1992年對於公司的革命意義在今後幾年中將持續不斷地體現出來。在這一年中，公司做出了兩項戰略決策：一是將房地產業務作為核心業務發展，並推動該項業務的跨地域投資；二是發行B股，引進國際資本和管理經驗，建立一個開放的組織架構。雖然1993年國家即進行宏觀調控，控制基建規模，賣方市場也向買方市場轉化，但在3年中，公司的業務結構趨於明朗，房地產業務成功確立為核心業務，1995年上半年房地產部門的營業收入和利潤分別比上年同期增長了49%和43%，外地業務占公司利潤的比重已上升到70%，說明了公司主動變化、調整自己適應市場的努力已初見成效。
“万科的競爭實力在哪兒呢？它的貿易沒有國優拳頭產品，股權投資本身無法形成競爭優勢，工業產品中沒有全國名牌，文化經營沒有形成規模效益，真正有點優勢的是它的物業管理，而物業管理本身是不賺錢的，單獨形不成經營氣候。能夠形成行業競爭優勢的只有万科的房地產。”
這是挑戰万科的君安證券在1994年3月30日刊登於報紙廣告中鄭重其事的“審判”。然後，他們提出倡議：改組公司的產業結構，收縮工業、貿易和股權投資業務，保留已在業內具有較高聲譽的文化經營業務，重點發展大眾城市住宅開發和寫字樓出租等房地產業務。
這些未必很準確的判斷，印證了王石當時模糊的擔憂，這場爭戰再次提醒王石和万科：轉型已是迫在眉睫。於是，也就有了万科後來長達9年的調整期。現在想來，9年對於很多企業來說，已經是一個生命週期了。要堅持這麼長時間的調整，可能當時王石自己也沒想到。不過，熟悉他的人也能夠理解，對於這個意志堅定的人來說，除非他沒有想清楚，沒有下決心，否則他一旦深思熟慮決定要做的事情，即使是10年8年，也不會輕易動搖。
最了解你的人，可能恰恰就是你的競爭對手。來自競爭對手的意見，哪怕未必準確、未必客觀，企業家都需要高度重視，找出其中的有價值之處，促使企業自身轉變提高。