只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習並不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。
目前有些組織的領導者已開始重新思考公司的經營理念，他們深切體認引導個人學習的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技術居世界領導地位的公司，其技術可使用在電子零部件和醫學材料方面，另擁有自己的辦公室自動化與通訊設備產品線）的創辦人兼社長稻森勝夫說：“不論是研究發展、公司管理，或企業的任何方面，活力的來源是'人'。而每個人有自己的意願、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵去挑戰成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升，和產業技術的發展。”
稻森勝夫相信，要開發員工的潛能，必須對“潛意識”、“意願'與“服務世界的真誠渴望”等人類心靈活動有新的理解。他教導京都陶瓷的員工在公司“敬天愛人”座右銘的引導下，不斷為追求完美而努力的同時，還要向內反省。身為管理者，他深信提供員工物質的富足和精神的福祉同樣重要。
以人為起點
在地球的另一半，一個全然不同的產業，美國漢諾瓦保險公司的總經理歐白恩也不約而同地朝類似的目標努力。他說：“我們努力的方向是建立一個更適合人性的組織模式。工業時代之初，人們1星期工作6天，才能賺得足夠的金錢，以取得食物與棲身之所。今天，我們大多數人在星期二下午就達成同樣的目標。傳統階層式的組織設計，並沒有提供員工自尊與自我實現這類較高層次的需求。而現代組織必須開始關照所有員工這些需要，否則管理效果不彰的現象仍會繼續下去。”
歐白恩和稻森勝夫一樣，也主張管理者必須重新定義他們的工作。他們必須放棄規劃和控制的舊信條，並認識這個意義重大的新責任。根據歐白恩的看法，管理者的基本工作是：“提供員工追求充實生活的工作環境”。
為了避免大家認為，這種建立企業的理念只是浪漫的口號，我必須指出京都陶瓷的輝煌業績，它從初創到三十年後，銷售額達20億美金，幾乎沒有舉債過，所達成的利潤水準令許多公司欽羨。漢諾瓦保險公司也相同，1969年當歐白恩的前任總經理亞當（Jack Adam）開始重建一套以人為核心的價值與信念的時候，漢諾瓦資產在保險業中仍敬陪末座。今天，該公司利潤的排名居此項產業所有同行中的前四分之一，且其過去十年中的成長比該產業的平均成長率高50％。
福特（Henry Ford）的觀察也是企業管理中的另一真知灼見：“依我的想法，每個人都是一個有智慧而完整的實體，都願意為崇高的使命發揮精神力量。但我們常缺少等待結果的耐心。我們所需要的是以這股期待實踐崇高使命的精神力量，來強化這樣的心。我們輕率地把自己跟這精神力量切斷了。我相信總有一天，我們能挖掘出這種創造未來精神力量的來源。”
“自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。
不斷釐清“願景”與現況
“自我超越”雖然是以磨練個人才能為基批，卻有超乎此項目標的最高鴿的；它雖以精神的成長為發展方向，卻超乎精神層面的纖發之上。自我超越的意義在於以創造，而不是反應的觀點，來面對自己的生活與生命。就如與我長期共事的弗利慈（Robert Fritz）所說的：“古往今來，幾乎每一個文比都有藝術、音樂、舞蹈、建築、詩歌、歷史故事、陶器與雕刻等。創造的慾望不會受信念、國籍、信條、學歷或時間的限制。這種衝動存在我們心中，它不限於藝術，可能涵括生命中的一切，從日常俗務到非常深奧的事情。”
當自我超越成為一項修煉、一項融入我們生命之中的活動，它的背後包含兩項動作；首先是不斷釐清到底什麼對我們最重要。我們常花太多的時間來應付沿路上的問題，而忘了我們為什麼要走這條路。結果對於我們真正重要的，反而模糊不清。
其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。人往往會在情況已經惡化的時候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題，最後一敗塗地。或者當置身於一個人人都以為“我們正按照計劃進行”的情況中，然而真實情況卻未必盡然如此。在邁向目標的過程中，知道自己現在身在何處是非常重要的。
當我們將“願景”（vision，願望的景象）與一個清楚的“現況景象”（相對於“願景”的目前實況景象）同時在腦海中並列時，心中便產生一種“創造性張力”（creative tension），一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產生纖解的傾向，以消除差距。自我超越的精義便是學習如何在生命中產生和延續創造性張力。
學習的意思在這裡並非指獲取更多的資訊，而是培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。它是開創性的學習。除非組織裡每個層次的人都學習自我超越，否則無法建立學習型組織。
“超越”一詞有時具有左右其他人或事的意思。但在這裡，“自我超越”是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。用有形的標準來看，它是指在專業上，具有某一水準的熟練程度。對一名技術精純的藝匠而言，將其巧思融合熟練的手藝而形成渾然天成的作品，便是一種自我超越的實現。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業方面或自我成長。
