第14章 肯德基是怎樣進入中國的

對於北京的這家肯德基連鎖店，人們最初的反應是既困惑又興奮。對於普通的中國工人來說，肯德基的食品價格太貴，沒有什麼吸引力，雖然很多人都在開業的第一天趕來體驗新鮮，但如何招徠回頭客對於肯德基來說卻是一個挑戰。剛開始的時候，這家店在北京的外國遊客的生意做得很紅火，雖然當時外國遊客的數量相對來說還很少，但他們會到天安門廣場，會參觀故宮、人民大會堂和毛主席紀念堂，肯德基至少還擁有他們這樣一批顧客。負責這家店的修建和開業事宜的肯德基區域副總裁王大東說：“這是全世界最佳的店址，所以我們在這裡開了全世界最大的一家肯德基快餐店。”但是，他的樂觀看法並沒有得到普遍認同。 美國至少有一家知名報紙對肯德基這種人們普遍認為很普通的食品在中國的發展不看好。 “肯德基在尋找客源方面會遇到困難，因為中國是快餐的發源地，而北京是中國的首都……當其他品牌的快餐也進入中國市場的時候，肯德基的招牌就會失去其效力了……我們了解到，麥當勞現在也正在考慮在中國開辦連鎖店。”但開業後不到5年的時間，北京這家肯德基旗艦店就因為生意火暴而擴建了幾千平方英尺並增加了200個座位。 20年後，中國人所熟知的肯德基作為百勝餐飲集團旗下的品牌，已經成為在中國最受歡迎的洋品牌。肯德基在中國的連鎖店將近2000家，是麥當勞連鎖店數量的2倍，肯德基的利潤驚人，並且還在以每年新增30多家連鎖店的速度不斷發展。還有更驚人的數據——儘管中國的2000家肯德基連鎖店佔百勝餐飲集團全球各品牌連鎖店總數的比重不到7%，但是2008年，這些肯德基連鎖店創造的利潤卻佔了百勝餐飲集團全球利潤的近1/4。

肯德基通常被認為並不是一個多麼有吸引力的品牌。與20世紀90年代的亞馬遜和如今的谷歌、蘋果等現代品牌相比，肯德基及其母公司百勝餐飲集團顯然只是極為普通的品牌，媒體對它的關注程度及其市場營銷還比不上麥當勞。但是，肯德基連鎖店卻創造了遠遠超出其名頭的利潤，這使得肯德基的中國故事格外引人注目。 人們很難再想像出比肯德基更典型的美國公司了。這個由哈蘭·D·山德士在肯塔基州創建的品牌在最初的25年中成就很一般。山德士於1890年出生在印第安納州，他的經歷是從貧窮到富有的典型代表。他讀書只讀到了六年級，在各州之間奔波多年並換了多份工作之後，1930年，他開了一家加油站，這個加油站附帶著一家“山德士咖啡廳”。他從此開始烹飪炸雞，並且精於此道，他成功發明了由11種香料配成的秘方。同時，他還改進了炸雞的製作方法，採用全新方式，用高壓鍋加快烹飪速度。山德士的餐廳大受歡迎，他本人也在提出申請後於1936年被肯塔基州州長授予了“山德士上校”的榮譽稱號。

但是，讓山德士上校的炸雞成為國寶的是炸雞的配方，而不是他開的這第一家餐廳。由於自己的餐廳已經無法滿足顧客的購買需求，山德士上校開始創辦肯德基連鎖店，這些店都採用他的秘密配方。 20世紀60年代中期，肯德基連鎖店的數量已經達到了700家，各家分店的食品質量都非常高，這與後來肯德基在20世紀七八十年代遇到的食品質量問題形成了鮮明對比。 1964年，山德士上校以很低的價格出讓了肯德基的生意，從此，產品質量開始下滑。在接下來的10年中，肯德基的發展速度很快，但是這種發展卻付出了很大代價。隨著連鎖店的數量增加到了幾千家，公司總部繼續對各家分店實施統一質量標準管理的能力減弱。這主要是因為與麥當勞等快餐市場上的競爭對手相比，肯德基實行的是一種權力下放式的商業管理模式。與麥當勞對其各家連鎖店事無鉅細的管理不同，肯德基給予了地方和地區連鎖店的管理人員更多的自主權。如果管理層招聘的下層管理人員都具有很強的工作能力並且注重食品質量，那麼這種管理模式是能夠發揮作用的，但後來，由於肯德基又被另外一家規模更大的集團收購，很多經驗豐富的管理層的老員工都離開了，肯德基的利潤和食品質量也隨之下滑。

