第13章 一二、郭台銘：危機下太陽有可能從西邊升起

郭台銘為台灣首富，被稱為王永慶之後的台灣新的經營之神，統帥富士康在30年內成長為萬億級企業，成為“全球代工之王”。 1950年，郭台銘出生於中國台灣台北市，父親是山西晉城人，母親是山東煙台人，隨國民黨到台灣後生活極不安定，全家六口人的生活全靠做警察的父親一人承擔；1966年考入“中國海專”；1974年從部隊退役後，郭台銘在碼頭工作，負責排船期的業務。在這一年接到一個塑料電子元器件的訂單後，靠母親給的7.5萬元創立“鴻海塑料企業有限公司”，在租來的70平方米的廠房裡開張創業，公司剛成立，就遭遇了全球石油危機，原料價格大幅上揚，一年後合作夥伴撤資，公司由郭台銘一人苦撐下去；1976年，賺到第一桶金，手裡有了50萬元，有人動員他去買地皮或則買原料屯積賺錢，但他還是去了買了模具設備，模具工廠一直虧損，而那塊地皮和原材料卻漲了幾倍的價格，郭台銘沒有後悔，正是打造模具奠定了公司早期的競爭力；1985年，郭台銘召開了一次為期五天的戰略研討會，全力進入電腦連接器領域，與美國IBM、蘋果等電腦大公司建立了業務聯繫。 1988年10月，郭台銘決定到中國大陸深圳投資，初建“海洋廠”，廠建好，郭台銘向員工訓話：“這裡將成為世界上最大的工廠”，郭台銘是第一批到大陸投資的台商。 1990年；憑藉在大陸投資的成功，郭台銘的“鴻海”嶄露頭角，規模有了幾倍，成功在台灣上市，成為台灣第一、亞洲第六的電腦連接器公司；1996年，郭台銘轉入電腦機殼生產，接到訂單，即到深圳龍華看地，站在高處喊：“看得見的土地我都要啦”；2000年，鴻海成為全球最大的電腦製造商，繼而進入手機領域，諾基亞、摩托羅拉兩個手機巨頭都成為他的代工客戶；2004年，富士康不僅是台灣第一科技製造企業，而且代替偉創力成為全球代工大王；從一顆連接器開始，郭台銘進入電腦、手機、遊戲機、DVD、數碼相機、程控交換機、網絡設備等3C領域，這些領域的全球數一數二的前三位企業巨頭，都是富士康的代工客戶。除手機之外，富士康所涉及的產品每一個領域都擁有超過全球市場35%的市場佔有率。郭台銘豪邁地說：“我的領域沒有競爭對手！”近幾年，富士康又進入汽車、渠道、數字內容新3C領域。

郭台銘說：“失敗是最好的老師”，但他似乎沒有失敗的紀錄；郭台銘說：“成功是一件很可怕的事情”，但他卻一直成功。 觀點：世界經濟都有景氣與不景氣的時候，躲都躲不掉。經濟沒有所謂景氣的問題，只有競爭力的問題。不管景氣來臨與否，都有人成長，有人失敗；不管景氣好不好，都有人賠錢，有人賺錢。 經營企業考驗的不但是企業領導者能夠帶領企業在遇到危機時度過危機，更重要的還在於對日常經營的重視，郭台銘能夠做到在不景氣時逆勢擴張，帶領富士康成為世界代工之王，沒有對日常經營的重視，對於一家代工企業而言，那些成就幾乎都是不可能完成的任務。 之危機背景 2000年，沸騰的全球互聯網業泡沫破裂，2001年，全球經濟因此衝擊而陷入低迷，IT行業受到的影響尤其大，而做IT電子代工的富士康，也不可避免的受到了較大的衝擊。郭台銘描述當時的情景說：“2001年的不景氣，是過去20年少見的。歐洲、美洲、亞洲三個地區同時衰退。一般來說，以前經濟不景氣是推波型的，美洲不景氣，歐洲頂著；歐洲不景氣，亞洲頂著，而今年卻是三個地區都在衰退。”由此可見當時的不景氣程度之重。