高度自我超越的人具有共同的基本特質。他們對願景所持的觀點和一般人不同。對他們來說，願景是一種召喚及驅使人向前的使命，而不僅是一個美好的構想。另一方面他們把目前的真實情況，看作盟友而非敵人。他們學會如何認清以及運用那些影響變革的力量，而不是抗拒這些力量。他們具有追根究底的精神，將事情的真相一幕幕地廓清。他們傾向於與他人、同時也與自我生命本身連成一體，因此並不失去自己的獨特性。他們知道自己屬於一個自己有能力影響、但無法獨力控制的創造過程。
高度自我超越的人水不停止學習。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。
在漢諾瓦公司，人們追求“更成熟”。歐白恩在他的著述中說，真正成熟的人能建立和堅持更高的價值觀，願意為比自我更大的目標而努力，有開闊的胸襟，有主見與自由意志，並且不斷努力追求事情的真相。歐白恩說，真正成熟的人不在意短期效益，這使他們能專注於一般人無法追求的長遠目標，他們甚至顧及自己所作的選擇對後代子孫的衝擊。歐白恩指出現代人缺乏對人類前途的關懷：“不管是什麼理由，我們對於追求精神層面所作的努力，遠比不上對物質發展的追求。這是人類的大不幸，因為只有在精神層面得以發展的前提下，我們的潛能才能充分地發揮。”
組織生命力的泉源
歐白恩指出：“員工個人的充分發展，對於我們企業追求卓越的目標至為重要。”對於有人主張商場上的道德水準可低於其他活動，歐白恩不以為然地說：“我們相信生活中高尚的美德與經濟上的成功，不但沒有衝突而且可以兼得；事實上，長期而言，更有相輔相成的效果。”
歐白恩從他的觀點，說明組織為什麼必須自我超越。有些企業或許不是用“自我超越”這個字眼，但他們同樣堅持員工的成長。自我超越層次高的人誓願也高，且更為主動，工作上的責任感深而廣，學習也更快。因此許多組織支持員工個人的成長，他們相信這樣做能夠強化組織。
歐白恩指出，追求自我超越還有一個更關乎個人的原因：“我們鼓勵員工從事此項探索，因為對個人而言，健全的發展成就個人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會限制我們成為快樂而完整的人的機會。”
赫門米勒的總裁賽蒙不久前說：“為什麼工作不能夠是我們生命中美好的事情？為什麼我們把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和讚美它？為什麼工作不能夠是人們終其一生髮展道德與價值觀、表現人文關懷與藝術的基石？為什麼人們不能從工作中去體會事物設計的美、感受過程的美，並試著欣賞可持之恆久的價值之美？我相信這些都是工作本身就具有的。”
當領導者決定要接受並力行這個理念的時候，這勢必是組織演進過程中一個樞紐的時刻，也就是組織開始表明對其成員幸福、真誠誓願的一刻。傳統上這是一種契約關係：以一天的辛勤工作，交換一天對等而公平的報酬。現在，員工與企業之間可以建立一種不同的關係。
美國民意測驗專家楊克洛維琪掌握美國民眾的脈動40年之久。我們在第一章中曾提過，楊克洛維琪指出，工作場所中的態度有了基本的轉變，即從工具性的工作觀轉為較注重精神層面的工作觀。在工具性的觀點下，工作是為了賺取收入，來支持我們去做工作外真正想做的事情。這是典型的消費者導向的工作觀：工作是產生收入的工具。
傳統上，組織一向支持大家朝工具性的觀點發展，也就是強調如果我們有了“工具性”的成長和發展，那麼組織將更有效率。歐白恩進一步說：“在我們尋求建立的組織類型中，人的自我發展與財務的成功是同等重要的。這與我們最基本的前提並不悖：生活的美德與事業的成功不僅可以相容，而且相得益彰。這與傳統的商場信條相去甚遠。”
打破契約關係
把人員的發展看作達成組織目的的手段，會貶低了個人與組織之間關係的價值。赫門米勒前總裁帝普雷（Max de Pree）談到組織與個人之間的“盟約”（covenant）跟傳統“契約”（以一天的勞力交換一天的報酬）的不同。他說：“契約是一項關係的小部分，一個完整的關係需要一項盟約。盟約關係建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同的誓願上面。盟約關係應是和諧、優美與均衡的。”
一位基督教科學箴言報的記者，在訪問日本松下公司時觀察到：“有一種近乎宗教的氣息瀰漫著這個地方，好像工作本身被看作某種神聖的事情。” 京都陶瓷的稻森勝夫說，他對自我超越的誓願，是從傳統上日本人對終身僱用制的承諾演化而來的。 “我們的員工同意要生活在一個共同體之中，在其中他們不是互相利用而是互相幫助，如此每一個人的潛力都能充分展現。”
歐白恩不久前說：“這種盟約關係是有效的，你往往可從員工的成長得到驗證。十年前到公司來的一名新人，在那時還摸不清自己，並對這個世界和自己的前途抱存極大的疑惑。然而，現在這個人領導著十多名員工；對於承擔責任、整理複雜的概念、權衡不同的立場、研擬正確的抉擇，他已游刃有餘。他所說的話別人會留心聆聽。他也因此對家庭、公司、社會有了更大的抱負。”
這裡面有一項無條件的承諾，它是一種義無反顧的勇氣，堅持組織真正自我超越的承諾：我們想要如此，不因為什麼，只因為我們真心想要如此。
突破“自我超越”的障礙
既然自我超越的好處那麼多，為什麼還是有很多人和組織不願意如此做呢？因為採取讓員工充分發展自我的立場，對傳統員工和雇主的契約關係而言，是一場難以接受的革命。就某一方面而言，這是學習型組織與傳統組織最截然不同之處。
公司抗拒自我超越的理由很明顯。 “自我超越”對大多數人而言是不容易定義和捕捉的概念，無法以數量來計算，像是一種直覺與個人願望。沒有人能夠以達小數點後三位的精確度，衡量自我超越對生產力和最終效益貢獻的大小。在物質主義掛帥的文化社會中，人們甚至不屑去談論它。
另一類抗拒自我超越理念的，是那些曾對它寄與厚望，但最後卻感到挫折而跌入失望谷底的人性管理人士，他們從而對此抱持著犬儒主義的嘲諷態度。七十和八十年代主張尊重個人和人性管理的呼聲甚囂塵上，業界也對此抱著過高的期望，主管們將其理想化，並期待人們的性格有重大、立即的轉變，但這個美夢從未實現。
