第18章 第十八章人際溝通是經理人的關鍵技能
世界上沒有一種動物能夠真正單獨地生活。它們要依靠各種方式和同伴相互溝通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”為信號，告訴同伴各種蜂蜜信息，溝通完畢後一起去採蜜。奧地利生物學家弗里茨經過細心的研究，發現了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圓舞”和“鐮舞”兩種形式。工蜂回來後，常做一種有規律的飛舞。
如果工蜂跳圓舞，就是告訴同伴蜜源與蜂房相距不遠，約在100米左右。工蜂如果跳鐮舞，則是通知同伴蜜源離蜂房較遠。路程越遠，工蜂跳的圈數越多，頻率也越快。如果跳8字型舞，並搖擺其腹部，舞蹈的中軸線跟巢頂的夾角，正好表示蜜源方向和太陽方向的夾角。蜜蜂跳舞時頭朝上或朝下，與告知蜜源位置之方向有關：跳舞時頭向上時，表明找尋蜜源位置必須朝著太陽的方向飛行……
這後來被演繹為管理心理學中著名的“蜂舞法則”。
“蜂舞法則”揭示的道理是：信息是主動性的源泉，加強溝通才能改善管理的效果。
企業經理人要像蜜蜂採蜜一樣，吸取各種溝通方式的特點，將“蜂舞”揉到自己的管理藝術中。著名管理學家巴納德認為：“溝通是一個把組織的成員聯繫在一起，以實現共同目標的手段。”有關研究表明：管理中70%的錯誤是由於不善於溝通造成的。
由此可見溝通能力很重要。
人活在世上，都會與人有關；不管是誰，每人每天都在反复地與人溝通，領導者更是如此。具體地說，溝通在領導中的重要作用體現在以下幾個方面。
隨著社會的發展，人們開始了由“經濟人”向“社會人”、“文化人”的角色轉換。
人們不再是一味追求高薪、高福利等物質待遇，而是要求能積極參與企業的創造性實踐，滿足自我實現的需求。良好的溝通，使職工能自由地和其他人，尤其是管理人員談論自己的看法、主張，使他們的參與感得到了滿足，從而激發他們的工作積極性和創造性。
專家座談法就是最明顯的例子。惠普公司要求工程師們將手中的工作顯示在台式機上，供別人品評。以便大家一起出謀劃策，共同解決困難。
員工對於本企業有著深刻的理解，他們往往能最先發現出現的問題和癥結所在。
有效的溝通機制使企業各階層能分享他們的想法，並考慮付諸實施的可能性。這是企業創新重要來源之一。松下的意見箱制度就充分說明了這一點。
顧客需求信息，製造工藝信息、財務信息……都需要準確而有效地傳達給相關部門和人員。各部門、人員間必須進行有效的溝通，以獲得其所需要的信息。難以想像，如果製造部門不能及時獲得研發部門和市場部門的信息，會造成什麼樣的後果。企業出台任何的決策，都需要憑藉書面的，或是口頭的，正式的或是非正式的溝通方式和渠道傳達給適宜的對象。
任何一個組織只有通過信息溝通，才能成為一個與其外部環境發生相互作用的開放系統。尤其是在環境日趨複雜、瞬息萬變的情況下，與外界保持著良好的溝通狀態，及時捕捉商機，避免危機是企業管理人員的一項關鍵職能，也是關係到企業興衰的重要工作。
通過前面的方法，我們不難理解所謂溝通，其實就是人們在互動過程中通過某種途徑或方式將一定的信息從發送者傳遞給接受者，並獲取理解的過程。
溝通是人與人之間轉移信息的過程。有時人們也用交往、溝通、意義溝通、信息傳達等術語。它是一個人獲得他人思想、感情、見解、價值觀的一種途徑，是人與人之間交往的一座橋樑。通過這座橋樑，人們可以分享彼此的感情和知識，也可以消除誤會，增進了解。
而溝通的信息是包羅萬象的。在溝通中，我們不僅傳遞消息，而且還表達讚賞、不快之情，或提出自己的意見觀點。這樣溝通信息就可分為：事實、情感、價值觀、意見和觀點。
如果信息接受者對信息類型理解與發送者不一致，就有可能導致溝通障礙和信息失真。在許多發生誤解的問題中，其核心都在於接受人對信息到底是意見觀點的敘述還是事實的敘述混淆不清。比如，“小王常常在工作會議上發言”和“小王愛出風頭”
是對同一現像做出的不同描述。一個良好的溝通者必須謹慎區別基於推論的信息和基於事實的信息。也許小王真的是愛出風頭，也有可能是他關心公司事業，暢所欲言，踴躍給領導提出合理化建議。另外，溝通者也要完整理解傳遞來的信息，既獲取事實，又分析發送者的價值觀、個人態度。這樣才能達到有效的溝通。
言語溝通建立在語言文字的基礎上，又可細分為口頭溝通和書面溝通兩種形式。
