一個優秀的團隊，其中每一個成員的行動都不能是盲目的，而是要遵循一定的規則和方向，這個規則和方向就是團隊的目標和整體利益。如果團隊的成員不能做到朝一個目標和方向努力，這個團隊就是一個失敗的團隊。在你的團隊中，如果大家心往一起靠，勁往一處使，那麼你就成功構建起了一個精誠同心的團隊，你的創業行動才會勝算更大。
當我們翻檢歷屆大學生創業計劃大賽或商業比賽的檔案時，會發現勝出者一般是團隊。同樣，在矽谷也流傳著這樣一條不成文的“規則”：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊，幾乎就是獲得風險投資的保證。雖然這有些誇大其詞，卻蘊涵著這樣的事實：創業已非純粹追求個人英雄主義的行為，團隊創業成功的概率要遠高於個人獨自創業。
合夥創業成功率高
1998年，鄧鋒與同學柯岩共同創辦了Netscreen網絡安全公司，兩人均畢業於清華大學。他們在業內率先倡導定制的ASIC芯片技術理念，推出了業界第一款專用的硬件式、高性能、整合式防火牆和VPN設備與系統，在安全市場中引進了革命性的技術發展。自進入市場以來，NetScreen通過不斷的技術創新，在業內樹立了革新先鋒的技術領導者的形象，並因此實現了迅猛的業績增長。 6年後，Netscreen成為全球第三大網絡安全設備公司。公司於2001年在納斯達克成功上市，2003年市值達40億美元。
鄧傑，潤欣通信技術公司總裁兼執行長。他曾是怡和創業投資集團的合夥人；1996年與兩位清華大學的校友共同創立了ACD公司，並出任公司總裁兼執行長，於2001年成功完成ACD公司與UT斯達康的併購，隨即出任UT斯達康ACD部門總裁，ACD公司目前提供世界領先的數據網絡芯片及整體解決方案。
李峰，北京神州億品科技有限公司總裁；邵曉風，神州億品公司副總裁。擁有MIT博士學位的李峰，在美國擁有創建Photonify成功經驗。 2002年，他與Serv Gate創始人邵曉風回國創辦神州億品，在鐵道部支持下，與清華大學和中國傳媒大學合作，向列車提供包括多媒體終端和無線上網兩大服務。他們參加了中國無線寬帶技術標準的製定，並於2004年北京市科委“面向奧運的無線寬帶系統”基礎設施研究項目的招標中中標。
周雲帆和楊寧，1997年在美國斯坦福的同學，1999年回國共同創辦ChinaRen網站；2002年創立空中網，致力於發展彩信、WAP、JAVA等2.5G移動增值業務；2004年7月空中網成功在美國納斯達克掛牌上市。
上面列舉的眾多案例表明：由研發、技術、市場、融資等方面組成的優勢互補創業團隊，是創業成功的必要條件相對於單獨創業，團隊創業成功率更高，是因為大家可以資源共享、風險共擔、群策群力。總之，由於沒有人會擁有創立並運營企業所需的全部技能、經驗、關係或者聲譽，因此，從概念上來講，如果想要創業成功，就必須組成一個核心團隊。
至於合作人員多少，這不是成敗關鍵的因素，關鍵因素是：第一，合作原則要明確，要能夠互相監督，財務清晰；第二，能者上，庸者讓；第三，合作是智慧的結晶，一致對外，所向無敵；第四，合作盡量要優勢互補。
對一個創業者而言，想要取得成功，必須經過許多年的努力奮鬥。這其中左右成功與否的因素有很多，其中很重要的一條是合作夥伴的選擇。
