很多時候，人們關注万科，是因為万科的專業化。万科由多元化轉到房地產這個專業化，大家都看明白了。我現在最關注的是在房地產領域裡，它怎麼再專業化？因為僅就房地產業來說，能做的事實際上也非常之多。万科能夠走向專業化（這也是王石最重要的一個決定），這個戰略決策十幾年堅持下來，使万科能夠走到今天，而且成為一個最具代表性的行業老大。不僅如此，他已開始向全球住宅公司第一的高峰衝刺。那麼，王石的房地產專業化究竟是怎麼做的呢？
万科在房地產的專業化過程中實際上邁了三大步。
第一步是相對於其他行業來說，他只做房地產，而不做別的。這是万科的初級階段的專業化，這個專業化跟我們早期做房地產是一樣的，比如說地域選擇混亂的問題。万科在這個階段去過北海，去過營口、烏魯木齊，地域上毫無章法，哪兒有個熟人、公司有個朋友，就去哪兒做。另外，從產品上看也是混亂的：寫字樓、住宅、酒店、工業廠房什麼都做。雖然從大專業來說他這也能叫房地產專業化，但是在房地產領域裡實際上它是多元化的，不僅什麼房子都做，而且什麼方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結果從經營的績效來看，在很多地方只是熱鬧了一場，也不掙錢：北海沒掙錢，營口不掙錢，在天津做了好多年根本不掙錢，在烏魯木齊也失敗了。這個時期是万科在初級階段的專業化，實際上是在房地產領域裡的多元化。雖然這時王石做的是一個專業化的選擇，但是他們的經驗還是不夠的，結果就變成房地產領域的多元化，實際就是大行業的專業化加房地產業內的一種多元化。
第二個階段的專業化，是從1998年以後開始的。從那以後，万科把住宅以外的產品都放棄了，把產品進一步集中到住宅開發上，同時在地區上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經濟發達地區。經過這一階段六七年的努力，万科迅速成為一個全國最大的住宅公司。
從2004年到現在，万科開始加速了，它開始了專業化道路上的第三步，那就是在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化和工業化。再有兩年，万科的住宅產品的產業化水平就完全能夠支撐它更快速的發展，這一專業化的努力，保證了万科在這幾年的績效大幅度地提升，它現在的產業化和精細化的耕耘，足以支撐其大規模的增長。現在万科整個的營業額、市值和產品的量在亞洲都已經當之無愧是第一，我相信在三年之內，它可以做到全球第一，甚至進入世界500強。
万科由多元化向房地產專業化轉變，再由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，使自己成為簡單的住宅公司，最終再向精細化和產業化衝刺，每一階段的進步都非常清晰，給人印象十分深刻。在第一階段，應該說它的績效也是一般般；第二階段持續了大約9~10年，淨資產收益率在9%或10%左右；到2004年以後，淨資產收益率每年都在14%~15%，且一直往上走。所以從專業化這個角度來看，万科走的這條路是非常值得房地產企業研究的一條道路。
王石本人在這個過程中始終扮演著決定性的角色。在第一階段，他還是一個直接的決策者和實際的操作者，他那個時候還是經理；在第二階段，他也是一個非常盡心的推動者和領導者；而到了第三個階段，基本上是專業團隊當主角，他總是支持和肯定，算是一個指導者或教練員。
王石對万科專業化的最大的貢獻，主要有三個方面。
第一就是帶出了一個經理人的團隊，然後在第三階段將這個專業化使命完全交由經理人來承擔，而不是自己親自去做。万科經理人的專業化程度是非常高的。王石做了這麼多年，他自己帶出了一個經理人團隊，然後讓經理人團隊完成了精細化和產業化的未來，這一點非常重要，他在專業化當中起到一個總設計師的作用。
第二就是他構建了一個非常好的製度文化，万科所有的製度和資源的安排，都是在王石主導下來進行的。比如說万科現在的人力資源系統，包括万科對外的開放、治理結構、經理人的培訓，這套制度是支撐万科快速增長的關鍵所在，所以，在製度層面上，對於架構一個現代公司製度，王石是最起決定性作用的力量。他選擇了做經理，直接就搗鼓（設計）他這個制度，並長期完善它。我們則花了很多時間在原罪問題上，先耗費四五年時間把這個“屁股”給擦乾淨，然後再學好，回過頭來再培養經理人，這中間耽誤掉好多時間；而王石不用花這些時間，他可以一直把精力用在公司治理和完善製度上。由於万科很早上市，再加上地理位置離香港比較近，他們藉鑑了香港、日本的一些管理方法，少走了不少彎路。所以我覺得在專業化領域，王石的貢獻就是建立了一個很好的公司製度體係來支撐他的專業化，包括人力系統，也包括客戶系統。
万科的發展過程中，王石一直在講專業化，他到處講，使公司形成了一套專業化的價值觀。相對於多元化的加法，他是在做減法，然後將專業化講到所有新興企業，講到整個全中國。作為形象代言人，他扮演得非常好，而且万科自己也率先堅持這麼做，用業績證明了專業化的成功。王石以他個人的魅力和影響力使專業化成為房地產行業成功的同義語。