大概在1995年到1996年的時候，萬通的母公司海南萬通遇到了非常大的危機，而正是這個危機，觸發了我們在“反省日”的討論和自我檢查，從而有了自己的“原罪”認識，並且找到了根治“原罪”的正確方法，那就是“資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化”。
我們當時的危機，主要集中在財務和內部組織，以及公司與外部環境的矛盾方面。從財務上來說，我們當時擴張得非常快，主要通過槓桿收購和連環控股的方式，投資了武漢國投，有三個信用社（天津一個，南寧一個，蘭州一個）；另外還投資了華誠財務公司、天安保險、陝西證券，還有民生銀行。一時間，我們成了最招人注意的民營企業。我們接著就通過金融機構互相拆借等方式來擴張，投資在房地產、商業零售以及高科技等許多行業。在擴張過程中，我們的內部組織實際上逐漸被分割開了，深圳那一塊在王啟富手裡，廣西那一塊在易小迪手裡，北京這塊歸我和潘石屹管，另外，武漢國投、上海萬通由我和劉軍共管。這樣一來，財務資源和公司的經營就出現了很大的錯位和衝突，在擴張過程中，財務負擔日益加重。當時，用於投資的資金都是以將近20%的年利率短期拆借來的，如果沒有60%以上的毛利，投資肯定是虧的；越投，口袋裡的錢越緊，越緊就越加摧殘手中的金融機構和向更多的人與機構去高息拆借，結果雪上加霜，飲鴆止渴，公司不堪重負，走到了崩潰的邊緣。
這一財務危機，實際上迫使我們去思考我們到底有多大能力，我們應當怎樣獲得健康的投資和擴張的能力，而不是抽風式的變態的能力。這一剎那，我們明白了絕不能用借來的高利貸投資，救治自己的唯一辦法就是先賣東西還債，壓縮公司成本，甩掉包袱，然後再行增資擴股，引進不需要還的資本金。於是我們就開始大踏步地向後撤，退之再退，直到賣無可賣、退無可退。武漢國投賣了，北京、天津和武漢場內證券回購的席位收回了，三個信用社歸入當地城市合作銀行，陝西證券賣了，天安保險抵債了，華誠財務公司破產了，東北華聯也賣了。總之，這是一個有點類似於後來德隆的財務危機。我們當時把危機原因歸結為“短債長投”。
在財務危機的同時，我們又陷入了組織上的危機，實際上就是幾個合夥人（股東）在財務壓力下面臨的選擇和困惑。由於誰也想不出萬全之策，且又誰也說服不了誰，於是大家就提出分而治之，廣西和深圳被切割出去，潘石屹也自己創辦了新公司。所謂組織上的分法，實際上也就是按照誰管哪塊就分哪塊的做法，同時大概算了一下賬，然後基本上按照比較平均的一個數目分給走的人。但是，走的人都拿到了現金，沒有拿負債，所有的負債都留在了萬通的老根這個地方，由我、王功權和劉軍負責處理。所以，合夥人分家在那段時間是最大的組織性危機。
1996年之後，資產負債還在繼續壓縮和變賣過程中，但組織切割已經完成。這時，我和功權面臨著一個現實的選擇，就是公司怎麼樣往下走？這是一個很沉重的壓力。在這種壓力下，我去了一趟美國，跟功權在美國又反复商量了一下，最後我們決定“收縮”：把所有的業務集中，壓縮費用，壓縮人員；國內業務只做房地產，美國萬通只做創業投資。做出這一決定以後，就到了9月13日，也就是萬通的“反省日”，我們照例集中，閉門反省、認真思過。這年的反省是在海南做的，我們在反省的時候，很疑惑萬通為什麼會走到今天這一步，財務上出現那麼大的漏洞，欠那麼多的錢（在1996年的時候，我們欠的錢有六七個億）？合夥人分開之後資產狀況更加糟糕，這到底是為什麼？為什麼我們幾個人不能夠繼續合作走下去呢？經過認真討論分析，我們發現，其實有很多問題並不是1995年和1996年才出現的，我們的確背負著與生俱來的悖論和困境；最初的時候一些事情的安排、一些制度、一些做事的方法都存在很大的欠缺和缺陷，有一部分欠缺是自己的局限性，還有一部分缺陷屬體制環境所致。
為了討論方便，我們就把這個問題稱做“原罪”。從那時候起，我們就不斷地來檢討自己所謂的“原罪”問題。
