作為華為創始人、10萬華為人精神領袖的任正非今年已經67歲了，隨著年齡的增長，接班人的問題恐怕已是華為面臨的最為緊迫的問題。選擇接班人是一個讓人頭痛的問題。全球第一首席執行官傑克·韋爾奇認為：長壽的大公司一是企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。
和中國大多數民營企業一樣，華為在成長中被深深地打上了創始人任正非的烙印。毋庸置疑的是，沒有任正非就沒有華為。今天的華為，企業的最高管理層是一個被稱為EMT的團隊，類似於西方企業的董事會，但任正非本人仍然是華為絕對的“精神領袖”，其強勢的風格，仍然對華為這艘航空母艦的正常運轉起到至關重要的作用。
至於華為的接班人問題，低調的任正非也並沒有迴避。其實早在十幾年前，他就深思熟慮過接班人這個問題。他最近還公開表示：“華為從創立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親；華為不會出現由一個人決定公司命運的情況”。 《華為基本法》第一百零二條明確規定：華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖，這叫“全員接班制”。這充分說明，公司職業化、制度化發展才是任正非對接班人的第一訴求，而遠非家族控制力。任正非早年就說過：“如果他們（股東們）能夠聯合起來把我趕走，我認為這恰恰是企業成熟的表現。但就現在的情況看，還不可能，因為這個企業還在艱難的發展中，他們還需要我。如果有一天他們不需要我了，聯合起來推翻我，我認為是件好事。”
作家張力昇在《軍人總裁任正非》中寫道：
儘管華為擁有數以千計的博士，本科以上學位佔員工的大多數，擁有出色的執行力，但卻缺乏眼光卓著的戰略家和成熟的管理者。任正非也意識到了這一點，他經常提起引進外部人才使內部機制永遠處於鮮活，但是引進的高層很難融入華為的強勢文化中，華為內部成長起來的創業者也很難接納外界經理人，華為唯一的外來副總裁李玉琢在華為只待了4年。任正非認為，只有推行職業化管理，少數“空降兵”才會有生存發展的土壤。 1999年任正非感慨：“我們現在還沒有消化'空降部隊'的能力，結果我們既沒有受到教育，他們也沒有發揮作用。但是如果我們不用他們呢，像我們這樣的'農民'，何時才能革命成功呀？”2000年，任正非又提出：“等公司管理規範了，我們要引入一批胸怀大志的人進入公司，來激活沉澱層。”但從目前情況看，華為在引進人才方面，依然採取比較謹慎的策略。幾年來，任正非一直在物色接班人，結果卻是沒有任何確定的人選。
對目前的華為來說，在治理結構和決策機制都不夠完善的情況之下，業務發展的戰略選擇固然重要，但內部機制的逐步健全和完善也同樣不可忽視。任正非在關注戰略發展的同時，更持續關注華為內部運作模式的轉變。
2005年，華為成立了日常最高決策層EMT（經營管理團隊），由孫亞芳董事長、任正非總裁以及6位分管不同領域的副總裁組成，構成群體決策的民主機構，並推行“輪值主席”制，由不同的副總裁輪流執政，每月定期商討公司戰略決策。 EMT團隊具有最高決策權，作為首席執行官的任正非也只是執行其決議。華為開始從任正非個人主導型的管理模式走向EMT的管理模式，華為新的使命與戰略已經開始擺脫了任正非個人意志，體現出EMT團隊的意志與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。華為EMT成員大都低調而沉穩，在華為，內部“接班人”的話題也就此淡化。
當時，如果單以年齡而言，任正非確實無須過多考慮“接班人”問題。 2009年2月5日，在聯想集團巨虧之時，與任正非同齡的柳傳志選擇復出，僅用一年時間扭虧為盈，帶領聯想集團走出了困境。在接班人的問題上，柳傳志雖謹慎小心，但也步步為營地解決機制問題，通過引入泛海控股，進一步讓聯想控股管理層增持股份，已經在為交班做好準備。
但是，任正非似乎並不急於在這一問題上尋找答案。在過去幾年之中，華為內部的經營體係也發生了變化，正在向集體決策的方向轉變。 2005年，華為取消了原有的常務副總裁職位和總裁辦公會議，成立EMT，公司重大戰略決策均由EMT決定。
也正是在這一年，任正非大刀闊斧地對公司內部的組織結構進行調整改革，重新組合設立了銷售、市場營銷、研發和供應鏈、財務、策略和合作以及人力資源等7個職能部門。但是，僅僅是組織結構上的調整併不能保證企業管理權的有效傳承。
2010年，華為宣布了兩項重大戰略，內部的一系列調整，是為了更好地執行戰略，將任務落實到人。 2011年1月，任正非為適應業務需求，根據內部業務部門的變化，再次對華為組織架構進行調整。
任正非認為，華為不是一家家族企業，它的快速崛起，靠的是製度保證。而華為要確保未來優勢，就必須不斷調整自己的組織架構，使之更合理，更完善。把製度理順，華為才能運轉順暢。
《基業長青》的作者詹姆斯·柯林斯說：美國的先賢們致力於創建這樣的製度：在他們去世之後，還能夠源源不斷地為美國培養優秀的領袖、優秀的人才。企業也是如此，有些公司創建於百年之前，卻至今生機勃勃，比如通用電氣。因為他們的先賢建造的是一個能夠源源不斷培養優秀後繼者的組織。那裡的傳統是，每個總裁都要選拔好幾個接班人加以挑選，然後確定唯一的繼承人，未選上的人則要離開公司，以防日後出現管理困難。由於人才濟濟，美國大公司領導層中出身於通用電氣的也最多，正是這樣的製度確保了公司的常勝不敗。