第33章 華為的全球戰略

在快速發展的形勢下，華為公司開始與IBM公司合作。當時IBM公司也處在轉型的過程當中，正在從一家銷售能力一流的大型計算機公司向全球性諮詢公司轉變，為各家公司量身打造技術解決方案和國際市場戰略。除了IBM公司以外，華為公司還與美國德州儀器公司、朗訊科技公司及摩托羅拉公司分別合資建立了企業。 20世紀90年代末，華為公司海內外總收入已經超過10億美元。然而，華為公司創始人兼總裁任正非先生從不接受媒體採訪。華為公司在中國國內和國際電信設備市場上的表現都非常突出，但其企業文化並不為外界所了解，外界並不清楚華為公司與中國軍方的關係。華為公司的技術一貫是高品質的，但其產品價格卻低於大多數市場競爭者，其中包括其主要國內競爭對手之一的中興公司。簡而言之，華為公司在其運作方式不為人知的情況下成為市場上一支重要力量。

中國近20年的發展與華為公司的壯大可謂如出一轍。中國共產黨的很多決策過程並不為外界所知，並且可能永遠也不會為人所知曉。雖然中國的企業領導人並不都像任正非那樣規避媒體採訪，但他們也不會經常或公開發表觀點。華為公司的大多數交易和決策內幕從來沒有對外公佈過，並且很可能永遠也不會。中國傳媒界沒有鮑勃·伍德沃德這樣的記者，沒有人寫回憶錄將全部真實情況公開，商業書籍都是討論企業戰略的，有時也會有一些理想化的傳記面世，但其中並不會涉及內幕和獨家新聞。華為公司的發展迅速而神秘，但這在中國並不稀奇。 與IBM公司合作之後，華為公司在國際市場上的銷售額顯著增長。 IBM公司已經將商業目光轉向全球市場，擺脫了對美國市場的依賴，相似的戰略對華為公司也適用。隨著國際市場對無線和網絡通信設備的需求呈指數增長，華為公司通過努力成了其他公司特別是思科公司產品的低成本同類產品生產商。思科公司生產的設備與現代網絡時代聯繫緊密，其路由器和轉換設備產品一直以來都是全球通信發展中不可或缺的一部分。但是，思科公司的生產線價格太高，發展中國家根本買不起。而華為公司能夠以低得多的價格向發展中國家提供類似的產品。

華為公司在中國的幾千名工程師都接受過高等教育和培訓，按照中國的標準來衡量，他們的工資報酬是很高的，但是，如果和矽谷的美國管理人員相比，他們的薪水卻很微薄。華為公司銷售人員的收入在當地也算是很高的，但是與英國、法國或德國的同行相比，他們的收入還相差很遠。簡而言之，華為公司可以生產出售價低得多的類似產品，並且可以從中獲得巨額利潤，再轉而將這些利潤投入到產品研發當中。從2001年到2004年，華為公司的國際設備銷售額從2.5億美元左右上升到了近25億美元。從非洲、中亞、俄羅斯和中東市場上獲得的收入幫助華為公司走向了國際化。華為公司開始在這些市場乃至全球市場上贏得傳統跨國公司的合同，其中包括像英國電信和IBM公司這樣的大企業。

