從行業性質來看，房地產是一個經營高度集中的行業。由分散走向集中，最終由少數實力雄厚、經營有方的企業分割壟斷市場，這是該行業發展的必然趨勢。香港房地產市場可謂活躍，但真正活躍的不外乎長江實業、新鴻基、恆基和新世界發展等少數幾家大地產商。從長遠來講，房地產商要在這個行業中立足，必須走規模經營的道路，靠規模經營降低成本和形成競爭優勢。
万科進入房地產領域，是從住宅起家的。 1989年在深圳開發“天景花園”、“威登別墅”，1991年在上海開發“西郊花園”，万科嚐到了不少甜頭，在中國地產界聲名鵲起。隨著1992年全國各地經濟迅猛提速，万科順勢殺入上海、青島、天津、北海、武漢等十餘個城市，並以寫字樓開發為主。到1993年，万科房地產業務中，寫字樓佔的比例達到75%，住宅僅佔25%。在王石發覺“海神廣場”面臨危險的同時，也察覺到万科在其他城市大規模開發寫字樓的重重危機。因而，“海神廣場”停工後，万科分佈在全國各地的寫字樓項目也望風而變，不是停工改建，就是轉手處理。從此万科視寫字樓、商舖為禁地，近10年來從不涉足。 “海神事件”後，万科不再把與其他公司合資、合作開發房地產項目作為一種主動的策略選擇。這使万科規避了風險，降低了管理成本，在嚴重缺乏信譽的市場，万科這樣做無疑是正確的。
王石號對了房地產業的脈搏，也就為万科找到了一條能夠持續發展的生財之道。
非常時刻要有非常對策。面對突然變化的形勢，企業家要為企業尋找到適合當下形勢的出路，而且必須堅決執行，才能扭轉頹勢，化不利為有利。