“精神對物質的比例是三比一”。任正非認可拿破崙的這句格言，歷來看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，他特別強調文化工程。任正非創風氣之先，釐定了《華為基本法》。華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當《華為基本法》在中國聲名鵲起的時候，任正非卻已決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。
在華為發展初期，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。
然而，單純靠一次次會議或一個個偶然事件，不可能提升團隊思維方式和行為方式，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業需要有統一的價值尺度和標準，於是任正非發起了製訂《華為基本法》的工程。任正非期待通過《華為基本法》，把一個與時俱進的價值羅盤置於每位員工的心裡，從而使領導者與員工的思維和行為方式有一個共同的始發點，達到一定的心理默契。
然而，當《華為基本法》確定無疑地擺在那裡時，任正非迅即意識到它的軟弱和無用。無法在流程中體現的、無法評價和進行獎勵的價值尺度，注定是短命和軟弱的。
這個轉變，與華為1996年開始的全球化征程有關。在與國際一流跨國公司如美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司等接觸的過程中，任正非意識到，《華為基本法》獨特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。企業承擔著為客戶創造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業價值觀和一系列標準流程及製度以保證企業使命的實現。華為選擇了間接路線的聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重塑著華為。巨頭們關心你的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等各個方面，考察你是不是具有長期發展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資質認證。
《華為基本法》於1998年誕生，任正非則正式聘請IBM為集成產品開發提供諮詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。僅此一項，華為付給IBM的諮詢費就達數千萬美元。但投資顯現了價值。 2005年，華為終於擠進英國電信21世紀網絡供貨商短名單，看上去好像比試的是技術和產品的性價比，而實際上考量的卻是質量保證體系。
起初，英國人不相信中國人能製造出高質量的交換機，華為甚至連參加招標的機會都沒有。後來，華為終於知道了英國電信的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標對像都是自己掌握的短名單裡的成員。 2002年開始，華為請英國電信對其管理體系進行認證，做了兩年。他們來華為考核時，技術並非是首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境體係等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的產品的可預測性和可複制性。英國電信的考核還包括對華為合作夥伴的運營和信用的考核，對華為的供應商的資信審核，甚至還包括對華為的人權狀況（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件）的考核，甚至對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注。最終，華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A–。 2004年英國電信才把華為列入他們可以參與角逐的短名單中。
這段經歷，讓任正非深刻領會到，企業組織的可複制能力與可預測性、體現在一系列流程和內外環境中的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。
有趣的是，華為曾經兩次請美世就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次美世制定的全面學習IBM的集中式方案，最終並沒有被華為採用。因為“集中模式”對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔心華為的管理者們達不到要求而暫時按兵不動。 2004年華為重新請美世做第二次組織結構調整。目的有兩個：一是把公司的組織結構從以往按部門設立的職能性組織，轉變成流程性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區域、產品和大客戶等子體系），以適應國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的諮詢式營銷需求。
一切圍繞著價值標準運轉。價值標準的轉換，是最深刻和徹底的轉變。一個個性越來越弱化、制度和管理越來越細緻、老闆語錄越來越少的華為逐漸形成了。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可複制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，已經成為現代規模管理的基礎。