第10章 第八章更好地選準目標市場
市場細分揭示了公司的細分市場機會。現在，公司需要對這些各種各樣的細分市場進行評估，並確定哪些是值得進入的目標市場。
根據營銷組合的定義：企業在選定的目標市場上，綜合考慮環境、能力、競爭狀況對企業自身可以控制的因素，加以最佳組合和運用，以完成企業的目的與任務。可見，目標市場的選擇是營銷組合的前提，只有準確地選擇目標市場，才能使得營銷組合計劃生效，得以實施。因此，目標市場的選擇對市場營銷組合計劃的確定有著決定性的意義。
美國福特汽車公司是世界上最大的汽車生產廠家之一，是美國最大的工業壟斷組織和世界超級跨國公司。福特公司成為全球領先的以消費者為導向的公司，始終堅持“低成本製造商品汽車”的價值創新理念，不斷提升企業核心競爭力，創造了百年輝煌的業績。最初的生產經營過程中，在選定汽車類型的過程中，公司決策人員首先考慮到的是社會上的慣例。當時，汽車業傳統的作法無一例外是面向較為富有的階層，因此，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種“豪華型”產品，車體笨重，且多為定制，非一般人的財力所及。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1000美元，最貴的為2000美元。這一變革帶來了災難性的後果，銷售數量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1／3。
1908年初，福特製定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力於生產標準化，只製造較低廉的單一品種，即生產統一規格，價格低廉，能為大眾接受的車輛，以850美元一輛出售。由此產生了福特夢寐以求的，並能使他的公司征服市場的新產品——T型車。這是福特公司生產的世界上第一輛屬於普通百姓的汽車，拉開了世界汽車工業革命的序幕。
T型車一投產就受到廣泛的歡迎，並躍居當時各類汽車之首，這是因為農民正需要這種車，普通人又都買得起。從此，代表地位和財富象徵的汽車進入“尋常百姓家”。它的機械原理極為簡單，任何外行人都會很快地掌握。與當時其他類型的汽車相比，T型車具有經久耐用，構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高，具有能穿越沙地、腐殖土和泥潭的優良性能。
T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號贏利產品。這一年出售了11萬輛，在銷售量和利潤方面都超過了其他汽車製造商。
福特公司對目標市場的錯誤選擇，鑄成營銷計劃失敗的結果，同時也正是福特公司對目標市場選擇進行了及時的修正，在市場中拯救了自己。我們常說的目標市場一般包括三個要素：目標地域、目標人群、目標需求。在企業的營銷中，目標市場的選擇屬於開始階段必不可少且至關重要的一步。因為它關係著企業整個營銷戰略的方向，企業的營銷戰略必須適應目標市場的地理環境和人文環境，必須迎合目標消費人群的習慣和愛好，以滿足其特定的需求。為了市場營銷組合能夠有效的實施，企業一般都按如下標準選擇目標市場：
1．有一定的規模和發展潛力的市場。企業進入某一市場是期望能夠有利可圖，如果市場規模狹小或趨於萎縮狀態，企業進入後就難以獲得發展。
2．細分市場結構應有吸引力。有些細分市場可能具備較好的規模和發展特徵，但從贏利的觀點來看，它未必有吸引力。比如某細分市場內擁有眾多強大的或競爭意識強烈的競爭者，那麼其就會失去吸引力。