我們發現的第一個悖論是，在中國，人們沒有錢才辦公司、沒有資本才投資。這在西方是完全不可能的，那裡是有錢人才投資、才創業，起碼開辦費可以通過正常途徑借貸到。我們的起點要慘得多，兩手空空，也只有三種途徑可能拿來初始資本：一，自己家里人的積蓄；二，“欺騙”和“搶劫”——“騙”可以重複三五次，而“搶”也就一兩次，不可重複，創業過程就會中斷；三，借錢，債主給出時間，借債的付利息，以後想辦法把資產負債表做正，讓創業過程不因為資本的問題而中斷。
我們家裡都沒錢、沒能力，甚至也不支持我們自己辦“皮包公司”，唯一靠譜的就是不斷借債。所以我們的資本構成中自有資本金從一開始就是負數，是從借的高利貸轉成的資本金，一開始回報的壓力就是“必須暴利”的壓力。沒有暴利，怎麼可能還了本、付了利息（我們當時藉錢的利息都在25%以上），還得能給自己剩下點再繼續折騰？比如，我借100塊，從第一天起就虧損，負債率是100%以上；那時一般是20%以上的利息，本金加利息要還120塊；一年必須賺到280塊，還掉120塊，吃飯花20塊，營運費用花掉40塊，還能剩下100塊做資本。 100塊本金賺280塊，這不是暴利嗎？必須完成第一個暴利過程，才能維持初始的規模。
一般情況下，很少有人會老老實實把錢還了，還按上一年規模去發展；多數都恨不能把暴利所得的280塊都再投進去擴大規模。這樣就造成賺280塊以後只償還了借款中的一部分，之後繼續一邊擴大規模、一邊借更多的錢、一邊追逐更大更多的暴利。但這個人不可能每次投100塊都能賺到280塊，時間長了肯定會賠一次。就這樣，賺了以後腦子開始膨脹，再藉錢再擴大，但第二輪可能出問題了，100塊錢虧掉一半還剩50塊，一般會再藉100塊，按50塊本錢加100塊的高利貸（總資產負債率為150%）去做，這次必須用高槓桿負債賺到毛利290塊以上，即580%的回報率，才能把遺留問題全解決掉，同時還維持上一年的規模。顯然這是一場巨大的賭博，需要找一個能賭的地方和能賭的項目。
自有資本金來源於高利貸，會造成暴利傾向，加上男人的冒險心理驅使、環境的不確定，造成賭得贏的概率不大，所以越賭越大。這就是民營企業為什麼冒險性大的原因所在。順著這個邏輯走到極端的是德隆。我們和很多企業沒賭死，就是因為中間認輸，退出不賭了。 1997年公司反省，充分意識到“原罪”問題以後就開始著手整合資產。當時控制的資產規模是70億，但我們認輸了，開始賣東西還錢，剩多少是多少；把所有和北京沒關係的、跟房地產沒關係的項目都砍掉，合夥人之間的變化也是“縮”的一部分，最後資產縮到16億，終於讓瘋狂奔跑的列車停了下來。
我和德隆的唐萬新討論過，德隆倒下之前也控制著一大堆金融資產項目，但他停不下來，在惡賭的路上越走越遠。現在披露出他們當時資產規模600億。我們在70億資產規模的時候就往回走，下狠心收縮才慢慢活過來了。德隆則按照那個時代的民營企業的資本（原罪）——暴利邏輯繼續豪賭，除了場內證券回購，買空賣空國債，德隆還發明了和上市公司合作、代客理財的方法，借了很多錢炒股票。早期是莊股時代，賺了幾單，給人家的回報是10%~15%；但也有失敗和虧損，賺的就要補虧損，進入惡性循環。後來場內證券回購不能做，代客理財也不行了，於是就開始組建、收購金融機構，違規操作，非法吸收公共存款150億，最終在媒體輿論、政府清查和市場波動的多重力量擠壓下徹底崩塌。
德隆的原始積累源於洗照片，從新疆收集膠捲到廣州洗出來再帶回去，相當於洗照片的皮包公司。那時正時興彩色洗印，兩個星期洗出來還供不應求，他們靠這個生意發了家。在當時他已經是百萬元戶，但要做大生意還是嫌錢少（唐萬新說那時他還研究了我們呢），於是自1996年從場內回購起開始大折騰。
後來我理解了他收不住的原因。一是賭到上百億以後，公司像狂奔的野馬一樣控制不住了；二是方向錯了，法制環境、市場環境變了。 1996年以前市場監管還不是很嚴，我們還有改正錯誤的機會，那時收手還來得及，只要我們內心真的想“學好”，外部環境還是會給我們機會。這就像小偷偷了東西，自己意識到危險，老老實實改了就好；可趕上“嚴打”，贓物交了也不行，都要判刑。德隆屬於後者。