在此我們需要了解一下犬儒主義的根因。當你揭開大多數犬儒主義者的面紗時，你看到的是一位受挫的理想家。這些度對人抱持高度理想的人，最後因失望、受到傷害、理想幻滅、身心俱疲，而對自己和他人的自我超越採取嘲謔的態度。歐白恩說：“身心俱疲並不只是因為工作過度。有些老師、社會工作者與神職人員，終其一生備極辛勞地工作，然而極少發出身心俱疲的感嘆。這是因為他們對人性有正確看法的緣故。他們並不把人過度理想化，因此當他們對人失望的時候，也不會因挫折而終止行動。”
最後，有些人擔心自我超越會使原本管理良好的企業生存受到威脅。這樣的憂慮是合理的。在一個目標不一致的組織中，鼓勵人們各自追求願望會產生反效果。因為如果員工並未對他們的企業持有共同的願景，也未對他們企業運作的現況持有共同的“心智模式”，鼓勵人們各自追求願望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負擔。這是為什麼自我超越必須與學習型組織其他幾項修煉共同應用的原因。舉例而言，如果組織的領導者缺乏建立共同的願景和共有心智模式，以指導其下各階層決策者的能力，組織對“自我超越”作出承諾是天真而又愚蠢的。
自我超越的修煉
要發展“自我超越”，必須把它當作一項修煉——一種透過實際應用來驗證的一系列練習。就像要經過不斷的練習而成為藝術大師一般，以下的原理與練習是不斷精熟與擴大自我超越的基礎工作。
一、建立個人“願景”
個人的“願景”發乎內心。我幾年前與一位年輕女士談論她對這個地球的願景。她提到跟自然和諧共處是一件多愉快的事情。她不急不徐地談論著這樣美麗的想法，可以看出這些就是她真心嚮往的事情。我問她是否有其他任何想要的事物。在停了一會兒之後，她說：“我想生活在一個綠色的星球上，”說著開始哭了起來。她以前不曾說過這句話，但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般，自她口中跳出。它們所帶來清晰的意象，顯然對她有深遠的意義。
大多數的人對於真正願景的意識都很微弱。我們有目標，但這些不一定是願景。在被問起想要什麼時，許多人都會提到他們眼前想要擺脫的事情。例如，想要換一個更好的工作、想要遷居到環境較佳的地區、希望丈母娘趕快搬回去自己的家裡住、希望困擾已久的背部不再疼痛等。這樣負面的願景比比皆是，甚至所謂成功的人也擺脫不掉。這樣的願景是生活中適應或解決問題的副產品，它只是不斷地去擺脫困擾的事情，並不會促進成長。
使願景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注於“手段”，而非“結果”。譬如許多高級主管選擇“高市場佔有率”作為他們願景的一部分，因為他想要公司獲利。有些人可能認為獲利就是最終結果。但是，對有些領導者而言，利潤是達成一項更重要結果的手段。有些管理者選擇高的年度利潤，是因為要保持公司的獨立地位，以防被人接手經營。或者領導者可能想要保持公司的實力，以維護創業時的宗旨。上面提到的這些目標都是正當的，然而最後一項“忠於創業的宗旨”，對某些高級主管而言，具有最重大的意義，其餘的都是達成目的的手段，而手段在特殊的情況下可能會變。把焦點放在真心追求的終極目標，而非僅放在次要的目的，這樣的能力是“自我超越”的基石。
如果欠缺“上層目標”的概念，就無法了解真正的願景。在這裡我所謂的“上層目標'與一個人對於自己為什麼而活有關。至於證明人生有或沒有“終極目的”，只會陷入一些老掉牙的辯論之中。我在此只想指出“上層目標”的強大力量。生活中喜悅的感覺也常來自對這種目標的堅定不移，蕭伯納生動地表達了這個想法，他說：“生命中真正的喜悅，源自當你為一個自己認為至高無上的目標，獻上無限心力的時候。它是一種自然的、發自內心的強大力量；而不是狹隘地局限於一倡，終日埋怨世界未能給你快樂。 ”
在有些組織中，“願景”是一種內心真正最關心的事。在有些場合，當人們談及人生的目標時會覺得很不自在，但當他們談及最關心的事情時，毫無拘束。同時因為人們真正根在乎，自然會給與承諾；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，並充滿熱忱。於是當面對挫折的時候，他們會堅忍不拔，因為他們認為那是自己份內該做的事，覺得很值得做，意願很強大，效率也自然提高。
但是“願景”與“上層目標”並不相同。上層目標屬於方向性的、比較廣泛。願景則是一個特定的結果、一種期望的未來景像或意象。上層目標是抽象的，願景則是具體的。譬如，上層目標是“提升人類探究宇宙的能力”，其願景則是“在六十年代結束之前把人送上月球”。上層目標可能是挑戰極限，願景則是打破一英里四分鐘的記錄。
上層目標和願景是相輔相成的。願景如果有了背後的上層目標，就更有意義和方向感，而能持續，進而更上一層樓；而上層目標若是有了願景，就更落實、具體，容易衡量、描繪與溝通。
不同於競爭
“願景”常與競爭混淆不清。你可能會說：“我的願景是打敗其他隊伍。”競爭確實能作為設定願景及其衡量尺度的一個有用方式。打敗網球俱樂部排名第十名的選手，跟打敗第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之輩當中居第一，可能無法實現你心中的上層目標。此外，在達到第一名之後，接下來的願景又是什麼？
終極而言，願景是內在的而不是相對的。它是你渴望得到某種事情的內在價值，不是為了讓你與別人的願景互別苗頭。相對的願景，在短時期內，或許是適當的，但是它們很少引導產生偉大的成就。我這樣區別願景和競爭，並不是說競爭有什麼錯。競爭自遠古的人類歷史便有，它能讓彼此的潛力發揮到極致。但是在競爭過後，在“願景”被達成了（或者沒有達成）以後，是“上層目標”吸引你更上層樓，驅策你設定一個新的“願景”。這是“自我超越”為什麼必須是一項修煉的另一個理由。 “自我超越”是對一個人真正心之所向的“願景”，不斷重新聚焦、不斷自我增強的過程。