2001年的第一、二季度市場情況已經非常慘烈，到了第三季度人們在焦慮中也在盼望著形式能夠有所好轉，對於行業前景能否回升，業內人有著不同的看法，台積電董事長張忠謀就認為第三季度應該探底回暖，春燕將歸。但郭台銘卻認為第三季度還不是景氣最低點，仍將持續探底，且水深難測，產業結構正在改變，要及早應對。 2001年將是“硬著陸”，而不是“軟著陸”。 在2001年5月31日的股東大會上，郭台銘面對經濟不景氣的大環境，在集團內鼓舞士氣，郭台銘說：“世界經濟都有景氣與不景氣的時候，躲都躲不掉。但我認為，經濟沒有所謂景氣的問題，只有競爭力的問題。不管景氣來臨與否，都有人成長，有人失敗；不管景氣好不好，都有人賠錢，有人賺錢。”並向股東們立下“軍令狀”：“若今年營收不到1000億新台幣，我就向大家下跪。”郭台銘的道理很簡單，不景氣時，有人倒下了，留下的訂單就歸勝利者所有。另外，不景氣期間，IT大廠往往精打細算，為了盡量減少成本，紛紛增加外包訂單量，這為富士康這樣的代工廠帶來了更多訂單機會。

在此大背景下，通過“逆向整合”，郭台銘帶領鴻海（富士康母公司），從亞洲走向全球，做到了“兩地研發、三區設計製造、全球組裝交貨”的境界，以“赤字接單，黑字出貨”的競爭力，通過以低於競爭對手的價格接受訂單，通過製造、營銷各個環節的努力，壓縮節省成本，以競爭性價格和“比客戶自己更關心客戶”的服務，來爭取客戶訂單，2001年7月，富士康代工的英特爾芯片連接器經過英特爾的檢測檢驗，樣機品質完全達標，富士康獲得代工生產許可。同年富士康拿到了索尼遊戲機PSP訂單，並在同期進入手機產業。 2002年又取得英特爾P4連接器的訂單，進一步鞏固了和英特爾的廠商關係。 2003年，富士康更同時拿下諾基亞、摩托羅拉這兩家手機市場死對頭的訂單，取得了手機代工的更大市場份額。在這個時期，富士康所代工的康柏、戴爾、惠普、思科、蘋果、索尼、諾基亞、摩托羅拉等公司的訂單量，都有較大的增加。

2001年，富士康營收超過1500億元新台幣，坐上了台灣第一大廠的寶座，郭台銘帶領富士康超額完成了年中立下的全年營收1000億元新台幣的“軍令狀”。也因此，郭台銘將此時的富士康比做“寒冬中的孤雁”。 這波經濟衰退一直持續了幾年。 2004年，全球石油價格更是創下了10年來的歷史最高峰，即使高獲利、高成長的IC設計公司都不再受到投資人追捧，而像徵全球科技股興衰的美國納斯達克指數，更是在2004年再度陷入低谷，從2003年的2700高點跌到1400點左右。台灣廣達、寶仁等股票都創下歷史新低。郭台銘卻通過提升自身的競爭力，將危機變為轉機，在這幾年不景氣中，富士康一路高歌猛進，每年以超過50%的複合增長擴張。 2004年超過偉創力，成為全球代工大王。而除了公司營收業績的高速增長，富士康在台灣的股票也大幅攀升。富士康股票在台灣上市以來，從母公司股東權益報酬率來看，除了1990~1993年低於20%之外，從1994年開始，都在26%之上，每一年也都大於資產報酬率。