中國房地產“大鱷”潘石屹曾被昔日一起打拼創業的3位股東告上法庭，這些當初的創業夥伴認為，潘石屹通過整體轉讓股權的方式清洗了他們的股份，為此向潘石屹索要1億元。由此可見，親密的朋友並不等於最理想的合作夥伴。相關調查顯示，中國合作創業的企業中，經過3年團隊仍然能夠完整保留的不到5％。因此，創業者在選擇合作夥伴時一定要慎重，不僅要求雙方在能力、性格上都有較好的互補性，而且還要知根知底，相互信任。
選錯元老，無奈關門
學酒店管理專業的李萱一直夢想著做一家餐飲公司。 2004年，李萱和一個合夥人在北京開了一家做宴會外賣服務的公司。她的合夥人是一位擁有10餘年外賣經驗的“海歸”，一直在海外工作的他曾同時掌管5個餐飲部門，具備豐富的管理經驗和專業知識，有這樣的管理者輔助，讓李萱感到很有信心。
最初，他們為朝陽公園附近寫字樓裡的公司做了幾場司慶、公司聚餐和新聞發布會等活動，取得了不錯的效果，也為公司賺取了不少利潤。
然而不久後，李萱的公司在客戶開發方面越來越難，接的訂單也越來越少。她的合夥人儘管在國外做宴會方面擁有豐富的經驗，但在國內幾乎沒有客戶資源，而且也缺乏開拓客戶的興趣。在這種情況下，公司決定附帶做工作餐(快餐)業務，因為做工作餐的運作資金不需要很多，相對循環週期短而且靈活。她認為北京的商業圈很多，快餐市場相對穩定，其發展已日漸成熟，儘管利潤不高，只要數量得以提升，利潤仍是顯而易見的。就這樣，公司以宴會外賣為主打項目，用快餐保障收支平衡以及維持公司正常運轉，生意又忙碌起來。
不過，後來公司在承辦宴會外賣活動時，李萱卻感到了人手不足，有點力不從心了。而作為保障收支平衡的快餐卻又不能停下，否則公司的品牌形象和服務質量就會受到影響，從而“兩敗俱傷”。同時李萱發現，快餐正在拖累公司的業務，兼做快餐正成為他們的一個錯誤決定。因為公司雖然一直都在忙碌著，卻一直處於虧損狀態，快餐市場其實壟斷性很強，產業過於被動，而且負責人回扣太多，加上食品時令差價懸殊，量少又導致自然管理成本升高。這個時候，由於精力有限，李萱已沒有機會做更多的宴會外賣來填補做快餐造成的虧損。公司也沒有資金再運轉下去。
終於，在2005年的6月，李萱和合夥人忍痛割愛，將公司關掉了。李萱也因此有了負債。
李萱覺得除了目標市場定位不明確導致公司倒閉外，對合夥人的過分依賴也是其失敗的原因。她的合夥人儘管是一位擁有10餘年外賣經驗的“海歸”者，而且也很能吃苦，但是被忽略的是中西文化和整體社會背景的差異。長期的海外生活已經讓他對國內的環境感到陌生，導致了認識上的偏差，以至於誤認為外賣市場一定會被國內市場認可，事實證明他的判斷過於超前，至少目前市場規模還很有限，也不會迅速成長。因為商家經常將活動成本和活動所帶來的收益進行比較，這樣無形中減慢了這個產業的發展速度。此外，合夥人沒有客戶的積累和開拓意識，意味著做宴會外賣存在很大的風險。因此，儘管後來多方彌補，但是一開始選錯元老帶來的損失已經無法挽回。
找到合適的合夥人，從某種意義上說，是創業的基礎，也是生意成敗的關鍵。而核心團隊成員之間，最好有互補性。這種互補，既是知識、經驗、資源上的互補，也是性格、能力上的互補。一個好的搭檔，最好能在很多方面都跟自己互補，而不是跟自己一樣，當然更不是相剋。當然，人有所長，必有所短。選擇合作對象的時候要看清其長，也要學會包容對方的短。所謂取長補短，是取別人的長補自己的短，此為團隊的真正價值。
那些完美的搭檔
寶麗來公司於1937年由艾德溫·蘭德和喬治·威爾懷特所創立。蘭德是個發明天才，上哈佛大學一年級時就厭惡了枯燥的學生生活，輟學專攻他著迷的化學和光學方面的發明。據說他一生中發明專利之多僅次於托馬斯·愛迪生；威爾懷特則精於推銷和管理，有“完美的推銷商”之譽。兩人取長補短，相得益彰，隨後20年內，將寶麗來打造成引領美國經濟的“先鋒企業”。