“願景”有多個構面。它可能是物質上的慾望，像是我們想住在哪裡？有多少銀行存款？願景有個人的構面，像是健康、自由、對自己誠實。它也可能是貢獻社會方面的，像是幫助他人，或對某一領域的知識有所貢獻。這些都是我們心中真正願望的一部分。但社會趨勢常會影響個人的願景，社會輿論也常會褒貶個人願景的好壞。這也是為什麼實現個人願景需要勇氣，而自我超越層次高的人便能游刃有餘地處理自己的願景。正如日本人對於此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一個人的願景與他的行動之間，甚至連細如髮絲也放不進去。”
在某些方面，釐清“願景”是“自我超越”較為容易的一面；對許多人來說，面對目前真實的情況才是一個困難的挑戰。
二、保持創造性張力
即使願景是清晰的，人們對於談論自己的願景卻常有很大的困難。因為我們會敏銳地意識到存在於願景與現實之間的差距。 “我想要成立自己的公司，但是沒有資金。”或是“我想從事真正喜愛的職業，但是我必須另謀他職以求度日”。這種差距使一個願景看起來好像空想或不切實際，可能使我們感到氣餒或絕望。但是相反的，願景與現況的差距也可能是一種力量，將你朝向願景推動。由於此種差距是創造力的來源，我們把這個差距叫作“創造性張力”。
假想在你的願景與現況之間有一根拉長的橡皮筋（圖9—1）。拉長的時候，橡皮筋會產生張力，代表願景與現況之間的張力。張力的纖解只有兩種可能途徑：把現況拉向願景，或把願景拉向現況。至於最後會發生哪一種情形，在於我們是否時願景堅定不移。
創造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項修煉聽有的要素。然而大部分的人對它有所誤解。例如“張力'一詞本身含有焦慮或壓力的意味；但是創造性張力是在我們認清一個願景與現況之間有差異之時，產生的那股正面的力量。
此外，由於創造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺；以致人們易於將創造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創造的過程就是處於焦慮狀態。因此很重要的是，了解因創造性張力而產生的負面情緒，並不是創造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotional tension）。
情緒張力VS創造性張力
如果我們未能分清創造性張力與情緒張力的不同，便會因深感氣餒而降低願景：“算了，只得75分沒什麼好大驚小怪的，我以前也曾以80分風光過。”
或者，“我真的不在乎能否在獨奏會上演出，無論如何我必須教音樂賺錢。”解除情緒張力的過程是不易察覺的，只要不堅持願景，把它降低一點，創造性張力鬆些，就能夠解除情緒張力。如此我們所不喜歡的那些負面的感覺消失了，但是目標也因此降至更接近現況。消除情緒張力並不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的願景。
在第七章與第八章中，情緒張力是侵蝕神奇科技與人民航空目標的肇因。創造性張力與情緒張力的互動是一種“目標侵蝕”的環路，如圖9—2所示。
當我們握住一個不同於現況的“願景”，就有一個差距存在噸糙性張力），這個差距能夠以兩種方式加以消除。位於下方的調節環路代表根本解：採取行動把現況拉向願景。但是改變現況需要時間，這導致位於上方的環在調節的過程中會產生挫折與情緒張力，症狀解於是降低“願景”而把它拉向現實。
但是降低一次願景還不是故事的結局。當願景不易達到，進一步降低它的壓力依然存在。典型的“捨本逐末”結構於焉形成。一個潛藏的“未能達成目標一挫折一降低願景十暫時纖解壓力”增強螺旋，使願景進一步降低。於是漸漸的，愈來愈以降低願景的“症狀解”方式來解決問題。
神奇科技與人民航空解除情緒張力的方式，是降低看起來似乎不可能達成的關鍵性作業標準，即降低交貨績效與服務品質的標準。因為是漸進的，標準的下降特別難以察覺。神奇科技的每一次危機中，交貨標準只侵蝕了一點點。同樣的，人民航空的管理者並不曾在某個早晨醒過來的時候聲稱：“我們將以降低服務標準的方法，跟上需求的成長。”而是在一再重演的危機和關鍵領導者的更替過程中，服務標準悄然受到侵蝕，因此，當我們逐漸放棄想要成就的工作、想要擁有的家庭生活，或想要居住的世界，個人“願景”便在不知不覺中受到侵蝕。
在組織中，常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。沒有人願意擔任傳達壞消息的信差。最容易的方法是裝假沒有壞消息，或乾脆聲稱勝利；只要降低判斷所依據的標準，把壞消息重新定義為沒有那麼壞就可以了。降低情緒張力的環路存在於人類活動的所有層次。它們是妥協的由來、是造成放棄真正理想的根源。如英國作家毛姆所言：“只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。”
當不願意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕。相反的，如果我們了解創造性張力，它將不但不會降低願景，反而使願景變成行動的力量。弗利慈指出：“願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。”真正有創造力的人，使用願景與現況之間的差距來產生創造的能量。實現願景的動能
舉例而言，全錄公司位幹帕羅奧圖的研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，簡稱PARC）是許多個人電腦關鍵功能的發源地，該中心的研究負責人凱伊（Alan Kay）有一個“願景”，就是想要推出一種交談式的電腦——dynabook。他的理想是小孩子也能夠用它來測試理解力、玩遊戲，和重組傳統課本中的靜態資訊，以培養創造力。在某種意義上凱伊是失敗了，因為這種交談式的電腦從未實現。但是這個“願景”改造了電腦產業。在這個研究中心開發的電腦雛型所創造的一些功能，如視窗、下拉式目錄、滑鼠控制、圖像顯示等，10年之後被麥金塔（Macintosh）電腦系列產品實現了。