富士康在不景氣期間的穩定性高速增長，正應驗了郭台銘關於景氣問題的另一個看法：“經濟不景氣對企業是一個考驗。所有的企業最後一定是優勝劣汰，期間要經歷一個過程。景氣的時候，就像順水推舟，每個人都會，只是快慢而已；不景氣的時候，則是逆水行舟，那就要考驗能力了，有的人會成功，有的人會進步，有的人會被淘汰。不景氣會加劇物競天擇，適者生存的過程。” 觀點：全世界的企業正在進行結構性的轉變。誰能在這個過程中脫穎而出，就看你這幾年下的工夫、這幾年努力的程度。 “要怎麼收，先看你怎麼栽”。 不管是對於個人還是企業，永遠都要“做最好的自己”，這恐怕是行業在進行結構性調整時，企業能夠順利轉變的最重要的資本，也是在遇到不景氣時，企業能夠抓住機遇，進入新領域，趁勢擴張的重要籌碼。

之危機背景 經濟不景氣時，往往是產業結構開始轉變的時候，而結構的轉變，也即意味著新機會的到來，在這種情況下，對景氣的判斷能力便成為企業領導者經營智慧高低的一種表現。郭台銘向來注重不景氣下的生存與發展能力，認為“景氣的年頭考驗一家企業的'生長'能力，不景氣的年頭考驗它的'生存'能力”，但他也強調，除了靠努力拼搏，更要靠多年的佈局耕耘。他說：“全世界的企業正在進行結構性的轉變。誰能在這個過程中脫穎而出，就看你這幾年下的工夫、這幾年努力的程度。'要怎麼收，先看你怎麼栽'。” 也因此，在不景氣的大環境下，富士康由於能夠提前進行結構性的調整，而往往能逆勢而上進入一個新行業，進入某一個行業時，富士康也不是去喝大家都認為最有價值、最有營養的“頭啖湯”，而經常是在大家都已經拼得你死我活，行業已經不景氣的時候進入。進入手機產業，是富士康在不景氣時進入的一個典型例子。

20世紀90年代中期，全球無線通信產業高速發展，國際大廠挾資金、人才、技術、市場和營銷等優勢，在全球範圍內攻城略地；隨著競爭火力日熾，國際大廠開始積極培育當地供應商體系和代理商體系；緊接著中國國內電信改革力度加大，市場大餅越來越誘人，國內眾多廠商兵分三路，霸王上弓，強度關山，或涉險擠入品牌高端虎口奪食，或變身加入營銷代理分享利潤餘羹，或轉型銜接國際供應鏈拼奪製造微利。面對如此激烈混亂的產業局勢，富士康集團內部一些高層主管要求立即進入手機行業的呼聲頗高，但郭台銘並不為所動，不急著進入。 郭台銘一向認為“要做就做世界級”的，這幾乎成為他審時度勢、戰略思考的基點。因為眾多同行因冒進新產業而沉浮於景氣中不能自拔，郭台銘告誡那些要求立即進入手機業的高層主管：“種稻需練三年功，搽口紅只要十分鐘”。

郭台銘清楚的知道，當時，富士康需要做的，第一是將此前個人電腦產業積累的聯合研發能力和垂直整合能力再予以強化，持續加強在關鍵零組件和標準模組上的自身優勢；第二是匯集業界失敗案例，向失敗學習，以便將來一旦進入就可繞過雷區，直指核心目標。 和郭台銘的看法一致，富士康某高層曾將負責手機業務的富士康國際控股有限公司（FIH）描述為“在挑戰與機會中覓食的初生牛犢”。並對這頭牛犢面臨的競爭與生存環境做了有趣的分析：全球無線通訊領域是FIH面前的草原，這草原夠遼闊，所以它必須圈定自己的草場範圍。草場範圍也就是它的目標市場，而這塊草場的地契目前尚被國際大廠所持有，不過不讓FIH來吃草，這草場就不會有很高的生產力。競爭的結局顯而易見：此時的草場，載畜力似乎每況愈下，而來自沙漠戈壁邊緣的新的牧牛人正朝著FIH所在的草場滾滾而來；此外，那些非牛類的狼群尚在不遠處遊蕩。而富士康手機後來的表現，完全重現了這些描述。

