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翻到一頁專題，介紹印度電信移動鉅子蘇迪·米塔爾創建巴帝電信的故事。引人入勝！之所以感興趣不是蘇迪·米塔爾靠2000美元起家的傳奇創業故事，而是其創造的“業務外包”商業模型。
2003年，印度使用移動電話的人數迅速躥升，米塔爾的巴帝電信僅僅處於微弱領先地位。如何鞏固領先地位？ 3年後，巴帝電信的無線用戶數已經過了3000萬，利潤持續增長，而它的主要競爭對手卻虧損嚴重。
米塔爾是如何應對飛速增長帶來的管理挑戰的呢？他採用了一種典型的印度式解決方法——外包，但進行逆向運作，脫手網絡事務。
2004年，米塔爾將電話網絡運營業務移交給瑞典愛立信、德國西門子以及芬蘭的諾基亞。這筆交易意味著巴帝公司再也不用操心購買和維護設備的問題。同年，米塔爾還與IBM公司簽訂了一份為期10年、價值7.5億美元的合同，將公司信息技術服務業務外包，其中包括賬單管理業務、客戶賬戶管理，甚至於公司內部網的運作。
解放巴帝公司，使其能夠專心去做自己最擅長的業務——營銷，為客戶設計新型服務，以及尋找新的商機。
一個企業想獲得長足的發展未必將所有事情都大包大攬。根據自身優勢合理分工，吸取社會資源合作，是企業發展的“捷徑”。