美國波士頓賽爾提克（Celtics）籃球隊的傳奇靈魂人物羅素（Bill Russell），有保留自己評分卡的習慣。他在打完每一場球之後，用一張滿分為100分的評分錶為自己評分。在他的籃球生涯中，他從來沒有得過65分以上。現在，依我們多數人以目標為終點的思考方式，我們會將他看作落魄的失敗者，我們會說：“可憐的羅素，打了1200多場的球賽，從來沒有達到過自己的標準！”然而，就因為他拼命要達到自己的標準，他成了最傑出的籃球員。
這印證了前面所說的：願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。
創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略為何不如預期有效，和檢祝愿景是否明晰正確。拍立得的創立及發明者，並擔任十數年經理的蘭德（Ed Land），在他的牆上有這麼一句警語：“每一項錯誤都是一個累積最後成果的事件。”
創造性張力能培養毅力與耐性。一位日本主管在我們的講習會上告訴我，日本人與美國人對時間的看法相當不同。他說；“美國商人在與日本人交涉業務時，常發現日本人並不立即開始談業務。美國人按照緊湊、細心規劃的5天工作進度表到了日本，急於立即開始工作。而日本人則安排優雅的品茗會向他們致意，老是不觸及細節。過了一天又一天，日本人還是保持緩慢的步調，而美國人變得愈來愈心神不寧。”這位日本高級主管說：“對美國人而言，時間是敵人。對日本人而言，時間是盟友。”
真實是盟友
對大多數人來說，現況本身是個敵人。創造性事物的拉力，比不上已存在現況的阻力。按照這樣的邏輯，我們愈是厭惡現況，愈有改變的動力。換句話說，除非事情變得壞透了，否則大家不願作任何根本的改變。
上面的說法使許多人誤以為根本的改變，必須要到面臨生存的威脅時才會產生。它是一個過度簡化的陷阱。我常在研討會上問：“有多少人相信危機會使人與組織產生根本的改變？”一般總有75—90％的人舉手。然後我請他們假想身處於一種生活中的每件事都如意的狀況：在個人生活、家庭、工作、社區上，絕對沒有任何問題。接著我問：“如果你有一個完全沒問題的生活，什麼將是你首先想追求的？”絕大多數的回答都是：“改變或創造某種新的事物。”事實上人類比我們假設的更為複雜。我們既害怕改變又尋求改變。或如一位研究組織改變的專家所說的：“人們並不抗拒改變，他們是抗拒被改變。”
精熟創造性張力可使我們看待現況的心態產生根本的轉變：真實的情況成了盟友而非敵人。正確而深入地認清現況的真相，跟有一個清晰的“願景” 一樣重要。大多數人習於在對現況的認知中，不自覺地加入自己主觀的偏見，這便是下一章將要討論的“心智模式”。弗利慈說：“我們習於依賴自己心中認知的現況，甚於自己的觀察。因為假設現況的真相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠於自己的願景，那麼支持自我超越的第二要件便是忠於真相。二者對於產生創造性張力都極為重要。或者如弗利慈所說的：“真正有創造力的人，知道所有的創造部是通過重重限制達成的，沒有限制就沒有創造。”
三、看清結構性衝突
有時連許多極為成功的人，也有一些根深蒂固的、與“自我超越”信念相反的成見，這些信念往往是隱藏在意識的底層。以下的實驗可證明上述的說法。大聲地說出下列的句子：“我能夠創造我真正想要的生活，在每一方面，不論工作、家庭、人際關係、社區生活，以及其他更大的範圍。”注意你內心對於這項宣示的反應，在你的心中有微弱的聲音在說：“你在開玩笑嗎？你真的相信會如此嗎？那是不可能達到的。個人或工作方面或有可能，至於更大的範圍嘛……？”這些對自己能力限制的想法，便是在心中一種根深蒂固的成見。
曾經協助過上萬人發展創造能力的弗利慈說，實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認為我們沒有能力實現自己想要的。弗利慈認為它是成長過程中，一項不可避免的副產品：“自孩提時代，我們就開始學習種種限制。理智尚未完全成熟的兒童，當然必須在行為上有所限制。但是這樣的學習常在不知不覺中，應用得過於廣泛。我們不斷告訴自己不能做某些事情，因而到頭來我們可能假設自己沒有能力擁有心裡真正想要的。”
多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。其中較為常見的是，相信自己沒能力實現真正在乎的事情。另一種阻礙自己發展的矛盾，是認為自己不夠資格得到所想要的。我們應當時時警惕自己不要掉入這兩個陷阱之中，並且讓阻礙創造及實現願景的這股強大的、結構性的負面力量，在我們心靈、智慧的強光照射之下無所遁形：
弗利慈使用一個隱喻，描述潛在矛盾如何發生結構性的作用，使我們與目標背道而馳（圖9—3）。假想你向著自己的目標移動，有一根橡皮筋象徵創造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想像還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目標，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目標的潛在想法。弗利慈稱這種系統為“結構性衝突”（structuralconflict），它是一個各方力量互相衝突的結構，同時把我們拉向和拉離所想要的。
因而，當我們愈是接近達成願景時，第二根橡皮筋把我們拉離願景的力量愈大。這個向後拉的力量可以許多方式呈現：我們開始詢問自己是否真正想要這個願景、感覺完成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來，或者周遭的人也讓我們失望。但是我們常不能察覺有結構性衝突的系統的存在。就是因為我們未能察覺，更增強了結構性衝突的力量。
