第4章 〇三、馬雲：倒立者看困境

在地球人眼裡，馬雲是來自火星的異類，而馬雲也很配合這個角色，在很多種場合，他都提及了這個觀點。與此同時，馬雲在阿里巴巴集團下倡導的諸多精神，也在配合著這樣的定位：他好打破常規、逆反思維、反教條、出人意料，淘寶在非典時成立，進淘寶還得學會倒立，而在形式大好時他卻要阿里巴巴人準備過冬……這些在正常時期看來是笑話的詭異事情，在危機來臨時卻成了救命的真理。或許正如馬雲說的：當你倒立時，你能看到不一樣的世界。 1988年馬雲從杭州師範學院英語專業畢業之後，曾在杭州電子工業大學（現杭州電子科技大學）教書。 1995年，馬雲出訪美國時首次接觸到因特網，回國後創辦了網站“中國黃頁”。 1997年，加入了中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。

1999年，馬雲正式辭去公職，與他的18個同伴一起創辦電子商務公司——阿里巴巴，獨自設計了中國式的電子商務模式——B2B，並取得了商業上的成功。之後又陸續創建了一系列的電子商務產品和商業模式——C2C的淘寶、解決支付工具的支付寶等等，並於2005年對全球著名搜索引擎公司——雅虎旗下的中國分部實現了併購。 隨著商業上的一系列成功，阿里巴巴公司已經成為全球著名的互聯網電子商務公司，僱員達到一萬兩千人，營業額達到20多億，並實現了集團化。 2007年，阿里巴巴集團旗下的B2B公司實現了上市，市值一度超過200億美元，成為中國最大的互聯網上市公司。 伴隨著阿里巴巴網站的成功，馬雲也一直以“反其道而行”的商業思維成為具有反常規精神的企業家代表。在當前“世界命懸一線”的經濟危機下，這種思維的商業邏輯更值得解讀和借鑒。

觀點：幾年來我們犯過好多錯誤，這些錯誤別人做也要一一犯過，這些錯誤就是我們的財富。關鍵在於，要敢於面對失敗！我從來不敢說自己是一個成功者。如果一定要說成功，應該說我是成功地克服了許多困難。每天面對挑戰，克服困難變成自己最大的成就感。 沒有一個企業在發展中會一帆風順——企業可以犯錯，關鍵之處在於犯錯之後的狀態。面對幾乎斷送阿里巴巴前途的失敗，馬雲一方面及時調整戰略方向，有錯就改，並且改得及時，改得徹底；另一方面，馬雲在錯誤帶來的災難面前，更加註重鼓勵員工士氣，保證團隊的戰鬥力：“要依靠團隊打破黑暗，經得起打擊的團隊才厲害，我們要在最困難的時候說'我能'。” 之危機背景 阿里巴巴創業早期，馬雲有過重大決策失誤，那就是過分追求國際化和過早實施海外擴張。馬雲曾經說過：“互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。”在阿里巴巴接到高盛的500萬美元投資後不久，2000年，孫正義的軟銀公司又投資2000萬美元。於是，剛剛拿到2500萬美元的馬雲，頭腦也發熱了——這一年，阿里巴巴提出了大力國際化的戰略。馬雲當時提出的口號是：“東方的智慧，西方的運作，面向全世界的大市場。”他強調：“在公司的管理、資本的運用、全球的操作上，要毫不含糊地全盤西化。”

為了適應國際化的要求，阿里巴巴一開始就把總部放在了香港，很快就發展到幾十人。其中有來自跨國公司的高級管理人才，也有出身美國名牌大學的國際化人才，他們用美元發放的年薪都在6位數之上。同時，阿里巴巴為了打造世界一流網站，把它的服務器和技術大本營都放在了互聯網技術的發源地——美國矽谷。阿里巴巴的美國研發中心很快聚集了許多矽谷的頂尖技術高手，他們的開銷比杭州總部200多人的開銷還要多。 2000年曾被當作阿里巴巴擴展海外市場的關鍵年。 1月份孫正義的2000萬美元到賬，2月份馬雲就率隊殺到歐洲。 “一個國家一個國家地殺過去。然後再殺到南美。再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿！我們來了！”這是當年馬雲的豪言壯語。為了佔領世界大市場，阿里巴巴繼香港、美國之後，又建立了英國（歐洲）辦事處和韓國辦事處。頗有把“紅旗插遍世界”的勢頭。