在國內，楊寧和周雲帆被商界稱作“黃金搭檔”，兩人從同學到同事，一起創建Chinaren網站，一起進入搜狐，一起離開，最後一起投入全部身家創辦空中網，並肩作戰將企業推向納斯達克上市。這個二人組合最後能夠創業成功，除了是打不散的鐵桿兄弟之外，還有一個重要原因——兩人互補性非常強。他們一動一靜，一張一弛，一內向一外向，正如楊寧所說：“做企業可能會犯一些錯誤，你經常會有很衝動的時候，另一個人會及時地潑一些冷水。就像雅虎的兩個創始人楊致遠和費羅，費羅是技術天才，楊致遠則有的商業思維和頭腦。這種搭檔之間的互補性格，往往能夠成就大的事業。”
選擇合作夥伴的時候，一定要注意性格互補、優勢互補、性別互補。一個人不可能有完美的性格，但若干個具有性格差異的人卻可以組建成完美的團隊。創業時候，要學會將對人才性格差異的認識與把握，應用到人才配置與團隊組建中去，使具有性格差異的人才得到最佳搭配。這樣，你的創業團隊才總能做出更正確的決策。
美國管理學家彼得曾經提出過一個“木桶原理”的概念，內容是這樣的：木桶最主要的作用是用來盛水，一個由多塊木板構成的木桶，其價值在於盛水量的多少；但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是最長的板塊，而是最短的板塊。對於一隻圓口不齊的木桶來說，其中的某一塊木板或者幾塊木板再高都沒有用，反而是最短的那塊木板製約著木桶的盛水量，影響了整體的實力。
木桶原理告訴我們，企業中最短的那塊木板決定了一個企業的經營質量。如果企業一味地發揮優勢，忽略了短板也並沒有找到增長短板的手段，那麼這個企業管理就是失敗的。所以，在創業過程中，創業者既不能忽略優秀者的培訓和利用，更要重視不夠優秀者的提高。
“尋找優勢”走彎路
何魯敏是北京亞都科技股份有限公司董事長兼總經理，他說一本美國人寫的《尋找優勢》，使他的企業整整走了十年彎路。因為他是清華大學工科出身，沒有學過管理，在創辦亞都公司的時候，沒有經營企業的經驗，當時在一名朋友那裡找到一本《尋找優勢》，他認真看了多遍，深受其影響。這本書是對美國30多家企業的成功案例的介紹和分析。書中總結了這些企業的成功經驗在於：他們都採取了非常寬鬆的管理方式，給了員工非常大的自主權，使員工積極性和創造性得到了充分的發揮。
當時何魯敏覺得既然是成功的辦法，就應向人家學習。所以創業之初，亞都採取的是一種非常寬鬆的管理模式，崇尚創新、崇尚激情。後來他發現，這本書誤導了他的管理思想。那本書介紹的是美國企業界經驗，美國企業的經驗是建立在美國企業高度成熟（有一種嚴格的競爭制度，並且法律制度完善）的基礎上，是對原來過度嚴格、過度規範管理制度的反思——提出來要“鬆鬆綁”。
而在中國，既沒有嚴格的法律環境，又在管理制度的建設上存在著空白，如果一開始企業管理就處於自由鬆弛狀態，它就很難體現企業管理的職能，所以何魯敏說亞都吃虧就吃在管理上。以至於亞都成立十年的時候，還沒有建立起完整的管理體系，甚至連工作時間的規定都沒有。對於那些自覺者來說，沒有約束固然好。但那些不夠自覺的“短板”員工，卻嚴重影響了大家的積極性和企業的發展。意識到這個問題之後，何魯敏開始致力於促進那些“短板”員工進步，也使得亞都的發展走上了一個新台階。
