在信息時代，對“人”的作用，万科也要重新認識。不僅僅是改善工作環境，還要在員工激勵、保障機制方面創新。
2006年被投資者反复討論的“万科股權激勵計劃”，其實已經是万科在股權激勵上的第二次嘗試。 1993年万科發行B股的時候，郁亮已經在負責股權激勵計劃項目了：計劃從1993年做到2001年，長達9年，以3年為單位分成三個階段，並在當時獲得了主管部門（中國人民銀行深圳分行）的批准。項目計劃万科員工以約定的價格全員持股，3年後交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發完之後，證監會成立並明令叫停。一停就是13年。
做股權分置方案的時候，大家已經知道股權分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權激勵計劃的機會。所以，万科在做股權分置方案的時候，同時做股權激勵計劃。郁亮不願意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權激勵計劃的核心不是'能拿到多少'，而是'能獲得通過'。”
讓投資者支持你很重要，因為“股權激勵”是股東獎勵你。所以，郁亮們想得很清楚：“我們做這個方案的時候，第一要考慮的是股東對我們有什麼要求。股東當然要求公司增長。那管理層就要從增長裡面分，不要從原來基數里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關心定向回報率。這個指標不能定低了，定行業平均標準7%~8%就是沒追求的標準，万科平均是10.5%~11%，最高一次超過12%，那這個指標就定12%。另外，股東會關心每股贏利，我們保證每股贏利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個基本指標，作為管理層獲得股權激勵的條件。”
在這三個要求之外，万科還有一個最高的要求：第二年的股票均價比上年高才可以得到股權。有些投資者覺得這麼做不合理，比如大盤下挫嚴重，万科只是小跌，那也是不錯的成績了。但股票均價比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什麼万科管理層可以歡樂過年呢？万科憑什麼旱澇保收呢？在現在中國投資者對價格還特別敏感的時候，管理層應該表現出和投資者同甘共苦的決心。
中國的上市公司或者希望上市的公司，要善用股權激勵方式來善待員工，激勵士氣。同時，也要學會按照牌理出牌，使這些激勵制度得到政府的確認和背書。