然而到了2000年9月10日，人們在華爾街沒看見阿里巴巴的旗幟，人們卻聽見馬雲宣布：阿里巴巴進入高度危機狀態。 事實上，以2000年阿里巴巴的運作能力、資本和眼光來看，大肆國際化的戰略不啻於是一種災難。國際化不是一個隨意為之的戰略。國際化是要有金錢和實力做後盾，有本土市場份額做鋪墊的。中國的成功企業，海爾、聯想、TCL……都是先在本土獲得成功，先在國內佔領了可觀的市場份額之後，再開始國際化的。美國的雅虎和eBay也是先佔領了美國市場然後再向世界擴張的。先本土後國際是企業發展的一般規律。阿里巴巴超越本土直撲國際的戰略顯然違背了市場規律。 在海外擴張的一年時間裡，香港、美國、歐洲、韓國所有這些網站每月的花銷都是天文數字，而所有這些網站又都是只出不進沒有一分錢收入。阿里巴巴每月燒掉近100萬美金。到2000年底互聯網泡沫破裂時，阿里巴巴的賬上只剩下700萬美元了。按當時的燒錢速度只能堅持半年多。當互聯網冬天來臨時，風險投資商答應的新投資全部告吹。阿里巴巴近似瘋狂的海外擴張不得不停下來。

不過，阿里巴巴還是沒有死掉，這得益於馬雲和阿里巴巴公司在失誤之前就掉了頭。 2001年9月11日，就在西湖論劍結束的第二天，剛剛還在人群面前高談闊論的馬雲，一回到公司就向阿里巴巴的骨幹主管們宣布，公司處於最高級別的緊急狀態。當時的高層很快在西湖邊的汪莊開了一次緊急會議，提出了B2C戰略：Back to china Back to Coast Back to Center。整個阿里巴巴的B2C計劃包括兩個層面：節流，開源。 在那次被稱為阿里巴巴的“遵義會議”上，確定了“撤站裁員”的節流計劃。當時的阿里巴巴有五個戰場：中國大陸、香港、美國、歐洲和韓國，但這五顆子彈裡只有一顆子彈能夠致勝，那就是大陸，就是杭州。儘管執行的過程異常艱難，很多海外部門的員工在離開阿里巴巴時流下了眼淚，重感情的馬雲也因為裁員、人才流失非常沮喪，但是大局之下，“撤站裁員”的封殺行動仍然艱難的執行了，不僅僅是封殺別人，馬雲、蔡崇慶等也把自己的工資減了一半，並且在公司中提出零預算：廣告一分錢不花，出差只能住三星賓館。大封殺的效果立竿見影。阿里巴巴每月的成本立刻從100萬降到了50萬美元贏得了寶貴的一年喘息時間！

接下來的問題是，阿里巴巴拿什麼賺錢？ “遵義會議”討論出的十多項可能贏利項目經過運作實踐，最終將“中國供應商”確定為實際操作項目。 直到今天，調整海外擴張，召開遵義會議，提出Back to china作為阿里巴巴發展歷程中的轉折點，對阿里巴巴意義仍然深遠：它避免了阿里巴巴的死亡，讓阿里巴巴認清了海外擴張的節奏和時間點；最大程度的容讓了現實與理想之間的差距，使公司雲遊於技術之上，視技術的使用結果而定命運；最重要的是，它把一個潛在的大挫折變成一個現實的小挫折，在避免了阿里巴巴的徹底失敗以外，又用一個機構調整的挫折來考驗馬雲和他的團隊凝聚力。在阿里巴巴的發展歷程中，馬雲自己也坦然承認犯過很多錯誤，承認做企業犯錯誤不可避免，並把這些錯誤當作寶貴財富。馬雲說過：“幾年來我們犯過好多錯誤，這些錯誤別人做也要一一犯過，這些錯誤就是我們的財富。”而及時發現錯誤，調轉發現的執行力和決斷力，也是企業在命懸一線之時，獲得重生的更大的財富。