20世紀80年代，肯德基的境況開始好轉。利潤重新實現增長，食品質量也得以改進。但公司的穩定又成了問題。公司又一次被出售，這一次的買家是煙草業巨頭雷諾工業公司（RJReynads Industries）。當時，該公司正在向著多元化的方向發展，將快餐和軟飲料生產企業等納入旗下。對於肯德基來說，雷諾公司這個新東家最大的好處就是願意在肯德基的品牌拓展上投資。儘管當時美國國內市場尚未完全飽和，但對於肯德基來說，真正的發展機遇卻是在其他市場上，特別是在幾乎還尚未被開發的東亞市場上。當時，除了德國以外，環太平洋地區是全球最具經濟活力的地區。日本的實力在上升，其消費者有著強烈的消費需求。泰國、韓國和中國台灣的中產階層群體規模也在不斷擴大，他們的可支配收入不斷增長，正在尋求新的消費途徑。肯德基有一個優勢：儘管在這些市場上，肯德基與本土菜餚相比是外來的，但炸雞卻是消費者都熟悉的。

1986年，雷諾公司又轉手把肯德基賣給了百事可樂公司，肯德基不斷易主的命運還在繼續。在中國市場上，雷諾公司是早期積極的先行者，這主要是因為它看中了中國煙草市場的銷售機遇。在短暫擁有肯德基品牌的幾年當中，雷諾公司已經制訂出了在中國大陸開辦一家旗艦店的計劃。當時，肯德基在中國的香港已經很受歡迎，公司對於開拓中國大陸的市場抱有很大期望。 在正常情況下，決策是由公司總部製定的，而執行則要憑藉地區管理人員的雄心和熱情。在尚未被開發的市場上，情況就更是如此。肯德基中國故事的核心人物叫王大東。他於1944年生於四川，1949年國民黨撤退的時候跟隨家人到了台灣。和20世紀70年代台灣很多心情懇切的年輕人一樣，王大東也去了美國求學，並先後在新澤西州斯蒂文斯理工學院（Stevens Institute of Technology）和紐約大學拿到了管理學碩士學位。

那時的台灣與現在一樣同美國保持著緊密的聯繫，並且既有政治聯繫也有經濟聯繫。美國政府明確表示協助維持台灣的安全，在“冷戰”的前幾十年當中，台灣備受關注。由於與中國大陸的聯繫被切斷，台灣只能到其他地區尋找出口市場，並成了全球廉價製成品（特別是電子產品）的生產中心。雖然中國台灣與美國保持著聯繫，但畢竟它們在文化上相去甚遠，美國在20世紀70年代所採取的順其自然的態度更是加深了雙方的分歧。 王大東對兩種文化都很適應，並且能夠流利地說兩種語言。與美國的很多同齡人不同，他並不關注色情、毒品和搖滾樂等話題。他想在美國企業界獲得成功。他於1975年加入了肯德基。那時候的肯德基處境很艱難，部分原因就在於管理層的問題。滿懷雄心的王大東對公司高層管理人員和很多連鎖店負責人的墨守成規和因循守舊非常不滿。他力勸上司們對國際市場特別是亞洲市場的機遇給予更多重視。他認為，肯德基在亞洲市場上的潛力還沒有被充分發掘出來，因為肯德基在亞洲的連鎖店都是由美國人在進行著僵化守舊的管理。公司上層對他的建議反應比較冷淡。他很失望地離開了肯德基，轉而開始領導加利福尼亞州北部一家新的快餐連鎖店。 20世紀80年代中期，中國天津市的市長到美國舊金山推動華裔美國企業家到中國大陸投資，王大東有機會見到了他。