3．要能符合企業目標和能力。某些細分市場雖然有較大吸引力，卻有可能不會推動企業實現發展目標，甚至分散企業的精力，只有選擇那些企業有條件進入、能充分發揮其資源優勢的市場作為目標市場，企業才能成功地實施其營銷組合計劃。
營銷者不能創造細分市場；營銷者的任務是辨別細分市場並決定以某些子市場作為目標市場。
在對市場進行了系統的調研與科學的細分之後，營銷者便可以在市場細分的基礎上進行目標市場的定位與選擇。目標市場的確定意味著營銷對象的確定，也意味著對營銷戰略規劃具有直接指向性的影響。因此，我們在選取目標市場，需要從多方面進行綜合考量。
日本索瓦蕾服裝公司，1954年成立時，就下決心要在婦女流行服裝市場上佔據一席之地。 40多年來，它始終圍繞著公司的長期發展目標選擇具體的目標市場。
公司建立初期，當時只是幾個人組成的縫紉組，就根據日本女裝仿歐美式樣的特點裁剪、縫製法式流行女裝。 60年代初，日本婦女掀起西服熱，它便專門承包、定做女式西服，由縫紉組發展成為小型服裝廠，在社會上開始站住了腳。從此，它不再局限於跟在其他企業後面，趕“潮流”，而開始了解婦女時裝需求心理和女裝市場行情，在目標市場系列中選擇出最佳目標市場——黑色禮服市場。因為它了解到，隨著人們生活水平的提高，婦女們希望有一身參加紅白喜事時穿的黑色禮服代替日本傳統和服。於是索瓦蕾服裝公司在大企業尚未經營的領域裡開始了黑色禮服的製作，10年之中，年營業額連續翻番。
當它注意到黑色禮服在大城市市場趨於飽和時，寧肯犧牲眼前的利益，轉變產品方向。 80年代以來，開始製作花色女式流行服裝和裝飾品，並逐年擴大比例。
索瓦蕾服裝公司的成功與其不斷的根據市場的變化調整自己的目標市場和營銷戰略是分不開的，從索瓦蕾服裝公司的成功當中，我們也可以得出目標市場的選擇需要考慮的因素：
考慮企業的資源和能力出發。如果企業實力雄厚，資源充裕，具有較多的高素質的生產技術人員和經營管理人員，當然可以選擇較大的市場作為服務對象。相反，如果企業資源有限，人力、物力、財力不足，則需集中使用有限的資源，也不要妄想“獅子大開口”地吞下過大的市場。
索瓦蕾服裝公司成立之初只有幾個人組成縫紉組，生產力不足，於是之進行簡單的仿歐美式裁剪，而隨著從縫紉組發展為小型服裝廠，再到大興服裝公司的過程中，索瓦蕾服裝公司始終從自己的規模與生產力的實際出發，調整自己的目標市場。
根據產品特點，調整目標市場。大多數初級產品，如大米、小麥、食鹽、鋼鐵、煤炭等，產品之間的差別不大，變異性小，而且顧客對這些產品的差別一般也不太重視或不加區別，市場競爭主要體現在價格和服務方面。而許多加工製造產品，如汽車、家電、服裝等，不僅產品本身可以開發出不同的性能、款式、花色，具有較大的差異性，而且顧客對這些產品的需求也是多樣化的，選擇性強。因此，生產經營這類產品的企業宜於需要注重更多的差異性。從事服裝行業的索瓦蕾服裝公司正是很好地做到了這一點，緊跟女裝的流行趨勢，不斷調整自己的產品。
產品所處的生命週期階段。處於介紹期或成長期的新產品，競爭者少，品種比較單一，主要通過價格優勢或產品的新穎性吸引潛在顧客。而產品進入成熟期後，同類企業增多，市場競爭加劇，就不得不實行差異性市場策略，開拓新市場，刺激新需求；或採用密集性市場策略，設法保持原有市場，延長產品生命週期。索瓦蕾服裝公司就很好地延長了自己的生命週期，讓自己營業額保持著不斷上漲的勢頭。
另外，產品的供求趨勢、競爭對手所採取的策略等，都是企業在選擇目標市場時不得不考慮的因素。一般而言，企業選擇目標市場策略時應綜合考慮上述各種因素，權衡利弊方可做出決策。目標市場策略應有相對的穩定性，但這並不意味著目標市場策略一經確立就不能改變，當企業的內、外條件發生重大變化時，目標市場策略也需進行調整和轉變。