當我們在尋求一個願景時，如果有無力感或不夠資格的想法產生，結構性衝突的力量就會開始活動，阻止我們邁向成功。然而成功的人是如何克服結構性衝突的力量，以竟全功呢？
改變生命中的深層結構
弗利慈歸納出一般人對付“結構性衝突”力量常見的三種策略，然而每一種都有其缺失與限制。消極的讓願景被侵蝕，是其中常見的一種策略。其次是“操縱衝突”（conflict manipulation），也就是透過刻意製造的假性衝突張力，來“操縱”自己或他人更加努力，追求想要、或專注於除去、或避免我們所不想要的。操縱衝突是那些害怕失敗的人所偏好的策略。此外，許多管理者非常擅長運用這種“如果我們的目標無法達成時，後果會如何”的方式來激勵人們。不幸的是，絕大多數的社會運動者便是運用此策略，製造“負面願景”來鼓勵大眾（譬如高喊反這個、反那個），而建立“共同願望”。
但是或許有人問：“如果能夠幫助我們達成目標，利用些許的憂慮或害怕又有什麼錯？”對尋求自我超越的人來說，這是一個簡單的問題：“你真的想要一輩子生活在害怕失敗的狀況中嗎？”可悲的是，人們一旦習於運用操縱衝突的方式，便會陷入“捨本逐末”的結構，相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功。他們於是開始讚頌情緒張力，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。
第三種常見的策略是“意志力”的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力。多數高度成功的人具有過人的意志力，因而許多人把這項特性看作與成功同義：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。
但是意志力帶來許多問題，這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先，可能它所造就的是一種沒有效率的成功；以系統思考的語言來說，也就是行動沒有找到槓桿點。我們達成了自己的目標，但是耗費了巨大的心力與資源。而當我們成功的時候，會發現自己已精疲力竭，並懷疑這是否值得。諷刺的是，堅信意志力的人，事實上很可能會自己去找尋需要克服的障礙，或塑造必須除去的惡魔與必須征服的敵人，來顯示神勇。此外，還有料想不到的後果。有些成功的人將這種使自己事業成功的意志力運用在家庭中，然而不但不管用，還破壞了婚姻及與子女的關係。 （本書第十七章將更深入闡述這項想法。）
最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性衝突，特別是潛在的無力感並沒有真正去除。儘管有重大的成就，許多成功的人仍然覺得在他們生命中，有一種沒有說出來的、深深的無力感，譬如個人及家庭不和諧關係，或是心靈的不安寧。
這些因應策略，在某種程度上是無法避免的。它們是一種根深蒂固的習性，無法在一夜之間改變。每一個人都有自己最習用的策略。接近我的朋友都知道，我長期以來最習用的就是意志力的策略。
然而能夠解決結構性衝突的槓桿點到底在哪裡？如果結構性衝突起於內心深藏的信念，那麼只有從改變信念開始。但是心理學家一致同意，像是無力感或不夠格這樣的根本信念，無法輕易被改變。這些信念在人生的早期就開始發展。一旦我們仍抱持固有信念，則自我超越不易開展。矛盾的是，信念只有在自我超越的過程中，才會逐漸累積或改變。我們如何開始改變自己生命中較深層的結構呢？
創造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項修煉聽有的要素。然而大部分的人對它有所誤解。例如“張力'一詞本身含有焦慮或壓力的意味；但是創造性張力是在我們認清一個願景與現況之間有差異之時，產生的那股正面的力量。
此外，由於創造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺；以致人們易於將創造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創造的過程就是處於焦慮狀態。因此很重要的是，了解因創造性張力而產生的負面情緒，並不是創造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotional tension）。
情緒張力VS創造性張力
如果我們未能分清創造性張力與情緒張力的不同，便會因深感氣餒而降低願景：“算了，只得75分沒什麼好大驚小怪的，我以前也曾以80分風光過。”
或者，“我真的不在乎能否在獨奏會上演出，無論如何我必須教音樂賺錢。”解除情緒張力的過程是不易察覺的，只要不堅持願景，把它降低一點，創造性張力鬆些，就能夠解除情緒張力。如此我們所不喜歡的那些負面的感覺消失了，但是目標也因此降至更接近現況。消除情緒張力並不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的願景。
在第七章與第八章中，情緒張力是侵蝕神奇科技與人民航空目標的肇因。創造性張力與情緒張力的互動是一種“目標侵蝕”的環路，如圖9—2所示。
當我們握住一個不同於現況的“願景”，就有一個差距存在噸糙性張力），這個差距能夠以兩種方式加以消除。位於下方的調節環路代表根本解：採取行動把現況拉向願景。但是改變現況需要時間，這導致位於上方的環在調節的過程中會產生挫折與情緒張力，症狀解於是降低“願景”而把它拉向現實。
但是降低一次願景還不是故事的結局。當願景不易達到，進一步降低它的壓力依然存在。典型的“捨本逐末”結構於焉形成。一個潛藏的“未能達成目標一挫折一降低願景十暫時纖解壓力”增強螺旋，使願景進一步降低。於是漸漸的，愈來愈以降低願景的“症狀解”方式來解決問題。
