戰，整場會就像是誓師大會，會議開完後，人人激情昂揚，“軍令如山倒”，個個像簽了生死狀的將士一樣，整個公司的情緒都被調動了起來。當然，柳傳志比誰都明白“務虛會”畢竟還是虛的，接下來實實在在的市場爭奪僅有高昂的情緒遠遠不夠，除了調動了全公司的鬥志，形勢並沒有因為“務虛會”的召開有任何好轉的跡象，反而越來越嚴峻，而且接下來聯想可謂是“內憂外患”，遭受雙重夾擊。

到1993年，電腦市場價格戰愈演愈烈，“黑色風暴”愈刮愈猛，除了台灣，在本土市場及其他市場日子越來越難過的幾乎全世界的計算機廠商都到中國來搶占市場，猶如惡狼撲食。很快，國內電腦市場就被國外產品佔去絕大部分，國內廠商只能是夾縫中求生。大家全部都開始打價格戰，整個市場陷入惡性循壞，混亂不堪，面目全非。禍不單行，此時的聯想又因為內部銷售制度問題產生重重阻礙。當時聯想公司內部各個部門各自為政，微機的整個流程被控制在至少三個副總裁和一個總裁助理手裡，而因為各個環節都希望自己能夠創造利潤，所以全部都或多或少地抬高成本數據，結果造成財務帳面上的成本遠遠高於實際，反映在市場上的結果就是聯想微機的價格難以下調，這在當時那個價格取勝的市場上，聯想自然被打得落花流水。

到了1994年，形勢依然沒有好轉，整個大環境的不景氣又接踵而至，通貨膨脹席捲重來，一方面企業貸款成本急劇增加，另一方面人民幣迅速貶值，這就意味著計算機製造廠商在進口配件上的成本大大增加，也意味著大家倉庫裡的機器每天都在貶值，與此同時，外國品牌微機進入中國市場的關稅還在一步步下調。然而更糟糕的是由於聯想當時紅極一時的漢卡逐漸沒落，而微機在這兩年內沒有任何好轉，整個公司開始瀰漫一種悲觀、消極的情緒，這對當時的聯想來說是極度危險的，失去鬥志，也就意味著將失去一切的可能性。而此時，柳傳志更是一病住進了醫院。 但是在柳傳志的詞典裡面似乎真的沒有“放棄”兩個字。這和他一直以民族大業為自己的擔當有很大的關係，從小的政治情結讓他發自內心地將擔當民族計算機工業棋手的責任扛到了聯想和自己的身上，即使在住院期間，他也是天天在醫院裡面開“務虛會”，一方面坦言形勢嚴峻，另一方面一再表示聯想必須勇往直前，沒有任何退路，為聯想計亦為民族大業計。

柳傳志以其自身堅毅的表現再次穩住了人心。出院後，柳傳志即刻進行戰略的調整，誠如他自己所說：“大環境改造不了，你就努力去改造小環境。”柳傳志開始從身邊的小環境中尋求挽救的可能。在3月19日成立微機事業部，大膽起用青年干將楊元慶，讓他負責微機事業部。另一方面，柳傳志開始轉身尋求政府的支持。當時中國民族情緒高漲，人人大喊“狼來了”，就連政府部門也對外國產品大舉進軍國內市場感到不安，於是，柳傳志打定了主意要打“民族牌”。 9月13日，柳傳志率領總裁室的全體成員向當時的電子工業部部長和兩位副部長“匯報工作”，會上柳傳志明明確確表達的意思是：聯想決心堅持國產微機品牌的可能性，如果聯想堅持不下去，那麼有可能國產微機就完全不存在了，因而，請政府部門支持聯想，也希望政府能在政策上有利於民族工業。合情合理，切中要害，這一次會讓聯想吃下一顆定心，柳傳志高屋建瓴地為楊元慶開拓市場掃清了無形的障礙。

在危機重重的情況下大膽起用新人，往往可以出乎意料地打開突破口，但領導人必須具有慧眼識英的才能。柳傳志一向“任人唯才”，這次起用楊元慶，確是完全走對了這步棋。接手微機事業部後，銷售出身的楊元慶迅根據市場調整了產品、渠道兩大關鍵戰略。楊元慶大膽地將聯想電腦原來陽春白雪的定位推翻，以最快的速度推出“E系列”，將電腦定名為“Economic”，即“經濟型電腦”。楊元慶通過讓配件和組件供應商相互競標的方式來盡可能降低成本，甚至連包裝箱裡面的塑料泡沫都盡量節省成本，因此，“E系列”電腦推出時只要16000元，而當時的電腦普遍價格是30000元，這樣就把價格優勢拉到了最大，效果也很快得到顯現，30天后，聯想微機已經售出5500套，1994財年第一季度的銷售指標提前15天完成。渠道方面，聯想開始學習“惠普模式”，楊元慶大刀闊斧地將原來的直銷模式改為分銷模式，建立“代理制”，以“讓渠道贏”的策略發展代理商，利用代理商的力量來提高聯想的市場份額。到1994年底，聯想微機的市場份額增加了三個百分點，達到了百分之八，排在了國產微機第一位，聯想終於順利渡過這次大危機。柳傳志激動地說：“一場大戰終於打完了。” “每個人都面臨著失敗和挫折的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分，我們必須堅持自己的目標，並且在任何情況下都不動搖。”很多時候，放棄遠比堅持來得容易，在挫折中，斷絕後路，勇往直前，具備這份勇氣，就具備贏的可能。 “持久戰”考驗的不僅僅是智慧，更是一種毅力。