現在一些公司認識到，它們不可能或至少不能以同一種方式吸引市場上所有的購買者。因為購買者實在太多、太分散，而且他們的需要和購買習慣也各不相同。此外，企業本身在滿足不同市場部分的能力方面也有巨大差異。因此，每個企業都必須找到它能最好滿足且獲利最大的市場部分。
一個公司的產品很難能夠滿足市場上的所有需求，而且各公司都有著自己的優勢領域，自己的優勢產品，一個沒有核心競爭力的企業是很難在市場上存活久遠的。再加上規模、資源的限制，使得企業必須要選擇有利的目標市場。追逐利潤是企業的本質，能為企業帶來最大利潤的市場，自然應當要被企業選取為目標市場。
1889年，亨利·大衛·李在美國堪薩斯城成立了HDLEE.Mercantile公司，生產和銷售牛仔褲。經過一個多世紀的發展，LEE牌牛仔裝如今已經成為美國牛仔服飾的三大經典之一。在建立美國牛仔文化的過程中，LEE走了一段頗長的路。由不同發展階段，LEE始終能保持一貫實用與時尚兼備的姿態。
第二次世界大戰之後，LEE憑藉其狂野西部牛仔褲形象的成功，將市場伸展至美國東部，並逐漸走向全國。 LEE塑造的西部形像不只是一種時尚，同時也對整個牛仔服飾市場起了帶動作用。 LEE始終把目標市場對準了佔人口比例較大的那部分“嬰兒高峰期”的消費者群體，從而成功地擴大了該品牌的市場佔有率。在六十和七十年代，LEE牌牛仔褲以15—24歲的小青年為目標市場。因為這個年齡段的人正是那些在“嬰兒高峰期”出生的，在整個人口中佔有相當大的比例。
可是，到八十年代初，昔日“嬰兒高峰期”的小青年一代已經步入中青年階段。新一代小青年在人口數量上已大大少於昔日小青年。為了提高市場佔有率，在八十年代末，LEE牌牛仔褲又將其目標對準25—44歲年齡段的消費者群體，即仍是“嬰兒高峰期”一代。為適應這一目標市場的變化，廠商只是將原有產品略加改進，使其正好適合中青年消費者的體形。結果，九十年代初，該品牌牛仔褲在中青年市場上的份額上升了20％，銷售量增長了17％。
具有潛力的市場，也是能給企業帶來可觀利潤的市場，LEE也正是通過抓住了“嬰兒高峰期”這一極具潛力的市場，獲得了巨大的成功。選取目標市場首先需要細分市場，描述細分市場，然後分析各細分市場的吸引程度，並進行評價、選擇，最後是根據細分市場特點，以及企業自身的條件來進行市場定位，從而對產品製定詳細的營銷組合戰略。這就是目標市場營銷的三個主要步驟。
當然，在選擇細分市場的時候，能夠帶來高利潤的市場對企業具有很大吸引力，即使選擇一些當前利潤不夠豐厚的潛力市場，這也不違背企業逐利的本質行為。明智的企業著重的是長遠的高回報，而那些潛力市場，往往意味著未來會給企業帶來巨額回報，自然也就會成為它們的新寵。在現實中，高利潤的市場往往不是在那等著你進入的，而是需要你去創造、去發現的。
一個細分市場中如果有許多很強的競爭者，那麼其吸引程度就會降低。許多實際或潛在的替代產品會限制細分市場中的價格和可賺取的利潤。
企業會通過對細分市場的吸引程度來進行評估，作為其選擇進入的因素之一。因此，企業必須要掌握那些能夠影響細分市場長期吸引力的因素，其中，細分市場的競爭程度便是一個很重要的依據。市場競爭激烈，不但意味著存在眾多瓜分利潤者，還暗示著營銷戰略實施的難度很很大。激烈的競爭，往往會帶來較高的營銷成本，而且在營銷方面的投入所面臨的風險會更高。競爭各方都會使出渾身解數的手段來削弱對方的營銷效果，來增強自己的市場份額。尤其是當市場中存在諸多的強有力的競爭者，這會對該細分市場的吸引力大打折扣。因此，企業都喜歡那些競爭對手尚未滿足的市場。