神奇科技與人民航空解除情緒張力的方式，是降低看起來似乎不可能達成的關鍵性作業標準，即降低交貨績效與服務品質的標準。因為是漸進的，標準的下降特別難以察覺。神奇科技的每一次危機中，交貨標準只侵蝕了一點點。同樣的，人民航空的管理者並不曾在某個早晨醒過來的時候聲稱：“我們將以降低服務標準的方法，跟上需求的成長。”而是在一再重演的危機和關鍵領導者的更替過程中，服務標準悄然受到侵蝕，因此，當我們逐漸放棄想要成就的工作、想要擁有的家庭生活，或想要居住的世界，個人“願景”便在不知不覺中受到侵蝕。
在組織中，常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。沒有人願意擔任傳達壞消息的信差。最容易的方法是裝假沒有壞消息，或乾脆聲稱勝利；只要降低判斷所依據的標準，把壞消息重新定義為沒有那麼壞就可以了。降低情緒張力的環路存在於人類活動的所有層次。它們是妥協的由來、是造成放棄真正理想的根源。如英國作家毛姆所言：“只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。”
當不願意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕。相反的，如果我們了解創造性張力，它將不但不會降低願景，反而使願景變成行動的力量。弗利慈指出：“願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。”真正有創造力的人，使用願景與現況之間的差距來產生創造的能量。實現願景的動能
舉例而言，全錄公司位幹帕羅奧圖的研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，簡稱PARC）是許多個人電腦關鍵功能的發源地，該中心的研究負責人凱伊（Alan Kay）有一個“願景”，就是想要推出一種交談式的電腦——dynabook。他的理想是小孩子也能夠用它來測試理解力、玩遊戲，和重組傳統課本中的靜態資訊，以培養創造力。在某種意義上凱伊是失敗了，因為這種交談式的電腦從未實現。但是這個“願景”改造了電腦產業。在這個研究中心開發的電腦雛型所創造的一些功能，如視窗、下拉式目錄、滑鼠控制、圖像顯示等，10年之後被麥金塔（Macintosh）電腦系列產品實現了。
美國波士頓賽爾提克（Celtics）籃球隊的傳奇靈魂人物羅素（Bill Russell），有保留自己評分卡的習慣。他在打完每一場球之後，用一張滿分為100分的評分錶為自己評分。在他的籃球生涯中，他從來沒有得過65分以上。現在，依我們多數人以目標為終點的思考方式，我們會將他看作落魄的失敗者，我們會說：“可憐的羅素，打了1200多場的球賽，從來沒有達到過自己的標準！”然而，就因為他拼命要達到自己的標準，他成了最傑出的籃球員。
這印證了前面所說的：願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。
創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略為何不如預期有效，和檢祝愿景是否明晰正確。拍立得的創立及發明者，並擔任十數年經理的蘭德（Ed Land），在他的牆上有這麼一句警語：“每一項錯誤都是一個累積最後成果的事件。”
創造性張力能培養毅力與耐性。一位日本主管在我們的講習會上告訴我，日本人與美國人對時間的看法相當不同。他說；“美國商人在與日本人交涉業務時，常發現日本人並不立即開始談業務。美國人按照緊湊、細心規劃的5天工作進度表到了日本，急於立即開始工作。而日本人則安排優雅的品茗會向他們致意，老是不觸及細節。過了一天又一天，日本人還是保持緩慢的步調，而美國人變得愈來愈心神不寧。”這位日本高級主管說：“對美國人而言，時間是敵人。對日本人而言，時間是盟友。”
真實是盟友
對大多數人來說，現況本身是個敵人。創造性事物的拉力，比不上已存在現況的阻力。按照這樣的邏輯，我們愈是厭惡現況，愈有改變的動力。換句話說，除非事情變得壞透了，否則大家不願作任何根本的改變。
上面的說法使許多人誤以為根本的改變，必須要到面臨生存的威脅時才會產生。它是一個過度簡化的陷阱。我常在研討會上問：“有多少人相信危機會使人與組織產生根本的改變？”一般總有75—90％的人舉手。然後我請他們假想身處於一種生活中的每件事都如意的狀況：在個人生活、家庭、工作、社區上，絕對沒有任何問題。接著我問：“如果你有一個完全沒問題的生活，什麼將是你首先想追求的？”絕大多數的回答都是：“改變或創造某種新的事物。”事實上人類比我們假設的更為複雜。我們既害怕改變又尋求改變。或如一位研究組織改變的專家所說的：“人們並不抗拒改變，他們是抗拒被改變。”
精熟創造性張力可使我們看待現況的心態產生根本的轉變：真實的情況成了盟友而非敵人。正確而深入地認清現況的真相，跟有一個清晰的“願景” 一樣重要。大多數人習於在對現況的認知中，不自覺地加入自己主觀的偏見，這便是下一章將要討論的“心智模式”。弗利慈說：“我們習於依賴自己心中認知的現況，甚於自己的觀察。因為假設現況的真相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠於自己的願景，那麼支持自我超越的第二要件便是忠於真相。二者對於產生創造性張力都極為重要。或者如弗利慈所說的：“真正有創造力的人，知道所有的創造部是通過重重限制達成的，沒有限制就沒有創造。”
三、看清結構性衝突
有時連許多極為成功的人，也有一些根深蒂固的、與“自我超越”信念相反的成見，這些信念往往是隱藏在意識的底層。以下的實驗可證明上述的說法。大聲地說出下列的句子：“我能夠創造我真正想要的生活，在每一方面，不論工作、家庭、人際關係、社區生活，以及其他更大的範圍。”注意你內心對於這項宣示的反應，在你的心中有微弱的聲音在說：“你在開玩笑嗎？你真的相信會如此嗎？那是不可能達到的。個人或工作方面或有可能，至於更大的範圍嘛……？”這些對自己能力限制的想法，便是在心中一種根深蒂固的成見。
