企業在快速擴張的同時，還需要避免組織機構的急劇膨脹，以保持快速的市場反應能力，形成一個以市場為導向的靈活應變的組織。而從離線到在線，也是一個建立新型管理方式的過程。
万科在2004年開始進入第三個10年計劃實施的時候，郁亮發現万科的這場組織結構的變革進行得比想像中要艱難得多。當万科在組織新架構的時候，發現自己必然走到矩陣式架構，而矩陣式架構對万科來說是巨大的挑戰。原因很簡單，万科從2000年開始成功地運作了一個地產化的總部，而這個地產化總部在很大程度上相當於一個專業化的總部，專業化總部運作的成功意味著万科專業能力的極大提高，而專業能力的加強卻恰恰在某種程度上為進行矩陣式管理帶來了麻煩，打通專業之間的溝通變得非常困難。
万科原先的開發商專業角色是很清楚的，通過流程製度的建立，實現從專業化組織到矩陣式架構的轉變，對万科是一個很大的挑戰。
雖然對組織結構的變革還在摸索中。但是郁亮很清楚，在世界優秀企業的DNA中，有一條一定是關於組織結構的，企業能否適時地建立相應的組織結構並能夠不斷地對其進行調整，這一點正是万科目前努力的方向。與此相關的另一個問題是，地產行業充滿了不確定性和波動，企業既需要馬力強勁，啟動迅速，又要能及時踩住剎車，那麼組織結構下面的風險控制體系的建立對万科的管理層來說又是一個巨大的挑戰。
每一家企業要找到合適自己的組織結構都不容易。但是培養靈活的市場導向，打破官僚制度的決心不能動搖。