人們之間最常見的溝通方式是交談，也就是口頭溝通。常見的口頭溝通包括演說、正式的一對一討論或小組討論、非正式的討論以及傳聞或小道消息傳播。書面溝通包括備忘錄、信件、組織內發行的期刊、佈告欄及其他任何傳遞書面文字或符號的手段。
其中，口頭信息溝通方式十分靈活多樣。它既可以是兩人間的娓娓深談，也可以是群體中的雄辯舌戰；既可以是正式的磋商，也可以是非正式的聊天；既可以是有備而來，也可以是即興發揮。口頭信息溝通是所有溝通形式中最直接的方式。它的優點是快速傳遞和即時反饋。在這種方式下，信息可以在最短時間內被傳送，並在最短時間內得到對方回复。如果接受者對信息有疑問，迅速的反饋可使發送者及時檢查其中不夠明確的地方並進行改正。此外，上級同下屬會晤可使下屬感到被尊重、受重視。
但是，口頭信息溝通也有缺陷。信息在發送者一段段接力式的傳送過程中，存在著巨大的失真的可能性。每個人都以自己的偏好增刪信息，以自己的方式詮釋信息，當信息經長途跋涉到達終點時，其內容往往與最初的涵義存在重大偏差。如果組織中的重要決策通過口頭方式，沿著權力等級鏈上下傳遞，則信息失真可能性相當大。
而且，這種溝通方式並不是總能省時。官僚主義作風常常製造出許多毫無價值的馬拉松式的會議。正如那些參加了毫無結果，甚至也不需要結果的會議的主管所了解的那樣，按照時間與費用而論，這些會議代價很大。
而書面信息溝通具有一系列的優點。
首先，書面記錄具有有形展示、長期保存、法律保護依據等優點。一般情況下，發送者與接受者雙方都擁有溝通記錄。溝通的信息可以長期保存下去，便於事後查詢。
一個新產品的市場推廣計劃可能需要好幾個月的大量工作，以書面的方式記錄下來，可以使計劃的構思者在整個計劃的實施過程中有一個依據。
其次，書面溝通顯得更加周密，邏輯性強，條理清楚。書面語言在正式發表之前能夠反復修改，直至作者滿意。作者所欲表達的信息能被充分、完整地表達出來，減少了情緒、他人觀點等因素對信息傳達的影響。
其三，書面溝通的內容易於復制、傳播，十分有利於大規模傳播。
當然，書面溝通也有自己的缺陷。首先，相對於口頭溝通而言，書面溝通耗費時間較長。同等時間的溝通，口頭比書面所傳達的信息要多得多。
此外，書面溝通缺乏內在的反饋機制，不能及時提供信息反饋，其結果是無法確保所發出的信息能被接收到。即使接收到，也無法確保接受者對信息的解釋正好是發送者的本意。發送者往往要花費很長的時間來了解信息是否已被接收並被準確地理解。
非言語溝通是指通過某些媒介而不是講話或文字來傳遞信息。
一位作風專斷的主管一面拍桌子，一面宣稱從現在開始實施參與式管理，聽眾都會覺得言辭並非這位主管的本意。在禮節性拜訪中，主人一邊說“熱烈歡迎”，一邊不停地看看手錶，客人便該知道起身告辭的時間已到。事實上，在言語只是一種煙幕的時候，非言語的信息往往能夠非常有力地傳達“真正的本質”。揚揚眉毛、有力地聳聳肩頭、突然離去，能夠溝通許多具有價值的信息。激動人心的會議備忘錄（甚至一字不漏的正式文件）使人讀起來十分枯燥，因為它們抽去了非言語的線索。
美國心理學家艾伯特·梅拉比安經過研究認為：在人們溝通中所發送的全部信息中僅有7%是由言語來表達的，而93%的信息是由非言語來表達的。
非言語溝通內涵十分豐富，熟為人知的領域是身體語言溝通、副語言溝通、物體的操縱等。
身體語言溝通是通過動態無聲性的目光、表情、手勢語言等身體運動或者是靜態無聲的身體姿勢、空間距離及衣著打扮等形式來實現溝通。早在二千多年前，偉大的古希臘哲學家蘇格拉底即觀察到了身體語言溝通現象。他指出：“高貴和尊嚴，自卑和好強，精明和機敏，傲慢和粗俗，都能從靜止或者運動的面部表情和身體姿勢上反映出來。”
人們首先可以藉由面部表情、手部動作等身體姿態來傳達諸如攻擊、恐懼、靦腆、傲慢、愉快、憤怒等情緒或意圖。舉例而言，在你一日最忙碌的時刻裡，有位職員來造訪，討論一個問題。你和他把問題解決之後，這位職員卻站著不走，並把話題轉向社會時事。在你的內心裡，很希望立即終止這個討論而去繼續工作，可是在表面上，你卻很禮貌、專注地聽著，然後，你把椅子往前挪了一下，並坐直了身子且整理你桌上的公文。
不管這舉動是潛意識的抑或故意的，它都刻畫出你的感覺並暗示這位職員“該是離開的時候了”。除非這位職員沒有感覺或太專注於自己的話題，否則談話很可能因彼此間的默契，而獲得結束。