2003年，華為公司與3Com公司合作，成立了一家合資企業。 3Com公司是一家美國電信製造商，20世紀90年代曾是美國市場上的一支重要力量。但2000年後，由於電信設備市場銷量驟然下滑，該公司面臨著嚴峻挑戰。雙方合作的目的在於使3Com公司重新振作，並且使華為公司進入利潤豐厚的美國市場。這對主導電信設備市場的思科公司來說構成了挑戰。在華為公司與3Com公司進行合作洽談期間，思科公司在美國對華為公司提起了訴訟，聲稱華為公司的產品並不只是思科產品的低價替代品，而是通過非法盜版軟件等大量侵害思科公司知識產權的行為複製而來的廉價商品。 在中國加入世界貿易組織的談判中，知識產權保護問題始終是一個焦點。西方公司一直都在抱怨，雖然中國市場有著巨大的吸引力，但進入中國市場是要付出代價的。在中國，雖然有法律明文規定侵犯知識產權是違法行為，但仍有企業生產盜版產品。電影和唱片公司抱怨說，在中國市場上有很多製造和販賣盜版光盤的活動，這是大多數到中國的西方遊客都有所了解的事實，一些仍然在美國和歐洲電影院裡進行首輪上映的電影的DVD光盤，他們在逛露天市場的時候就有可能買到。但問題還不僅這些。在盜版軟件問題上，從微軟公司、甲骨文公司到視頻遊戲製造商，很多企業都面臨著長期挑戰。企業在中國投資設廠時都會擔心，一旦它們的生產線落成，就會有其他公司利用其生產出貼著不同標籤的同樣產品，在當地市場上銷售。

知識產權是很多企業的主要價值來源。例如，高通公司的大部分收入都來源於其無線移動通信技術的專利使用費。在過去的10年中，該公司實際上已經不再生產電話、芯片和通信設備，而是轉向技術研發，通過專利使用費獲利。其他技術和通信公司的情況可能也是如此，它們能否獲利依賴於法律體系的保障，當它們的設計被別人使用的時候，要有法律保證它們能夠從專利權和合同中得到回報。 雖然世界貿易組織為保護知識產權制定了相關條款，但在中國經營的外國公司還是經常會遇到產品被盜版的問題。通常，當這些公司向地方法院提起訴訟時，法院往往需要較長的時間來審理案件，或者判決作出的時候，侵權公司從事盜版產品的非法銷售已經很多年了。中國很多技術公司扮演著跨國公司“初始設備製造商”的角色，它們把各種零部件組裝成成品（例如戴爾電腦）進行銷售。通常，這些公司並不會公然竊取跨國公司的產品技術，而是會對產品進行反向設計。對美國和歐洲的公司來說，產品反向設計已經是很平常的事情了，有些企業已經因此而臭名昭著，它們雖然不會在技術上全盤複製市場競爭者的產品，但是會將其改頭換面後再推向市場。在思科公司起訴華為公司侵犯其知識產權的案件中，說華為公司的工程師對思科產品進行分解研究後找到了製造類似產品的方法可能更為準確。

當然，華為公司可能確實如它自己所聲稱的那樣擁有很多傑出的工程師，並且中國公司也有能力和歐美公司一樣生產出複雜的高技術設備。如果思科公司對此不認同，就有侮辱中國公司和種族歧視之嫌。同時，思科公司起訴華為公司的時機也引發了外界的質疑，思科公司真正擔心的到底是它的知識產權，還是華為公司與3Com公司合作後會在美國和歐洲市場上與其展開競爭，以低成本同類產品削弱其市場份額呢？ 2003年底，思科公司撤訴，與華為公司達成了一項協議。在與實力迅速削弱的3Com公司合資創辦的企業中，華為公司佔據了主導地位。思科公司與華為公司的協議細節並沒有被披露，但是外界認為，華為公司答應除了在中國市場上銷售的產品外，將就某些產品向思科公司支付適當的專利使用費。此後，華為公司發展勢頭不減，進一步鞏固了其全球性企業的地位。 3年後，華為公司將其在合資企業中的股份全部回售給了3Com公司，想要以20億美元的價格收購整個3Com公司。當時，中國公司在美國市場上的興起已經成為日益明顯的事實。在不到20年的時間裡，華為公司就從一家小型的中國地方的公司發展成了一家大型的全球性的公司，這被視為是對美國全球主導地位的威脅。華為公司的成功既得益於其智慧和創造力，也得益於技術在全球的應用。

受到知識產權保護問題困擾的不只是高新技術企業。紡織品和服裝生產企業也面臨著其產品設計被盜版並進行銷售的挑戰。那些在中國經營的外國公司要面對的問題是：如何能夠在其產品被侵權和復制的情況下繼續維持企業的生存？說到這裡，就可以引出耐克公司和姚明的故事了。