天津是一個大多數外國人都不了解的中國大城市。 20世紀80年代，天津是中國的第三大城市，其人口數量達到了700萬，僅比紐約略少。與中國其他沿海城市一樣，當時的天津也剛剛擺脫過去幾十年來受到的僵硬束縛。天津距離北京不到90英里，是首都附近的主要港口，享有地理門戶的優勢，是首都經濟圈中的一部分；同時，與首都之間的地理距離又讓其可以擁有自由的發展空間。並且，天津還有一位非常有能力的市長，他把鄧小平對外開放和發展經濟的政策記在心上並樂於接納全球市場。 這次見面後，王大東很快就與天津市政府建立了合作關係，並在天津開辦了一家合資快餐店——傲奇快餐。傲奇快餐的成功引起了王大東過去在肯德基的上司們的注意。他們力勸王大東重回肯德基，負責中國大陸的市場戰略。為肯德基開拓中國大陸市場開綠燈的可能是雷諾公司，但真正讓肯德基的管理層認真思考向中國大陸市場進軍的，還是王大東的抱負。儘管當時他仍然對肯德基的企業文化有所擔憂，但是和擺在他面前的機遇相比，這些擔憂就不重要了。他接受了新的職位，因要迎接“為肯德基開拓中國市場的個人挑戰”而充滿了力量。

肯德基在中國擁有豐富的經營經驗，可以滿懷信心地開拓中國大陸市場。此前肯德基在香港獲得的成功就是一個積極的信號，但是在王大東之前，還沒有人被委派到中國負責開拓中國大陸市場的。並且，王大東和所有真正了解中國的人都明白，雖然香港在中國沿海附近，但實際上，它的發展模式一直以來與西方世界的更接近。自19世紀中葉以來，香港就是大英帝國直接管轄的殖民地，其文化具有混合特徵，更像新加坡而不是中國的北京，並且，香港還是一個繁榮的商業和銀行業中心。香港沒有經受過任何大的動盪，作為全球市場的一部分，香港的居民長期以來的總體體驗是樂觀的。 所以，儘管香港可以作為一個例子來證明中國市場的潛力，但肯德基在香港的運營模式並不能為其在中國大陸的商業運營提供樣板。在中國大陸做生意並沒有現成的模式可循，打入中國市場對所有人來說都意味著要從零開始。沒有需要打破的規則，沒有值得借鑒的經驗，也沒有應該吸取的教訓——正因為如此，肯德基在中國大陸的成功才顯得更驚人。

1986年，對王大東來說最重要的事情就是第一家肯德基連鎖店的選址。天津是一個選擇，上海也是一個選擇，但他最終選擇了北京。作為中國的首都，當時北京有近1000萬人口，它吸引著國內外遊客的到來，並且有一個很大的學生群體，這是非常關鍵的一點。同時，王大東在北京也獲得了重要支持，其中包括北京市市長、北京市旅遊局和中國銀行的支持。中國政府的官員從理論上可能是歡迎美國公司和跨國公司來華投資的，但是在很大程度上，他們仍然不習慣也不了解外國公司的商業運營模式。在與他們進行了兩年的談判磋商之後，王大東帶領肯德基開始了在中國大陸市場的實踐。 北京肯德基連鎖店的盛大開業顯然是成功的，但肯德基連鎖店向中國其他地區的拓展卻是多年以後的事情了。 20世紀90年代，中國大部分地區的市場還是很難進入的，並且王大東和他的上司們對肯德基的市場拓展也十分謹慎，不想走得太快。他們很明智地認為，與接連不停地開新的連鎖店卻發現生意有問題相比，有計劃的行動才是更好的選擇。分店可以一家家拓展，但行動要謹慎，要認真考慮每個城市的條件利弊。 5年後，肯德基在中國大陸的連鎖店只有10家，都集中在北方城市。儘管天安門附近的肯德基連鎖店很快就成為全球生意最繁忙且利潤最高的肯德基連鎖店，但在當時中國這樣一個離國際市場還較遠的國家，肯德基還是一個新鮮的西方事物。

