在合作夥伴關係方面，万科自負，也比較封閉，需要下大力氣改善。
1992年小平南下視察，掀起房地產熱，万科跨地域攻城掠地，勢不可當。 1993年國家宏觀調控，地產市場迅速萎縮，万科跨地域業務驟然停下，進入收縮調整期。原來訂了貨的數十部廣日電梯積壓，決定退貨並按條款接受罰金。廣日電梯的潘總接受了退貨卻不接受罰金，他表示：“市場發生變化，万科退貨是迫不得已。我們可以自己消化退貨，不要加重万科的負擔。”這件事情讓王石和万科人深感潘總為客戶著想的經營之道。
20世紀90年代中期，万科開始與供貨商建立戰略合作夥伴關係，廣日電梯成為第一批入選廠家。
万科集團副總經理劉愛明在接受一家全球卓越的績效顧問公司的訪談時，曾經遭到質疑：“為什麼你們的核心價值觀沒有涉及合作夥伴的內容？”劉愛明認為這個質疑很大程度上解釋了万科合作能力不足的根本原因——合作文化的缺失。 2007年3月，万科與供方合作夥伴的首屆春茗答謝會先後在深圳、上海、北京舉行。來自施工單位、材料供應商、設計院、銷售代理、廣告、律師行等多行業的供方合作夥伴代表濟濟一堂，接受万科集團管理層、各大區域管理人員的致謝，其中一些合作夥伴還獲頒年度優秀合作夥伴獎。郁亮在會上表示，万科未來的發展，有賴於與合作夥伴的分工協作，整合各方資源。從2007年開始，万科將針對合作夥伴開展滿意度調查，以求發現不足，推動合作文化。
你有認真考慮過企業如何與合作夥伴相處嗎？未來的商業社會，能夠與更多的合作夥伴更好地合作的企業，自然更容易脫穎而出。