一半是火焰，一半是海水—奇兵突進之時，任正非分別在2000年、2004年和2008年3次拉響了“冬天”的警報。
在過去的22年當中，華為飽經危機意識的洗禮。 2000年，任正非第一次提出了“過冬論”，到今天已整整10多個年頭。華為的銷售收入從2000年的152億元增加到2010年的1852億元，10年增長到12倍。而在國際市場上，從第三世界到發達國家市場，華為與世界上最大的通信設備供應商們同台競技，戰無不勝，十分兇猛。
2000年，華為在美國矽谷和達拉斯設立了研發中心，這是華為第一次在歐美髮達市場設立研發機構。但此時的華為，海外市場還佔著極小的份額，在26.5億美元的銷售額中，海外市場僅僅貢獻1億美元。
就在上述情況下，任正非第一次說“冬天來了”，當時很多人難以理解這句話背後的用意。事實上，作為一名企業家，任正非對於市場的點滴變化是了然於胸的。整個90年代末期，中國電信市場的年復合增長率都3倍於國民經濟的發展。結合華為此前每年翻番的表現，也讓1999年時的任正非，對當時華為的判斷為“仍然會翻番”。
不過，電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，組織調整、企業內部建設、分拆業務成為各地電信部門的關鍵詞，因此1999年的華為，創業以來首次年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了“寒意”。
而從全球來看，2000年是科技股暴跌、互聯網泡沫破碎的一年，納斯達克指數一年下跌56%，思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥淖。
2001年上半年隨著北電、愛立信大規模裁員，思科26億美元的巨額虧損，朗訊差點兒被併購，網絡和電信設備供應商的冬天終於到來了。華為總裁任正非早就預料這一天終將來臨，他在2000年底寫下了在業界廣為流傳的《華為的冬天》。
任正非在文章中寫道：
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許危機就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，很受觸動。當時他們的工人團結起來，提出要降工資，而不是漲工資，從而加快了經濟建設，使戰後的德國經濟增長得很快。如果華為公司的危機真的到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們裁掉一半人是否就能救公司？如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者促使銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時進行都不能挽救公司，你們想過怎麼應對沒有？
10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，有的只是危機感。也許是這樣華為才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，這樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機。你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程有什麼危機？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，我們可能就不會死，也就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率？我們每年都會寫一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
……
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對兩三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性地進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
任正非還在文中提出了10條應對之策：（1）均衡發展，就是抓短的一塊木板；（2）對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系；（3）自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具；（4）任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的製度；（5）不盲目創新，才能縮小龐大的機關；（6）規範化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速地服務於業務需要；（7）面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質；（8）模板化是所有員工快速管理進步的法寶；（9）華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；（10）安安靜靜地應對外界議論。
這篇力透紙背的文章不僅是對華為的警醒，也特別適合於IT行業學習。接下來的互聯網泡沫的破滅更是讓這篇文章廣為流傳，“冬天”自此超越季節，成為危機的代名詞。國內許多媒體和企業內刊轉載了這篇文章，眾多的企業家和MBA學員將其作為重要資料進行精讀。
當時，創維集團董事長黃宏生認為這篇文章說出了所有做企業人的感受。聯想集團少帥楊元慶把這篇文章發給所有中層幹部，要求認真學習。東軟集團董事長劉積仁在公司成立10週年大慶之前，向下屬推薦閱讀。
事實上，華為第一次冬天的預警，本是任正非針對企業內部作出的，但卻讓整個中國企業界感到寒意的影響力。
2001年3月，任正非到日本取經，在日本，任正非與日本國情顧問竹內倫樹教授進行了深入交流。
任正非回國後在《北國之春》一文中寫道：
華為還未處在冬天的位置，但在秋末冬初，要認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁減並不必要的機構，精簡富餘的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。只有居安思危，在冬天來臨之前，我們才能做好棉襖。
什麼叫成功？就是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著。這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
任正非的預感是對的，2002年華為的銷售收入出現了首次下滑，從255億元跌至221億元。如果說國內電信重組和互聯網泡沫是導致這一現象的外因，那麼華為在國內極高的市場份額和海外市場拓展遭受挫折，則是內因。
苦心經營了5年的海外市場，到2002年時還不到整體銷售額的5%，沒有好的經營模式，而海外市場開拓的費用卻長期高居不下。任正非的“過冬”言論，的確恰逢其時。
在第一次預警冬天后，任正非還預測了一次春天。 2002年任正非發覺春天就要到來，發表了《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》的講話。他明確指出：“大家總說華為的冬天是什麼？棉襖是什麼？就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。”
任正非當時透露：“好在我們銀行里還有幾十億現金流，大家說是不是要多發一點，多分一點，我們說把困難度過去後，再看看。”
在那個冬天，朗訊裁減了50％的員工，北電裁減了2/3的員工，市場份額大幅下降，當時的世界500強之一—馬可尼，股票降到了6先令。
當時任正非對國際化收購有清醒的認識，他還在準備棉襖而不是抄底收購，他說：“6先令像垃圾一樣很便宜啊，像我們公司如果想買的話，出手就可以把它買過來，不過買過來後還有42億美元的負債，咱們沒有那麼大的能量。”
而朗訊和馬可尼在熬過一兩個冬天后終於支撐不住，後來分別與阿爾卡特和愛立信進行了併購重組。
任正非表示，活下來才是真正的出路；普遍客戶關係是差異化的競爭優勢；要爭取更大的市場份額和合同金額；公司規模是未來運營商合作的基礎。但任正非拒絕稱500強，他要求公司從上到下杜絕500強這個名詞，永遠不說進入500強，他說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有進入500強的可能。
他當時認識到，公司是一條供應鏈，將來的競爭是供應鏈的競爭。華為供應鏈上連著數百個廠家，有製造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體係要當成華為的同盟軍，一件件的小夾襖送來，秋冬的棉襖就夠了。而華為也確實做到了三次安全過冬。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能扛多久》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。任正非認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
哀兵必勝，正是這種自我否定、低調和冷靜，以及超前意識，給了華為以動力，使華為有時間自我完善、自我調整、自我優化，整合出內部的力量；當冬天真正來臨時，華為已經找到了過冬的“棉襖”，保持了持續穩定發展的動力。