本田汽車公司（Honda）於1948年以生產自行車助力發動機起步的Honda，一直以“夢想”作為原動力，以“商品”的形式不斷為個人和社會提供更廣泛的移動文化。在1959年6月11日那一天，美國本田汽車公司（American HONDA Motor Co）落成於加州洛杉磯後，時至今日，這家來自太平洋西岸的日本車廠，已經在太平洋東岸的美國拓展長達半世紀。在這段期間美國本田創下許多重要記錄。
自1959年開始，本田先以1958年問世的本田SuperCub輕型摩托車擔任先鋒，具備50cc低排量，燃油經濟性優異。便宜、高耐用度的本田50輕型摩托車（本田SuperCub），成功打入美國家庭市場，也奠定了本田後續在美國市場的品牌口碑基礎。
在汽車方面，本田公司在向美國消費者推銷其汽車時，遵循“選取競爭對手尚未滿足的市場”這一原則，從而成功地選擇了自己的目標市場。同“奔馳”、“奧迪”、“富豪”等高級轎車比，本田的汽車不僅價格較低，技術也較高，足以從競爭對手口中爭食。然而，本田公司沒有這樣做。根據本田的預測，80年代末、90年代初，隨著兩人收入家庭的增多，年輕消費者可隨意支配的收入將越來越多，涉足高級轎車市場的年輕人也將越來越多。與其同數家公司爭奪一個已被瓜分的市場，即一部分早就富裕起來並擁有高級轎車的中老年消費者市場，不如開闢一個尚未被競爭對手重視的，因而可完全屬於自己的市場——即剛剛和將要富裕起來的中青年消費者市場。正是這種明智的戰略決策，奠定了本田在美國中青年消費者中的地位，受到了他們的熱烈追捧。
本田汽車正是因為發現並開闢了青年汽車消費市場，從而輕鬆贏得了這個被競爭對手“遺漏”的市場。哪裡有市場，哪裡就有競爭，但總存在一些尚未被滿足的市場，即競爭較小。市場競爭其實就是賣方之間為了尋找有消費需求和有貨幣支付能力的買方而發生的競爭。作為賣方的企業，其競爭的主要對像是經營本企業同類產品的其他企業，其目的是與同行爭奪買方，吸引買方購買本企業的產品。
激烈的市場競爭對於企業來說是很不情願面對的，即使像本田公司這樣富有競爭力的企業，也不願將過多精力花費在競爭者眾多的市場上。競爭使得企業之間能力相互牽制，激烈的競爭也就意味著利潤份額會被許多對手搶占，這樣人均就佔不了多少便宜。尤其對一個新興企業，或決定進入一個新市場的企業來說，來自競爭者的威脅對其是巨大的挑戰，甚至是隱患，因此，往往它們會選擇退出，而更寧願去尋找那些未被競爭者滿足的市場。
營銷者只要很好地理解了顧客的需要，那麼，顧客就會心甘情願地支付費用，法拉利的汽車價格高昂，原因是中場的顧客覺得沒有其他製造商像它這樣，提供了產品-服務桂圓的組合。
一個企業的定位能否成功，消費者支持與否是關鍵。企業所確定的目標消費者是最可能對本品牌提供的好處作出肯定反應的人。如果所選擇的目標市場很大，但該市場的消費者對你的品牌不感興趣，仍然不能獲得利潤。
在70年代中期，德國“寶馬”牌汽車在美國市場上將目標對準當時的高級轎車市場。然而，對美國市場進行深入調查後，寶馬發現，這個細分市場對“寶馬”的高超性能並無興趣。美國市場的消費者不但不喜歡，甚至還嘲笑“寶馬”，說“寶馬”既沒有自動窗戶也沒有皮座套，就像是一個大箱子。
在對消費者偏好進行深入分析與調查的基礎上，寶馬決定將目標轉向收入較高、充滿生氣、注重駕駛感受的青年市場。青年市場的消費者更關心汽車的性能，更喜歡能夠體現不同於父輩個性和價值觀的汽車，寶馬決定取得這一部分消費者的認同。寶馬在宣傳中突出該車的高超性能，果然備受好評。到1978年，該車的銷售量雖未趕上“奔馳”，但已達到3萬多輛，1986年，已接近10萬輛。
