万科跨地域發展的經驗如下：首先是通過合理的組織架構來控制和降低管理運營成本，既實現資源共享，又保證各地分公司按照万科的模式運作，利用專業優勢保證所開發項目的質量和品質。對跨區域發展的万科來說，“全國性思維”與“本地化運作”密不可分；第二是万科向外推廣的產品一般是經過市場檢驗、開發成熟的住宅產品。万科在全國進行開發，產品會在以往發展的基礎上進行創新，新項目一定優於原有項目。万科不但通過做減法來實現專業化，而且強調專業化的單一化，產品種類太多會造成管理難度加大；第三是万科成功的品牌戰略可以降低項目推廣成本，通過品牌戰略實現與消費者的密切溝通，並與消費者建立起長期的、雙向的、維繫不散的關係。
2006年，万科劃分出3大區域，主要是為了項目逐漸增多更適合於區域管理；另外一方面也是考慮把中國經濟最為活躍的三大經濟圈進行全面而有效地覆蓋；再有一個決定因素就是万科對住宅工廠化的追求，工廠化必須要考慮合作夥伴和原材料運輸半徑的問題，區域化運作更為現實。
但是後來的事實是整個公司成長速度比万科的管理者們想像得要快，只是簡單地劃分出三大區域進行管理顯然不夠，總部也必須進行相應的組織結構調整。其中最需要明確的一點是，總部管的，區域不管，區域管的，總部不管。人事、財務和信息系統都是垂直體系，而跟市場和客戶更貼近的東西則由區域全權定奪。
熟悉當地，研究當地，使得企業能夠融入當地的市場，佔領當地客戶的心。