一直到2000年，經濟不景氣連續下挫時，富士康才正式進入手機代工市場。如同富士康在進入其他市場時一樣，郭台銘在手機業務裡也複製了他的“高度垂直整合”模式。首先從零部件開始，然後逐步進入整機組裝。隨著深圳龍華廠區、北京廠區、杭州廠區的陸續建成投產，富士康的手機生產能力已經初具規模。 2003年，富士康接連收購了諾基亞在芬蘭的主要機殼供應商EIMO集團、摩托羅拉位於墨西哥的一個工廠以及網絡通信設備商國電。並在切入諾基亞和摩托羅拉的代工市場之後，富士康在全球手機代工市場迅速崛起。加之較早佈局大陸，使得2000年不景氣到來，各大手機生產廠商將目光投向中國時，富士康已經在大陸落地生根，在大陸的佈局已經到了收穫季節，大陸的資源支撐起了富士康的低成本製造，使其能以低得驚人的報價吸走訂單，讓自己迅速膨脹。大陸成為其在不景氣中掌握大局的支撐點。並最終讓富士康的手機製造作為近年來的一個新產業，一朝出山，即一路疾馳奔跑在前，一跳即摘下全球手機代工大王的桂冠，讓業界再一次領略了世界製造業霸主的風采。

2005年，負責手機業務的富士康國際控股有限公司（FIH）在香港上市時，國內的手機企業正跌入前所未有的低谷，市場份額不斷下滑，企業出現巨額虧損，有不少企業被迫退出。這種下滑趨勢從2003年手機產業達到高峰時開始，到2007年也沒有停止。 2005年2月，FIH在香港主板掛牌上市，掛牌價3.88港元，首次公開募集約32.7億港元，到了2005年年底，FIH的股價攀升到11.6港元。 郭台銘言，景氣這個東西不要問別人，問自己最曉得。 “景氣已經不是個問題，應該是要了解自己的競爭力。了解你的國際競爭力，你的優勢在哪裡，考驗自己，做一個五年、十年的計劃。景氣與否只有自己最清楚。”對於不景氣時進入新領域而言，機遇的種子早在五年、十年前就埋下了。 觀點：“經濟發生結構性改變時，太陽可能不是從早上而是從晚上出來，也可能不是從東邊而是從西邊升起，在全球經濟結構醞釀大的變局的背景下，過去的、固有的思維已經不合時宜了，必須摒棄、必須改變。” 一切皆有可能。當危機來臨，當全球經濟結構正在出現大變局，當舊有的思維和方法已經無法讓企業抵禦得了危機帶來的衝擊和變局帶來的顛覆，企業唯一要做的，也是必須要做的，便是拋棄過去，改變自己，成就新的自己。 之危機背景 2008年的世界金融危機對世界經濟的衝擊，超過了很多人的預期，儘管危機到來不久，郭台銘就稱經濟滑坡的嚴重程度要比人們預計的嚴重三倍，最壞的時刻還未到來，全球高科技行業的蕭條程度超過了很多人的預期。但作為郭台銘所領導的全球眾多知名高科技企業的產品供應商，有“全球代工大王”之稱的鴻海集團，受到的衝擊程度，恐怕還是比他預期的要大的多，數字的變化是驚人的： 據鴻海集團2009年1月公佈的2008年12月財務數據，其中營業收入為1221.5億新台幣，衰退幅度為18%。鴻海集團2008年全年營收為1.473兆新台幣，同比增長19.1%，但未能實現此前郭台銘曾預計每年營收增長30%的目標。 2008年，鴻海前三季非合併營業利潤為221.4億台幣，較2007年同期下滑12%，營業利潤率由3.1%下滑至2.1%，而在此前一個季度，鴻海利潤更是已出現了7年以來的首次下滑。作為獲利曾佔鴻海利潤的三成的富士康，2008年上半年純利較上年同期下跌56%，其中亞洲地區收入下跌24%。