曾經協助過上萬人發展創造能力的弗利慈說，實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認為我們沒有能力實現自己想要的。弗利慈認為它是成長過程中，一項不可避免的副產品：“自孩提時代，我們就開始學習種種限制。理智尚未完全成熟的兒童，當然必須在行為上有所限制。但是這樣的學習常在不知不覺中，應用得過於廣泛。我們不斷告訴自己不能做某些事情，因而到頭來我們可能假設自己沒有能力擁有心裡真正想要的。”
多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。其中較為常見的是，相信自己沒能力實現真正在乎的事情。另一種阻礙自己發展的矛盾，是認為自己不夠資格得到所想要的。我們應當時時警惕自己不要掉入這兩個陷阱之中，並且讓阻礙創造及實現願景的這股強大的、結構性的負面力量，在我們心靈、智慧的強光照射之下無所遁形：
弗利慈使用一個隱喻，描述潛在矛盾如何發生結構性的作用，使我們與目標背道而馳（圖9—3）。假想你向著自己的目標移動，有一根橡皮筋象徵創造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想像還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目標，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目標的潛在想法。弗利慈稱這種系統為“結構性衝突”（structuralconflict），它是一個各方力量互相衝突的結構，同時把我們拉向和拉離所想要的。
因而，當我們愈是接近達成願景時，第二根橡皮筋把我們拉離願景的力量愈大。這個向後拉的力量可以許多方式呈現：我們開始詢問自己是否真正想要這個願景、感覺完成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來，或者周遭的人也讓我們失望。但是我們常不能察覺有結構性衝突的系統的存在。就是因為我們未能察覺，更增強了結構性衝突的力量。
當我們在尋求一個願景時，如果有無力感或不夠資格的想法產生，結構性衝突的力量就會開始活動，阻止我們邁向成功。然而成功的人是如何克服結構性衝突的力量，以竟全功呢？
改變生命中的深層結構
弗利慈歸納出一般人對付“結構性衝突”力量常見的三種策略，然而每一種都有其缺失與限制。消極的讓願景被侵蝕，是其中常見的一種策略。其次是“操縱衝突”（conflict manipulation），也就是透過刻意製造的假性衝突張力，來“操縱”自己或他人更加努力，追求想要、或專注於除去、或避免我們所不想要的。操縱衝突是那些害怕失敗的人所偏好的策略。此外，許多管理者非常擅長運用這種“如果我們的目標無法達成時，後果會如何”的方式來激勵人們。不幸的是，絕大多數的社會運動者便是運用此策略，製造“負面願景”來鼓勵大眾（譬如高喊反這個、反那個），而建立“共同願望”。
但是或許有人問：“如果能夠幫助我們達成目標，利用些許的憂慮或害怕又有什麼錯？”對尋求自我超越的人來說，這是一個簡單的問題：“你真的想要一輩子生活在害怕失敗的狀況中嗎？”可悲的是，人們一旦習於運用操縱衝突的方式，便會陷入“捨本逐末”的結構，相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功。他們於是開始讚頌情緒張力，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。
第三種常見的策略是“意志力”的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力。多數高度成功的人具有過人的意志力，因而許多人把這項特性看作與成功同義：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。
但是意志力帶來許多問題，這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先，可能它所造就的是一種沒有效率的成功；以系統思考的語言來說，也就是行動沒有找到槓桿點。我們達成了自己的目標，但是耗費了巨大的心力與資源。而當我們成功的時候，會發現自己已精疲力竭，並懷疑這是否值得。諷刺的是，堅信意志力的人，事實上很可能會自己去找尋需要克服的障礙，或塑造必須除去的惡魔與必須征服的敵人，來顯示神勇。此外，還有料想不到的後果。有些成功的人將這種使自己事業成功的意志力運用在家庭中，然而不但不管用，還破壞了婚姻及與子女的關係。 （本書第十七章將更深入闡述這項想法。）
最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性衝突，特別是潛在的無力感並沒有真正去除。儘管有重大的成就，許多成功的人仍然覺得在他們生命中，有一種沒有說出來的、深深的無力感，譬如個人及家庭不和諧關係，或是心靈的不安寧。
這些因應策略，在某種程度上是無法避免的。它們是一種根深蒂固的習性，無法在一夜之間改變。每一個人都有自己最習用的策略。接近我的朋友都知道，我長期以來最習用的就是意志力的策略。
然而能夠解決結構性衝突的槓桿點到底在哪裡？如果結構性衝突起於內心深藏的信念，那麼只有從改變信念開始。但是心理學家一致同意，像是無力感或不夠格這樣的根本信念，無法輕易被改變。這些信念在人生的早期就開始發展。一旦我們仍抱持固有信念，則自我超越不易開展。矛盾的是，信念只有在自我超越的過程中，才會逐漸累積或改變。我們如何開始改變自己生命中較深層的結構呢？