人與人之間的空間位置關係，也會直接影響溝通過程。這一點不僅為大量生活中的事實所說明，嚴格的社會心理學實驗也證明了這一點。國外有關研究證實，學生對於課堂討論的參與直接受到學生座位的影響。在傾向上，以教師講台為中心，座位越居中心位置，學生對於課堂討論的參與比例也越大。溝通中空間位置的不同，還直接導致溝通者俱有不同的溝通影響力。有些位置對溝通的影響力較大，有些位置影響力較小。例如，同一種發言，站到講台上講，與在台下自由發言所引起的作用是不同的。
高高的講臺本身就具有某種權威性。
溝通者的服飾往往也扮演著信息發送源的角色。例如，美國前總統克林頓就十分注意在不同場合穿不同的服飾。在外交場合，克林頓穿筆挺的深色西服，扎深色領帶；而在會見選民時，他則穿淺色的休閒服，以顯示親民色彩。
副語言溝通是通過非語詞的聲音，如重音、聲調的變化、哭、笑或者停頓等來實現的。
心理學家稱非語詞的聲音信號為副語言。最新的心理學研究成果揭示，副語言在溝通過程中起著十分重要的作用。一句話的含義往往不僅決定於其字面的意義，而且決定於它的弦外之音。語音表達方式的變化，尤其是語調的變化，可以使字面相同的一句話具有完全不同的含義。比如一句簡單的口頭語，“真棒”，當音調較低，語氣肯定時，“真棒”表示由衷的讚賞；而當音調升高，語氣抑揚，說成“真棒”時，則完全變成了刻薄的譏諷和幸災樂禍。
物體的操縱是人們通過物體的運用和環境佈置等手段進行的非言語溝通。例如，歷代中國皇帝通過威嚴神聖的皇宮建築和以“龍文化”為特徵的日常器具，來顯示自己是“真龍天子”；在中國古代，如果主人在會客時端起茶杯卻並不去喝茶，便是在暗示送客的時間到了。在今天的企業中，也會經常看到下面的場景：一位車間主任在和工長講話的時候，似乎心不在焉地拾起一小塊碎磚。
他剛一離開，工長就命令全體員工加班半小時，清理車間衛生。實際上車間主任並未提到關於清理衛生的任何一個字。但是他通過自己的行為與下屬進行了溝通。
迪特尼公司是一家擁有1.2萬餘名員工的大公司。它早在三十多年前就認識到員工意見溝通的重要性，並不斷地加以實踐。現在，公司的員工意見溝通系統已經相當成熟和完善。特別是在二十世紀八十年代，面臨全球性的經濟不景氣時，這一系統對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用。
公司的“員工意見溝通”系統是建立在這樣一個基本原則之上的：凡是個人或機構一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權知道公司的完整財務資料，並得到有關資料的定期報告。凡是本公司的員工，也有權知道並得到這些財務資料，和一些更詳細的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協調會議；二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。
早在三十多年前，迪特尼公司就開始試行員工協調會議。員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共濟一堂，商討一些彼此關心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協調會議。這看起來有些像法院結構，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協調會議為最高機構。員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統。在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參與會議的員工代表。代表們將在協調會議上把意見轉達給管理部門。管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。
要將迪特尼1.2萬多名職工的意見充分溝通，就必須將協調會議分成若干層次。
