一遇到“冬天”，任正非就想到“現金為王”的硬道理，而解決之道就是出售業務。華為曾多次在資金困難的情況下，通過犧牲部分非核心業務來保全公司的整體業務，渡過難關。 2001年華為曾通過出售電氣業務部門獲得7.5億美元，緩解資金壓力。 2005年又出售華為3Com的49%股權，換取8.82億美元。
從2002～2007年，華為快速發展的背後，多項財務指標迅速下滑。華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到了5%；另一方面，華為的資產負債率卻在攀升：2005年之前，華為負債率控制在50%以下，而2007年已達67%。
無獨有偶，2008年上半年，中興實現營業收入197.29億元人民幣，淨利潤5.57億元人民幣，淨利潤率只有2.8%。
國內兩大電信生產商“雙雙過冬”的事實表明，價格戰就是由這兩家企業挑起的。而就在電信CDMA網絡的300億元的設備招標中，華為7億元的報價，也讓業界一片嘩然。
首次報價報得最高的是上海貝爾阿爾卡特，約為140億元；中興通訊報價居中游，約為80億元；最低的是華為，約為7億元。從7億元到140億元，有19倍的差距，價格大戰十分兇猛。
任正非也在思考價格戰帶來的威脅，在一次2005年的講話中，他表示：“華為要快速增長就意味著要從友商手里奪取份額，這就直接威脅到友商的生存和發展，可能在國際市場到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現在還很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養晦。”
從現在來看，韜光養晦的方式就是與“友商”進行合作。多年來，華為與摩托羅拉進行代工方式的合作；與3Com成立合資企業成功地進入美國數據通信市場；現在華為與NEC、松下、西門子等成功地建立了合作夥伴關係，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好的基礎。
2008年，在危機意識洗禮了華為8年後，任正非又一次提及“冬天”。他說，“要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。並提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級幹部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。
任正非的這番言論，正值中國電信市場的形勢不錯、電信重組正在進行之時，3G牌照很快就要下發，運營商正籌措千億元資金進行規模投資，人們的普遍觀點是，通信設備商的春天就要來了。
但是中國最大的通信設備商華為的首席執行官任正非卻再度提起了“冬天”。這已經是任正非第三次有所預警，經過對內外部各種情況和矛盾的衡量，國際的市場形勢面臨衰退，這讓華為再次警醒。
任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與10年前一樣，不同的是這10年日本正經受戰後最嚴寒和最漫長的冬天。為什麼在低增長的時期，日本人仍然那麼平和、樂觀和敬業，這不由得讓任總想到了自己的企業。華為已經出現了10年的高速增長，員工和企業都是在良好的發展環境中成長，如果華為也遇到冬天，它是否也能應付自如呢？畢竟，冬天終將來臨！
華為的超前意識，讓它提早地註意到了這個問題，並且正在尋找對策。任總正著手為華為的冬天準備棉衣。
奮鬥是一個民族崛起的動力，也是增進企業競爭力的途徑。日本企業面臨著僱傭過剩、設備過剩和債務過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮鬥，而且也清醒地認識到企業能不能做好的關鍵是有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業今天的困難，但是能積極地尋求增強企業的應對能力，也許能在困難真正來臨時，保存好實力。
任正非認為華為今天的成績，機遇的成分大於企業本身的素質與本領，能向日本企業一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業真正的成功。任總清醒地認識到華為還有很多不足之處，這些地方不改進，華為是難以繼續前行的，更不用說增強防禦能力。但是，華為意識到了這一點，也正在努力地自我完善。
華為人是低調的，但絕不是悲觀的，他們同堅信冬天會來臨一樣，也堅信冬天總會過去。
創業難，守成難，知難不難。成功只屬於有準備的人，華為就是極早準備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防禦能力，從本質上講，這是在增強企業的競爭能力。正如任正非所說，唯有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。