80年代末、90年代初，美國經濟開始走向蕭條，原來的目標消費者已經成熟，不再需要通過購買高價產品來表現自我，加上日本高級轎車以其“物美價廉”的優勢打入美國市場，“寶馬”面臨新的挑戰。調查發現，消費者之所以喜歡“寶馬”，是因為它能給人一種與眾不同的感覺，即“人”駕馭車而不是“車”駕馭人。 “寶馬”的駕駛帶給人的是安全、自信的體驗，因為他們不僅可以感覺汽車、控制汽車，還可以得到如何提高駕駛技術的反饋。於是，廠家又將目標市場對準下列三種人：相信高技術駕駛人應該駕駛好車的消費者、為了家庭和安全希望提高駕駛技術的消費者、希望以高超駕駛技術體現個人成就的消費者。在這樣的定位下，1992年，儘管整個美國汽車市場陷入蕭條，“寶馬”的銷售量卻比1991年提高了27％。
寶馬的成功就在於能夠調查分析消費者的偏好變化，根據消費者偏好不斷調整自己的目標市場，尋求消費者認同，自然能夠立於不敗之地。產品定位的準確是贏得市場的關鍵，在產品定位上，企業要了解不同消費能力的消費者所追求的消費目標，選取自己能夠達到消費者認同的市場進行定位。
消費者對企業產品的認同，實際上就是對品牌的認同。因此，企業必須以品牌為依托獲得消費者支持。從某種意義上來說，企業的品牌與消費者的認同是相互推進與影響的。品牌文化要從目標市場消費群體中去尋找，要通過充分考察他們的思想心態和行為方式而獲得。而反過來，消費者的認同又能夠進一步提升品牌的影響力與競爭力，對品牌有認同感的消費者很容易就成為我們的忠實消費者。
企業如何取得消費者的認同，一般需要從以下幾個方面努力：
一、廣泛開展體驗活動。選擇了消費者認同的市場之後，需要吸引消費者不斷參與體驗，以判斷選擇的目標市場是否正確，並有助於不斷完善我們的營銷策略。
二、讓利消費者。給予消費者更多的實惠，是取得消費者認同的一個重要法寶。讓消費者能夠以更合理的價格，買到物美價廉的產品，是吸引消費者認同的不二法門。
三、加強信息交流與消費者溝通。企業要取得消費者的認同，需要加強與消費者的溝通與交流，與客戶建立長期的友好的關係，培養忠實的顧客，才能獲得長期的利潤。
評估完細分市場後，企業就要決定要選擇哪些細分市場，這就是目標市場的選擇問題。目標市場是企業決定進入的、具有共同需要或特徵的購買者集合。
科特勒認為，企業可以在無差異營銷、差異營銷和集中性營銷三種市場覆蓋戰略中任選一種。那麼，什麼樣的企業適合無差異性的營銷策略，在採用這一營銷策略時，又該注意什麼呢？
美國可口可樂公司從1886年問世以來，一直採用無差別市場策略。在相當長的一段時間內，可口可樂公司因擁有世界性的專利，僅生產一種口味，一種規格和形狀的瓶裝可口可樂，連廣告詞也只有一種。可口可樂靠完全無差異性的市場戰略，憑藉一種可樂來滿足世界156個國家和地區的需要，稱作“世界性的清涼飲料”，資產達74億美元。
由於百事可樂等飲料的競爭，1985年4月，可口可樂公司宣布要改變配方的決定，不料在美國市場掀起軒然大波，許多電話打到公司，對公司改變可口可樂的配方表示不滿和反對，不得不繼續大批量生產傳統配方的可口可樂。
可口可樂公司無疑是採用無差別市場策略獲得成功的典範。通過塑造產品在內在質量和外在形體上的獨特風格，得到多數消費者的認可，從而保持相對的穩定性。
通常來說，採用目標市場的無差異性策略，就是企業在市場細分之後，不考慮各子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產品，運用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上滿足盡可能多的顧客的需求。實行無差異市場營銷戰略的優勢在於：
