為什麼要學習耐克，而不是阿迪達斯。因為耐克只擁有品牌，而產品生產是完全的外包。所以，這要考驗它的社會資源的整合能力。過去，在万科的管理文化中沒有妥協二字，但未來，可能應該學會妥協，跟合作夥伴的協同，整合社會資源。
與耐克一樣產品生產完全外包的企業還有很多，如近年創造奇蹟的蘋果公司，其iPod的生產和物流就完全外包，蘋果只做一件事——創造。但恰恰是創造使蘋果在產品的價值鏈中取得最大的利潤，以一款售價為299美元的MP4為例，負責組裝的中國工廠只能取得3美元的收入，而蘋果通過創造和整合全球外包資源可獲得近70美元的收益。通過非核心業務的外包，使得蘋果的生產能力幾乎只受全球市場的需求量影響。
實際上，越來越多人覺得，王石選擇豐田作為目標是個明智的選擇。豐田創造出5S準則，並且使這個準則推廣到日本80%的企業中間，逐漸成為了企業管理的準則之一。如果是沒有管理經驗的人，學習5S準則的時候會覺得真的很無聊，但是後來實際運用的時候會越來越覺得豐田在企業管理和行業規範化方面起到的重要作用。
同樣，耐克和更炫目的蘋果，它們更進一步，打造強大的品牌，積極成為產業鏈的組織者，而万科對於房地產行業的上下游一直都有著強大的影響，所以在這個基礎上，鞏固自身品牌，再進一步成為房地產的“耐克”是完全有可能的。不過，万科的氣質較少蘋果的輕靈和創意，要成為蘋果式的公司，顯然不容易。
產業鏈也是價值鏈。一流企業必須要有整合產業鏈的雄心，使得行業和自身的價值最大化。