作為鴻海老闆的郭台銘的身價也受到獲利下降帶來的股市波動，其個人擁有的財富由最高時的3246.6億元新台幣降到862.25億元新台幣，財富縮水將近3/4。 數字變化的背後，是在金融危機下全球電子市場受到衝擊後，訂單數量的縮減。鴻海集團作為全球最大的電子產品代工廠商，向來以優異的製造管理能力和擁有最佳的垂直整合能力著稱，由於產品設計、研發、開模、零組件、組裝全部由自己做，肥水不落外人手，成本比別人低，景氣好的時候，沒有人拼的過鴻海，訂單源源不斷，毛利很高。但當訂單不能滿足產能的時候，不僅組裝廠大量閒置，零件廠的設備折舊利用率也普遍偏低，這都會讓固定支出佔營收比例攀升，整個鴻海集團的毛利率勢必大幅下滑。 訂單的大幅減少，毛利率的下滑，危機帶來的嚴峻程度刺激著“全球代工之王”，在如此嚴峻情況下，新婚之後曾宣布退居二線的郭台銘再度出山，2008年聖誕節剛過，便來到旗下富士康深圳龍華總部，召開富士康年終全國內部動員大會，動員大家迎接最嚴峻的挑戰。 在考慮應對之策時，郭台銘強調過去是“居安思危”，而現在則要“居危思危”，或“居危思安”，尤其是要考慮“居危思安”。在他看來，“在經濟亂世下，企業競爭比的不再是你做對多少事情，而是你少做了多少錯事。一定要少做錯事，現在做錯事的後果比你做對事的後果影響要大得多。” 基於此，郭台銘宣布鴻海集團全球裁員計劃，開源節流，將集團資源進一步有效整合，執行減少“呆資產”（閒置資產）、“呆庫存”（積壓庫存）、“呆帳目”（應收帳款）的“打三呆”政策，進一步做好成本控制，同時進行重要的戰略調整。 在開源節流方面，除了削減2009年營運費用預算兩成之外，依靠中國大陸的內地三線城市提供的優惠稅制，進行生產基地的員工大遷移——將深圳龍華廠員工由26萬人降至10萬人，轉向湖北武漢及山西晉城等基地。而早在2008年6月份，富士康已經和廈門市政府簽訂了協議，選擇廈門海滄開建新的產業基地。除了在中國內地建立有不同產品類別的17個城市的生產基地外，伴隨客戶的腳步，鴻海也積極全球佈局，將“金磚四國”中中國外的印度、俄羅斯、巴西三國，也作為了近年來重點經營投資的新目標。但依靠“成本”和“規模”驅動，低毛利率的代工企業富士康的此種擴張路徑在不景氣之下，正在遭遇“天花板”，開源節流之外，郭台銘還要求轉變思維模式，認為“在全球經濟結構醞釀大的變局的情況下，過去的、固有的思維已經不合時宜了，必須摒棄、必須改變。”提出改變員工特別是高層領導的固有思維，要著力培養三種思維：一是創新的思維。必須革新思維，擯棄過去所謂的成功經驗。二是廣深高速的思維。看問題、做事情，要有廣度（胸懷千萬里）和深度（心思細如絲）；做決定、做決策，要有高度，站得高才能看得遠；然後是速度要快，不能猶豫不決。三是身先士卒的思維。作為主管要身先士卒，衝鋒在前，勇敢的帶領團隊走出困境。郭台銘希望鴻海由單純的代工思維向市場思維轉變。 這些調整之後，郭台銘說：“經濟發生結構性改變時，太陽可能不是從早上而是從晚上出來，也可能不是從東邊而是從西邊升起，過去的經驗不能作為你現在的參考，你所面臨的問題不是你過去的經驗可以告訴你怎麼來解決的。在全球經濟結構醞釀大的變局的背景下，過去的、固有的思維已經不合時宜了，必須摒棄、必須改變。”危機即轉機，也即一切皆有可能，面對危機，問題的關鍵，誠如斯言：摒棄以往的思維、以往的經驗，轉變思維以應對經濟結構的轉變。