1．它比較有效地適用於廣泛需求的品種、規格，款式簡單並能夠標準化的大量生產、大量分銷的產品。因而，它可憑藉廣泛的分銷渠道和大規模的廣告宣傳，往往能夠在消費者或用戶心目中建立起“超級產品”高大而不可摧的形象。可口可樂自然已經成為這一方面的典範。
2．它可大大降低成本費用，這是無差異營銷戰略的最大優點。首先，標準化和大批量生產可降低生產成本、儲存成本、運輸成本。其次，無差異市場營銷的廣告等促銷活動可縮減促銷費用。最後，它不必對各子市場進行市場營銷研究和計劃工作，又可以降低市場營銷研究和產品管理成本。這種戰略可充分發揮經驗曲線的作用，即當產品生產量和銷售量成倍增長時，其成本可下降20％~30％。
3．它簡單易行，便於管理。單一的市場營銷組合便於企業統一計劃、組織、實施和監督等管理活動，減少管理的複雜性，易於操作。
當然，無差異市場營銷同樣是把雙刃劍。在具備以上優點的同時，這一策略也具有不可避免的局限性。首先，消費者需求客觀上千差萬別並不斷變化，一種產品長期為所有消費者和用戶所接受非常罕見。其次，當眾多企業如法炮製，都採用這一策略時，會造成市場競爭異常激烈，同時在一些小的細分市場上消費者的需求得不到滿足，這對企業和消費者都是不利的。最後，易於受到競爭企業的攻擊。另外，當其他企業針對不同細分市場提供更有特色的產品和服務時，採用無差異策略的企業可能會發現自己的市場正在遭到蠶食但又無法有效地予以反擊。
企業在選擇無差異性市場策略時，需要權衡利弊，從企業的實際情況出發，謹慎選擇。
差異性營銷通常要比無差異性營銷獲得更高的銷售額。容易證明，經過多種渠道銷售多樣化的產品會提高總的銷售額。
我們已經知道，雖然無差異性市場營銷具有種種操作上的便利性和成本的可控性，但它所適合的市場卻非常有限。尤其在競爭越來越激烈的全球市場中，越來越多采用無差異性市場策略的企業也被迫改弦更張，轉而實行差異性營銷策略。哪怕被視為實行無差異營銷典範的可口可樂公司，面對百事可樂、七喜等企業的強勁攻勢，也不得不改變原來的策略，一方面向非可樂飲料市場進軍，另一方面針對顧客的不同需要推出多種類型的新可樂。
差異性市場營銷針對不同細分市場，設計不同服務產品，制定不同的營銷策略，滿足不同的消費需求。如將某自行車的市場劃分為農村市場、城市男青年、城市女青年市場等。
香港有名的“鱷魚卹”擁有琳瑯滿目的花色品種和新穎優質的面料和精巧的做工而成名，它的每一種產品都針對不同的目標群，走進“鱷魚卹專賣店”，你總能從中找出一件你最喜愛的衣服。
鱷魚卹服裝有限公司對消費者進行深入的調查分析，針對不同的消費者生產不同的服裝，滿足不同人群的需求，他們每生產一件服裝，都知道那件服裝是生產給需求什麼的人。
比如，“鱷魚卹”的男裝就包括了休閒服、高爾夫、上班服三大系列，針對性相當強。
休閒服的色彩明快，既有鱷魚恤的傳統風格，又不失其活躍的一面，因而它的穿著對像多是年輕人，其面料舒適天然，感覺寬鬆自在，是外出旅行的必選；貨品種類包括了全棉內衣褲、襯衣、T恤衫、襪子、毛衣、休閒西裝、休閒褲、夾克衫等。
高爾夫系統以名貴線條和菱形格或“打高爾夫球”的圖案為標誌，用料講究，穿著自然而舒適。因為打高爾夫球是一種高雅的運動，所以該類服裝的格也被定位為：高尚典雅。貨品種類有T卹、夾克衫、毛衣、高爾夫運動褲等。
上班服是專為高級行政人士量身定做的，手工精緻、裁剪得體、設計時尚的上班服符合高級行政人士的處事風格，表現傳統、典雅、舒適的服裝定位。貨品種類有夾克、風衣、大衣、皮夾克、皮大衣、羽絨服、內衣褲等。
另外，鱷魚服裝還有針對“白領麗人”的女裝T卹，分不同年齡段的“鱷魚寶寶”童裝，以及各種皮製配包、錢包、皮帶、領帶夾、胸花、筆、手錶等配飾。