正如馬雲自己說的：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好。但絕大多數人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見到後天的太陽。” 觀點：世界上不是只有一條路通向羅馬。毛主席能想出農村包圍城市這樣創造性的軍事理論，我們也可以拿來用一用。我們就到農村去，到敵人防守最薄弱的地方去壯大自己。 在企業的發展中，競爭從來都是存在的。良性的競爭，反而會激發企業的潛力。面對強有力的競爭對手，因地制宜，結合自身優勢，找到更有效的應對方式是關鍵。螞蟻雄兵戰大象的競爭中，“螞蟻”雖小，但是堅信世界上不是只有一條路通向羅馬，反而以“倒立者的思維”找到了敵人防守最薄弱的關鍵點。 之危機背景 2003年2月，大約有10名阿里巴巴的員工被一個一個叫到馬雲的辦公室，桌上反扣著一份文件。馬雲告訴他們公司有一件秘密任務需要他們去完成，如果願意去做，就在文件上簽字。如果不願意，可以離開辦公室。但是無論如何，都必須承諾保密。不知是因為當時的氣場，還是大家出於對公司的信任，所有人都稀里糊塗的在文件上簽了字，之後這10個人便神秘消失了一段時間，直到2003年5月10日，淘寶網正式上線，才讓這個製作淘寶網的核心隊伍結束了“神秘的消失”。而淘寶網，則是阿里巴巴一段新的征程的起點。

實際上，馬雲一直關注著美國eBay，“只有eBay，雖然長在地球的另一邊，但和我是同樣的動物。eBay已經領先阿里巴巴四五年，如果再給他們兩三年時間的話，他們大舉進入中國時我們根本不可能抵擋。”“作為CEO，我不僅僅是給大家指明一個燦爛的前景，還要看清楚在向前走的旅程中有很多災難，你必須把這些災難消滅。” 一直以來，所謂的電子商務B2B、C2C、B2C的劃分都是認為的，實際上這三者並沒有巨大的差別。一旦與阿里巴巴幾乎擁有同樣平台的美國eBay忽然開始做B2B，那對阿里巴巴將是巨大的威脅。阿里巴巴必須在美國eBay還沒有看到它的時候，就作出正確的防守。有人曾經問過曾經喜歡打抱不平的馬雲：你這麼瘦，怎麼能打過人家，馬雲說：“打架關鍵不在個頭，而在於出其不意。要快。”而當時，面對已經存在的威脅，快速進攻就是最好的防守。

淘寶便是這次進攻的產物。儘管馬雲已經盡可能早的預見了危險，並在盡可能短的時間採取了防守，但是面對eBay這只“大象”，螞蟻一樣的淘寶面臨的困難可想而知。這一年，eBay採取了廣告封殺策略，各大門戶網站都和eBay簽訂了獨家的排他性協議，即不接受同類網站的廣告。也就是說，淘寶一開始選定的幾個投放目標，基本上早就被eBay收買了。 在淘寶剛剛宣布成立，最需要打開知名度的時候，在大家正想趁勢頭大干一場的時候，這個打擊讓他們一下子“五雷轟頂，不知所措”。 不僅僅要預見風險，在困難面前，領導者的氣勢和決心更是堅定員工信念，解決問題的決定性因素。如何在力量懸殊的對抗中反敗為勝，馬雲的策略是，以倒立的思維，出奇制勝。馬雲迅速召集了一次淘寶員工大會，他在會上說，現在敵人已經採取行動，要將我們扼殺在搖籃裡，我們一定要想出其他的辦法。也就在此時，淘寶開始走一條“農村包圍城市”的非正常道路。利用戶外的路牌廣告、平面、電台、電視、地鐵、公交等進行推廣，特別是採取了個人網站聯盟來進行推廣，效果巨大。佔領了這些廣告平台後，很快就有影響較大的網站開始讓步了。因為他們看到了淘寶的力量——在馬雲的“世界上不是只有一條路通向羅馬”的非正常道路的引領下，四面楚歌消失了。