在今天的中國，肯德基連鎖店非常普遍，更不用說在每個大城市中都有西方大品牌的身影，人們很容易就會忘記最早那家三層的肯德基連鎖店曾經帶給北京人的驚異。當時，絕大多數中國人更熟悉的都是定量供應卡而不是貨幣，他們的大部分時間都是在農場或國有企業的工作中度過的，他們家裡沒有電視或電話，也很少有電器；他們穿的是傳統的製服，出門都是步行或騎自行車。當時，即使是在北京這樣的大城市，很多人可能都沒有遇到過西方人，沒吃過西方食品，不知道外國的各種品牌。除了一些曾經有過國外留學經歷的學生以外，對於絕大多數人來說，肯德基是陌生的，就好像中國的很多食品對美國肯塔基州的居民來說是陌生的一樣。 所以，當一家高三層、內部乾淨明亮的肯德基連鎖店突然出現在北京的時候，對於中國人來說，這是一種陌生的新鮮體驗，是鄧小平所倡導的改革開放的一種象徵。人們光顧肯德基並不僅僅是因為喜歡那裡的食品，更多的是想要對現代生活有所體驗。中國正在迅速、積極而堅定地融入現代世界。實際上，肯德基的很多老顧客都承認，雖然他們知道自己吃的是雞，但是他們並不真的喜歡肯德基食品的烹飪方式，當然，他們也不喜歡蔬菜沙拉這樣的外國食品。他們之所以會去肯德基，是因為這能夠表明他們的一些願望。無論是王大東和北京市市長，還是肯德基最初的幾千名顧客，他們都沒有意識到，肯德基進入中國預示著一個新的全球體系的誕生。