鱷魚卹之所以受歡迎，主要原因在於採取了有效的差異化目標市場策略，讓每一個消費者都可以從這些服裝中找到一件自己喜歡的，並發自內心地說：“這一件是專為我製作的。”越來越多的公司已開始採用差異性市場營銷戰略，差異性市場營銷可以通過不同的市場營銷組合服務於不同子市場，更好地滿足不同顧客群的需要，同時有利於企業的產品種類同時在幾個子市場都發揮優勢，增強消費者對企業的信任感，提高重複購買率，從而爭取到更多的品牌鐵桿忠誠消費者。另外，差異化的營銷對企業市場經營風險的分散以及渠道管理都有積極的作用，自然有利於擴大企業的銷售總額。
鱷魚恤的實踐提醒每一位營銷實踐者，企業生產每件產品，都應知道它的目標顧客是誰。不過，營銷學者也提醒我們，在運用差異性營銷策略時，營銷組合策略的多樣化可能會影響各種營銷組合策略的實際實施效率，因此，差異性市場策略適合一些實力雄厚的大企業。
一個公司通過密集營銷，更加了解該細分市場的需要，可在該細分市場建立鞏固的市場地位。另外，公司通過生產、銷售和促銷的專業化分工，也獲得了許多經濟效益。
企業在選擇目標市場策略時，要考慮到許多因素。科特勒在談到市場策略的選擇時，也提醒廣大營銷者，對於策略的選擇，主要取決於企業資源、產品差異程度、產品生命週期所處的階段、市場差異程度以及競爭對手的市場營銷戰略等因素。除了以上介紹的無差異市場戰略和差異化市場戰略，企業還可以考慮實施集中化市場戰略。
日本尼西奇公司起初是一個生產雨衣、尿布、游泳帽、衛生帶等多種橡膠製品的小廠，由於市場不景氣，訂貨不足，企業生存艱難，面臨破產。
面對不容樂觀的市場形勢，尼西奇公司總經理多川博也很是焦慮。然而，在一個偶然的機會，多川博從一份人口普查表中發現，日本每年約出生250萬個嬰兒。這一普通的調查數據卻給了多川博巨大的啟發。試想，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條。如果尼西奇公司能在尿布市場打下市場，取得較高的佔有率，那還何愁訂單不足呢？
於是，尼西奇公司果斷決定放棄尿布以外的產品，實行尿布專業化生產。一炮打響後，又不斷研製新材料、開發新品種，不僅壟斷了日本尿布市場，還遠銷世界70多個國家和地區，成為聞名於世的“尿布大王”。
採用集中化市場戰略的企業，一般集中力量推出一種或少數幾種產品，採用一種或少數幾種市場營銷組合手段，對一個或幾個市場加以滿足的策略。企業採取集中化市場策略時，主要著眼於消費者需求的差異性，但企業的重點只放在某一個或少數幾個細分市場上。
採用集中化市場策略，有利於企業發揮特長，集中力量為某一市場服務，增強競爭力；同時，實行專業營銷也可以大大節約營銷費用，相對提高市場佔有率。當然，不足之處便是市場風險大。
集中市場營銷策略在實施過程中遇到的最大問題是潛伏著很大的風險性。因為該策略把企業生存、發展的希望全部集中在一個或幾個特定市場上，一旦這一目標市場情況惡變，如顧客需要和偏好發生突變或者出現了更大的強有力的競爭對手，就可使企業陷入毫無迴旋餘地的困境，甚至會面臨全軍覆沒的危險。
因此，這種策略適合於一些資源有限、實力不強、不可能分頭出擊與大企業相抗衡的小企業。對於一些大企業，初進某個市場也可採用此種策略。採用集中化市場戰略的企業，必須密切關注目標市場的變化，以便做出對策，減少經營風險。
空隙營銷策略指的是把市場細分成比差異性營銷策略的細分更細、更混雜的區域的一種策略。
空隙營銷策略將20世紀60年代的市場細分更推進了一步。實際上，它在定義上是一個細而又細的細分過程。如同一些消費者因為它能使牙齒潔白，而不是防止齲齒的能力而偏愛一種牙膏一樣，不同的工業和商業產品消費者對同一種類型的產品也有不同的需要。