觀點：經得起打擊的團隊才厲害。危機是在訓練公司的免疫力，不同公司此時的反應非常不同，關鍵是看誰一下子就進入適應階段，學會與災難相處，同時找到機遇。 天災人禍都是不可抗的，在無法預測無法避免的情況下，如何面對危機，如何在心態上轉“危”為“機”，這是企業家需要具備的素質。當阿里巴巴內部遭遇非典襲擊時，馬雲明白：在氣勢上他要穩定全局，在策略上他要在危機中找到機遇。 之危機背景 2003年春天，非典肆虐中國，人心惶恐，舉世震驚。一時間，人們對“非典”的恐懼達到了高潮，與“非典”這兩個字有任何联系的人，都被大家避而遠之。 事後人們知道，在那場疾病中，杭州被認為是防範措施做得最好的一個城市，這正是因為面對“非典”，杭州市政府採取高度警戒措施，但這種措施也使得全城處於一種高度緊張的狀態。當時媒體記者描繪說：“飯店為了通風，把前廳和後門都開到最大，4月還有些寒冷的風穿過沒有人的巨大店堂，幾乎有一種鬼店的感覺。” 就在那樣的危急時刻，阿里巴巴出名了，並且就跟人人退避三舍的非典有關。 當時廣州已經被明確劃為疫區，但是阿里巴巴的中國供應商項目已經承諾了會與其客戶共同參加展會，因此還是派了員工去參加廣交會。這位勤奮的員工從廣州回到杭州時已經出現了明顯的感冒症狀，但是卻因為自己有些工作沒做完，堅持到單位上班，並與一些同事都有了接觸。很快，這位員工被確診為“非典”患者，阿里巴巴迅速被市政府確定為重點防範對象——阿里巴巴聲名鵲起，以致於很多員工根本不敢說自己在阿里巴巴上班。 作為公司的領導者，馬雲的壓力非常大——他不僅要出面向各個公司的人道歉，解釋阿里巴巴會採取措施，爭取理解，而且還要承受同一座大樓其他公司的遷怒，面對公司員工和親友的指責：這樣的時候，為什麼還要派員工去廣州？更壞的消息接踵而來——阿里巴巴的辦公區域被完全封鎖，所有的員工都被隔離在家。 馬雲必然承受了壓力和恐慌，但是他選擇將這些情緒壓制，在關鍵時刻，他用堅定、樂觀的情緒穩定全局——他給全體員工發了一封公開信。 “今天，阿里巴巴正面臨自成立以來的一次最大的挑戰！……我為有這樣的年輕人而驕傲，我為自己能在這樣的公司里工作而自豪！我也希望阿里的家人朋友們為你們這樣的年輕人。這樣干預接收挑戰的年輕團隊而鼓掌！因為你們沒有選擇恐慌、退縮和悲觀！這是阿里價值觀的作用！在這個非常時期，請發揮阿里人的群策群力，在5月15日之前（或更長時間），無論你在公司、在家裡，還是在醫院，請銘記阿里人的使命和價值觀，在完全確保自己和他人健康安全的情況下，全力以赴地為我們的客戶服務。” 無疑，馬雲這封信起到了穩定軍心，振奮士氣的作用，在阿里巴巴被隔離的時間裡，500多戶人家全部在家裡上班，從早上八點半到晚上都按部就班，沒有人有抱怨，所有的客戶打電話進來也都沒發現異常。馬雲在接受采訪時表現出了他“在危機中找到機遇”的心態：“我覺得這是一個挑戰。我先給了自己一個很好的理由：你不是一直想搞一次應對火災、地震等天災人禍的軍事演習嗎？下不了決心，那麼現在給你一個決心。有一點是肯定的——如果再有一次'非典'、再有一次突發事件，全中國就我們公司能扛得住，因為我們有經驗了。” 不僅從心態上“在危機中找到機遇”，非典期間，阿里巴巴同樣在業務上找到了“機遇”。在“非典”陰影的籠罩下，各行各業都受到了不同程度的影響，展會推遲、客商卻步、訂單取消，情勢危機。而阿里巴巴卻因勢利導，“借勢造市”。 一向低調的阿里巴巴加大了宣傳力度，在中央電視台一套中推出了阿里巴巴“誠信通”的廣告，宣傳阿里巴巴商人網站的特性，並通過跨越時空的畫面轉化，表明電子商務不受時空羈絆的特性。在這場戰役中，阿里巴巴獲得了勝利。員工因為距離上的隔離反而重新找回了“團隊”的感覺；同時，電子商務的優勢因為這一次的疫情而得到肯定，營業額增長非常迅猛。 對於任何一家公司而言，非典都是一次挑戰，但對馬雲來說，卻成為一次凝聚人心的好機會。阿里巴巴用行動和事實實現了自己的面對危機的理念：“我們對於危機的說法是危機之中才有機會；我們希望在最困難的時候說：'我能！'”