現代企業管理的重點是均勻性。如果一味強調優勢或長板，則可能產生致命的影響。可持續發展理論要求企業在發展時，要注重短板與長板的結合。在註重發展長板的同時，也要關注短板可能給企業帶來的嚴重隱患，只有短板的加長，才會帶來整體的進步。創業者也是如此，只有所有合作夥伴一起進步，你們的團隊整體水平才能有效提高。試想，兩條腿不一樣長，又怎麼跑得穩，跑得快呢？
在中國有一個很奇怪的現象：很多成功的企業在最艱苦的創業階段，大家都能齊心協力克服重重困難，贏得收穫和成功，但是往往在共享勝利果實時，卻鬧得兄弟不和，合作夥伴不歡而散，甚至夫妻勞燕分飛，這樣的事例比比皆是。為什麼這個多企業創立者能共苦，卻不能同甘呢？
從人性的角度來分析，似乎可以得出一個比較明晰的判斷。在“共苦”的時候，人們掌控事物的能力比較有限，只能忍受一些客觀條件的束縛和限制，因此會養成一種包容和忍耐的心理定式，大家相互包容和忍耐的結果，必然是出現和諧的局面。而到了“同甘”的階段，人們掌控事物的能力已經有了質的飛躍，這時候人們的主觀慾望就會增大、加強，誰都想按照自己的意願去做，於是原有的和諧局面就會瓦解。
明白了這個道理之後，創業者需要做的就是盡力避免這樣的事情發生在自己身上。
共患難不能共富貴的夫妻
大富豪現在雖然風光不再，但20世紀80年代卻名噪一時。只要提起大富豪三個字，香港人自然想起夜總會。它的老闆是一對夫妻，兩人共同創建起了他們的王國，但最終卻沒能經得起考驗，勞燕分飛的同時，事業也一蹶不振。
老闆娘陳健心出身商人之家，從少年時起就為家族的床單生意工作。 16歲時，她便在祖母的安排下與一名僱員完婚，之後生下4名子女。 20世紀60年代時，因生意轉差，她開始轉行當小販及女傭。後來，丈夫“拋妻棄子”離家失踪，她為養兒育女，淪落風塵當上舞小姐和按摩女郎，因而認識了比她小6歲、經營按摩美容院的羅焯。
羅焯生於1941年，1962年由內地到了香港，一開始時做地盤散工，三年後當上老闆經營按摩美容院。陳健心初時替他打工，兩人邂逅並相戀後開始並肩創業。 20上世紀70年代中期，兩人開始合作投資“大富豪”夜總會，並且獲得了巨大的成功。
兩人在經營大富豪致富後，開始涉足其他行業。 1993年陳健心與北京同仁堂合作，在港開設同仁堂分店。 1998年更以1000多萬元投得大圍積富街一幢物業，作為香港北京同仁堂總部。此外，兩人也投資內地房地產事業，其中包括廣州天河區的甲級商廈大都會廣場。
事業蒸蒸日上的同時，兩人的感情卻江河日下。因相愛而同居的兩個人，一開始並沒有辦理結婚手續。直到1991年，陳健心發現羅與另一女子育有一女，才促使她與羅結婚。豈料婚姻並不能保障感情。在結婚10年的時候，兩人最終還是以離異收場，陳健心將名下大富豪的股份，全數轉與羅焯，而大富豪如今生意也大不如前。隨著時間的流逝，兩人合作的生意與感情一同衰落。
患難好像同船渡，不齊心就會翻船，富貴之後，更多的誘惑在面前，好多事情開始變得微妙。企業也是一樣，創業的時候有盼頭，大家齊心幹，有點甜頭的時候，大家都想著像豬八戒那樣分行李。大部分人是善良的，所以在患難之中堅定的相互扶持不是難事，但更多的人是充滿慾望的，所以在富貴之後，沒有幾個人能按捺住心中滋生的浮躁。
創業過程中，出現“只能共患難，不能同富貴”的情況是非常常見的。所以，在極力避免出現這種局面的同時，創業者還要在經營過程中隨時為下一個環節做鋪墊。也就是建立一個成熟的運作體系，讓每個人分工明確、各司其職，哪怕某一環節暫時出現人員空缺，也會有相應的措施和人才進行彌補。就算是核心層出現問題，也能保證企業正常運轉。