採用空隙營銷策略使企業能夠向有特殊要求和偏好的購買者提供產品(或產品線)。空隙營銷策略是一種戰略性的營銷方法，正在獲得商業和工業產品與服務的營銷人員的青睞。
由於缺乏施樂公司的經驗和現金流量，日本的理光和佳能實施了空隙營銷策略，進軍小型辦公室或家庭辦公室複印機市場，因為施樂沒有提供任何此類產品。理光和佳能公司認為，這一空隙是施樂的“阿喀琉斯之踵”。如果家庭辦公室的人需要復印，他們只能選擇去PIP或Kinkos，而這既花時間又費金錢。
施樂公司是產業中的第一號企業，其營業收入流來自於大型公司、大學以及圖書館的大型複印機。施樂要么是沒有覺察到小型辦公室市場，要么願意忽略其存在。
無論原因是什麼，施樂留給了競爭對手一個成長中的市場空隙。日本企業在發現這一市場空隙之後，立即帶著便宜的機器猛撲向它。
在成功地運用空隙營銷策略侵入複印機市場之後，日本企業又開始侵入傳真機市場。其適宜的低價傳真機銷售很好，價格低於美國和歐洲大型機的時價。夏普、佳能、兄弟和理光等企業通過製造家庭付得起的用於小本生意和辦公室小型傳真機發了財，這一侵入在美國刺激了傳真機的普及使用。
為了適應這兩個市場空隙，日本企業排除了定價更高的某些大機器。隨著越來越多的公司獲得了傳真機的生產能力，市場迅速地發展起來了。更多的傳真機意味著更多的使用以及由此產生的更多的傳真機銷售額。傳真機市場也因此膨脹，以至於經銷商都不能保證傳真機有存貨，客戶在沒有看到機器之前就訂貨。
一旦在小型傳真機市場建立了牢固的市場地位，在現金流轉聲譽和生產優質機器方面有了保證，日本企業就開始把低定價的傳真機作為侵入高價的市場的一個楔子。日本企業看到了打開它們的競爭者側面市場的機會，它們以大型、改進了的傳真機開拓這一市場，並企圖通過進入大型、昂貴的傳真機市場進行正面攻擊，征服它們的競爭者。這種大型的、改進了的日本傳真機可以發送多頁文件，而且價格比較便宜，借助輸紙器和更多的存儲器芯片，這些傳真機可以儲存電話號碼並通過命令自動撥號。
此外，佳能和理光公司開發了更高定價的傳真機，它們通過數字網絡而不是電話線傳輸信息。日本傳真機在美國市場上的大流行使聯邦快遞一夜之間失去了30%的信件遞送生意，而聯邦快遞恰恰是最初倡導使用商務傳真觀念的公司之一。
有創造性的營銷人員可以找出消費者在組合營銷的各種元素中可能偏愛的許多變量。不少營銷人員已經意識到，試圖要滿足所有的營銷變量既無用處，也會因成本太高而被廢止。因此，他們在目標市場上觀察現有和潛在的用戶以確定是否有新的組合營銷的需要或者問題正在出現；市場是否可以被細分成需要企業能夠有效提供產品或服務並從中獲得利益的獨特的空隙。
例如，在工業和商業照明領域，一些消費者會更關心產品的耐用性能，而其他人則更強調能源效率(長期開支)，還有一些人在它們購買興趣中把重點放在低價格(獲得成本)上，而不僅僅注重產品本身。對某些消費者來說，銷售者交貨的信譽、服務支持以及總體形象，可能要比產品的物理特性或價格更重要。因此，營銷人員所面臨的任務，是識別出哪些公司能夠進入最佳競爭狀態的空隙，然後推出產品，展開能夠參與競爭的營銷戰略。
大多數營銷人員已經懂得了空隙營銷策略的價值，並已經開始採用空隙營銷策略。市場空隙是由有特殊需求的最終用戶(管理顧客對破產案例的需求)、規模(僅僅迎合小型客戶)、地點(僅僅在某些區域或城市銷售)、產品(僅僅生產半導體)，以及專門渠道(購買大豆給零售加工者)等構成。在缺乏競爭、高價以及客戶樂意花額外時間的情況下，如果賣方提供優質服務、優質產品以及強調增值的產品系列，空隙營銷利潤可以提高。換言之，賣方不得不給客戶較之預期更多的東西。某些市場營銷人員是偶爾發現它們的空隙，但更多的人是專門發現它們的空隙，並根據偏好停留在該空隙。