後來，麥當勞也進入中國市場，肯德基強烈地意識到了市場威脅的臨近。麥當勞及其合作夥伴可口可樂公司都是重要的全球品牌，在中國，麥當勞採取的是從南方經濟特區的城市入手的發展戰略。當時，人們認為麥當勞最終會在中國市場上超過肯德基，就好像在世界大多數地區一樣。但是，王大東卻能夠將肯德基的劣勢轉化為優勢。 由於肯德基連鎖店實行的是權力下放式的商業管理模式，並且不像麥當勞那樣有嚴密的員工培訓體系，所以當時肯德基吸引不了來自世界其他地區的管理者，它只能尋找地方人才來管理連鎖店，而這也正是問題的所在：肯德基找不到合適的地方人才。在當時的中國，三四十歲的人可能願意加盟肯德基，但是他們沒有商業經驗。由於需要能說普通話的管理者，王大東和他的地區管理團隊決定把目光投向台灣。 20世紀80年代，在新機遇的召喚下，很多台灣人來到中國大陸。肯德基聘請了20多名台灣管理人員，負責大陸的業務擴展並管理新連鎖店。這些管理人員被賦予了相當大的行動自由，可以將肯德基的品牌與各地環境相結合，可以與各地方政府和企業共同確定連鎖店的地址並進行市場營銷。結果肯德基邁出了在中國實現轉變的第一步。在市場拓展中，肯德基融入了各地的地方元素，並且於20世紀90年代開始獲得成功，肯德基開始在中國重塑企業個性、全球形象和經營表現。肯德基進入中國市場的時候想要的是開辦新的連鎖店，這一點它做到了；而後來，這些充滿生機、利潤豐厚的連鎖店開始成為肯德基全球各地連鎖店的樣板。 首先，肯德基連鎖店的選址要非常引人注目。在美國之外的世界其他地區，肯德基採取的都是同樣的戰略，而在中國，這種戰略發展到了一個全新的高度。用當時肯德基全球總裁阿倫·赫斯頓（Allan Huston）的話來說，肯德基的目標就是“選擇那些最顯眼的地點”。肯德基想把自己的連鎖店開到發展中國家的“第五大道”上。選址成了肯德基品牌戰略的一部分。當時的中國，大型媒體還比較少，廣告業也不發達，旗艦店就成了連鎖店的門面和廣告牌。因為公司的戰略需要一流的選址和盛大的開業慶典來支撐，所以，從一座新城市的選擇到這座城市中第一家肯德基連鎖店的開門營業，常常要經過數年的時間。這也是為什麼在北京旗艦店開業之後6年的時間裡，肯德基在中國的連鎖店還不到12家的緣故。在後來相繼開設連鎖店的城市裡，肯德基遵循的都是相似的模式。每到一個新的城市，肯德基都會舉行盛大的開業儀式，這成為當地人生活和商業活動中的一件大事。 1994年，肯德基迎來了發展歷程中的又一個跨越。這一年，肯德基的第9000家連鎖店在上海開業。新店選址同樣引人注目。店址設在外灘的一家大飯店。這家坐落在黃浦江邊的飯店是上海最壯觀的建築之一，是上海這座城市在第二次世界大戰前繁華景象的縮影。外灘這家新店開業的聲勢幾乎與當年北京第一家店開業時的聲勢一樣浩大。當時，上海正在打造自身在中國南方的經濟影響力，同時強化其作為中國首要的商業中心的地位。江澤民和朱鎔基都曾經在上海工作過，他們積極支持上海的發展。外灘象徵的是上海的過去和現在，而與其一江之隔的浦東，象徵的則是上海的未來。文化元素、商店和餐館點綴著外灘，對岸是廠房和新建的摩天大樓。 1994年，外灘的這家肯德基連鎖店開業的時候，成為當時上海最與眾不同的地方。中國越來越富有的年輕消費者可以在這裡彰顯時尚。 因為與眾不同，上海的肯德基連鎖店可以和中國其他地方的肯德基連鎖店一樣高價出售食品。從絕對價格來看，同樣的肯德基食品在中國的售價要比在美國低些，但是，由於中國的貨物供應成本和勞動力成本相對較低，同樣的肯德基食品銷售的利潤在中國要超出在美國的3～4倍。當時中國消費者到外灘的肯德基來，並不是為了快餐，他們是想和朋友一起在這裡消磨時光，為自己的約會留下深刻的印記。去肯德基就是目的所在，食物倒是其次。肯德基能夠在全球獲得發展就是因為其銷售的是大眾化的普通食品，沒有什麼食物比雞肉更尋常了。肯德基的全球連鎖體系賦予了連鎖店負責人業務管理權，這樣製作出來的快餐品質普通且價格低廉。但是，在中國，情況卻整個顛倒了。 在上海連鎖店，肯德基的經營模式得到了進一步完善。管理人員改進了菜單，為迎合中國人的口味特意增加了一些新品，例如椰汁、芒果汁和青島啤酒。店內還開闢了兒童活動區域，有專門的女服務員給小孩子們發放禮物和玩具。除了在每家肯德基店裡都會出現的山德士上校的形象之外，這裡還多了一個新形象——奇奇。在中國營業多年之後，肯德基的管理人員進行了充分的客戶調查，他們發現，山德士上校熱情好客的大叔形像在中國並不像在美國那樣受歡迎。相反，人們覺得他更像一個嚴厲的祖父。這並不是公司想要推廣的形象，因此，奇奇就應運而生了。 怎麼來描述奇奇呢？你可以想像它是一隻毛茸茸的小雞，長著白色的羽毛、橙色的嘴，戴著一頂藍色的小帽。奇奇迅速受到了孩子們的喜愛，對中國家庭來說，奇奇比山德士上校更有吸引力。很快，就像山德士上校對美國的肯德基連鎖店來說不可或缺一樣，奇奇在中國也成了肯德基不可或缺的一部分。而山德士上校的形像在中國的改頭換面也只是時間的問題。千禧年過後，中國所有肯德基連鎖店里山德士上校的各種形像也都換上了唐裝。在談到肯德基在中國獲取的經驗時，阿倫·赫斯頓說：“在其他國家，你不能像在美國一樣按照美國企業的方式做生意。你必須進行本土化思考。”這一點是說起來容易做起來難，特別是對於肯德基這樣一家使用傳統經營模式還很奏效的公司來說。通常，只有那些處在絕境當中或是樂於創新的公司才會積極適應不同的環境並改變經營模式，而前者通常又是因為無力作出改變而陷入絕境的，即使它們意識到需要改變，也沒有辦法去改變。