新東方的轉型危機始於2000年，一直持續到2003年為止。那是最痛苦的三年，轉型期間我個人能力和視野的局限性暴露無遺。我們先後請來了和君創業諮詢、普華永道為新東方作戰略諮詢，希望藉助他們的力量將新東方導入正規化、體系化、制度化乃至資本化的金光大道，但是都失敗了。面對新東方這樣一個矛盾混合體，本土諮詢公司、洋諮詢公司都束手無策、愛莫能助。
“哪怕你把兵書全讀熟了，也不一定能打勝仗。”新東方的轉型危機爆發之時，俞敏洪覺得自己在公司治理方面有點像趙括。一撥又一撥諮詢公司進駐新東方，給俞敏洪宣講現代經營理念以及先進的組織結構，講“有限公司”和“無限公司”的區別，講A股、H股、紅籌股是怎麼回事。這些新知識，俞敏洪都能聽懂，而且他還通讀了很多經濟方面的書籍，但是到了實際應用的時候，他覺得書本上的理論在新東方根本行不通。不停地試驗，不停地犯錯，俞敏洪很茫然，很痛苦，不知道究竟該如何推進公司治理。公司改造出現的負效應是，大股東俞敏洪遭遇小股東們製造的信任危機。
和君創業諮詢最早被請進來，但是眼見著新東方內部如此復雜，利益與感情糾纏在一起，誰也搞不清楚。和君創業諮詢的方案做不下去，他們知趣地離開。新東方如果就這樣散架，俞敏洪實在不甘心，於是又請來了普華永道諮詢公司。
普華永道提出了一系列西方式的改革理念和概念，新東方開始大膽實施。公司改造的方案進行到一半的時候，新東方內部的爭鬥愈發激烈，普華永道被嚇退了，臨走時撂下一句話，“最後一筆諮詢費不要了，我們沒法幹”。
和君創業諮詢留下的是一句傳誦一時的名言——新東方值50億元；普華永道留給新東方的是一張在今天看起來相當粗糙的預算表。
轉型，是一家企業反思、激發、改造、重構的過程，蘊蓄著陣痛和煎熬。內心悲涼的俞敏洪，對新東方滿是惆悵和無奈。
企業轉型，不應是外力作用，而應是內力驅動。