實際上，公司內共有九十多個這類組織。如果有問題在基層協調會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。事關公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認為意見可行，就立即採取行動；認為意見不可行，也要向大家解釋不可行的理由。員工協調會議的開會時間沒有硬性規定，一般都是一周前在佈告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，應先開基層員工協調會議。
同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱裡。為了配合這一計劃的實行，公司還特別制定了一項獎勵規定。凡是員工意見經採納後，產生了顯著效果的，公司將給予優厚的獎勵。令人鼓舞的是，公司從這些意見箱裡獲得了許多寶貴的建議。
如果員工對這種間接性的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。
對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質，分別和每年的股東財務報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。這份主管匯報有二十多頁，包括公司發展情況財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰以及對協調會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報後，就開始召開員工大會。
員工大會是利用上班時間召開的。每次人數不超過250人，時間約三小時，大多在規模比較大的部門裡召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財務狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關係的問題，然後便開始問答式的討論。這裡有關個人問題是禁止提出的。員工大會不同於員工協調會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性。只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。
迪特尼公司每年在總部要先後舉行十餘次的員工大會，在各部門要舉行一百多次員工大會。那麼，迪特尼公司員工意見溝通系統的效果究竟如何呢？
在二十世紀八十年代全球經濟衰退中，迪特尼公司的生產率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低於3%，流動率低於12%，是同行業最低的。許多公司經常向迪特尼公司要一些有關意見溝通系統的資料，以作參考。或許有人會問：既然效果如此顯著，為什麼至今採用的公司不多？
答案很簡單：這一計劃對管理人員來講是一件很費勁的工作，而且又不是短期內可以奏效的。一些眼光短淺的經理寧願以較低的生產率，較高的員工缺勤率、流動率，來勉強維護公司的運轉，而不願大刀闊斧地改革，解決公司的根本問題。
領導工作與一般工作相比，更是一種親自實踐的藝術。 “深入基層，到處走走”就是實踐與藝術的凝聚體。一個有效溝通的領導者在“深入基層，到處走走”中有許許多多的事情要做，但首要的是做好三件大事：“傾聽、教育、促進。”
“傾聽”是接觸的基本要素，目的是從供應商那裡、顧客那裡、企業職工那裡獲得第一手的未被歪曲的真實情況。傾聽意見最好到對方那裡去，領導深入基層就是為了傾聽。然而，即使到了基層，如何聽取意見仍然有許多講究。比較好的方式有以下幾種：
1、把職工召集到一起，用正式會議的形式請他們提出問題或意見，由你做出回答。
美國丹納公司負責人雷恩·麥克費森就常常這樣做。他時常召集1500多名員工在一個大廳開會，到會者都可以自由提問，每個人都可以親自衡量一下“頭頭”的態度：他是不是在想哄騙我們？是不是對我們講真話？
2、臨時召開小型會議
即開會前一分鐘才決定有些什麼人出席會議。因為精心組織和預先選出的一組職工代表可能會使你只能聽到他們的直接上司認為你喜歡聽的話。
3、和職工坐在同一張桌子上
當今國外許多大公司的總裁、經理都養成了在職工餐廳吃中飯或晚飯的習慣。領導者在職工餐廳里和職工一起就餐，談話以聊天的方式進行，無拘無束。他們談些什麼事情呢？可能海闊天空、漫無邊際地無所不聊；也可能什麼事情都沒談。但領導坐在職工餐廳本身就表明了他希望傾聽群眾呼聲，同群眾保持接觸。他要讓每一個職工明白自己是這個整體的一員。以餐桌作為每日交換意見的場所，氣氛是生動、坦率和實事求是的。
4、深入到各基層單位並設法同銷售及維修服務員一起去訪問顧客
這樣的訪問非常有效果，一方面會讓一線員工感受到管理層對一線工作的關注和尊重，他們會樂於和管理層溝通自己對工作的看法和建議。另一方面，也會讓顧客感受到公司對銷售和維修工作的重視，從而樹立起對公司產品和服務的信賴。
教育是“深入基層，到處走走”的第二號目標，與“傾聽”同等重要。當你深入基層時，你提問的方式以及其中的點滴變化都會受到人們的注意，並被分析、解釋，這是毫無疑問的。你所做的每一件事——你的服裝、你會見下屬的先後順序、你在提問時強調的重點以及沒有強調的地方等等，都會引起無窮無盡的猜測和議論。處在這種地位上的你只有兩種選擇：要么聽其自然，不予理睬；要么有意識地尋找機會因勢利導。而後一種態度才是可取的。
通過這種方式，你可以教給人們你所想教的道理，宣傳你的價值觀念。因為教育絕不意味著要直截了當地、嚴肅地告訴大家應該做什麼，不應該做什麼。在“深入基層，到處走走”的過程中，你的信息常常可以通過各種非正式的方式傳達給大家，所以你必須對你的言談舉止全面負責，萬不可遊戲玩笑。
“深入基層，到處走走”的第三個主要作用是使領導者成為公僕與促進派，保護人們免受官僚主義之害。當你在下面關心地問大家遇到什麼問題時，你會發現這些問題很少是大困難，通常只是一些小麻煩。如某個開發小組需要一台計算機，但是必須通過全部基建投資預算審批手續才能獲准購買，而你在48小時以內就可以使他們得到。
至於某個開發組需250平方米的工作場地製造樣機，或某個推銷部門需要增撥1000元的交通費等等，你都完全可以當場拍板解決。這對基層各部門工作的順利展開無疑是有益的。
“深入基層，到處走走”，傾聽、教育、促進這三方面的作用往往是同時發揮的，即使你只是順路到一個小組、一個科室或其他什麼地方去上二十分鐘，也能達到這個目的。
“深入基層，到處走走”，不是一件容易的事，因為這裡面至少有上千種因素在起作用。 “深入基層”會暴露自己，你傾聽意見的能力、你的眼界和抱負、你是否誠實或正直以及你是否表裡如一、前後一貫。你完全暴露在大家面前，經受那些最嚴格、最挑剔的觀察家們——員工的檢驗。你很容易用胡說八道騙過一位副總裁，但要想騙過裝卸平台上的工人們則幾乎是不可能的。
丹佛大學斯蒂芬·鄂斯克勒所做的一項研究表明，他所研究的四十六家公司之所以面對互聯網帶來的商業機會行動遲緩，最主要的兩個原因就是溝通的貧乏和行政上的混亂。
如何能讓員工願意同你交談？怎樣把你的公司變成一架精幹、平衡和適應性強的機器？如果你同人力資源專家和人際溝通專家討論這個問題，就能總結出以下三個提高溝通水準的必要條件：
1、使溝通成為你公司裡的優先事項，並且讓每個員工都知道你重視溝通。
2、為員工提供同管理層交談的機會。
3、建立信任的氛圍。沒有了信任，員工很可能不願意同他人分享自己的想法和意見。在如今精簡、重組、合併和收購成為主流的時代，員工們常常害怕說出他們的想法。
在你的組織裡，如何能有效鼓勵雙向溝通？很簡單，向他們表明，你重視他們的意見。
你需要向員工傳遞的最重要的信息就是，對任何問題的解決辦法，永遠決不會是單向的信息溝通，而一直都是交互式的，讓所有人都參與討論。換句話說，你必須確保員工知道你願意傾聽他們的意見。
鼓勵員工向上級的溝通，其關鍵之一是清楚地表達出你希望這種溝通，鼓勵這種溝通。在這種溝通出現時，你會重視它，並給予回報。在明尼蘇達礦業公司，明確期望員工進行跨組織結構的溝通，新的觀點總是受到鼓勵。這都是努力在公司內保持創新精神的措施的一部分。
重視溝通常常需要不同部門的經理採取協作和團隊的行動。例如，負責人力資源和內部溝通的部門就需要統一步調。 Unisys電子計算機公司人力資源部門的負責人是溝通的積極支持者，而且做出了切實的努力。例如：同參加溝通的人們密切協作，以提高內部溝通水平。由人力資源部門的負責人、公司總經理和參加溝通的員工聯合組成的陣營，向員工們充分顯示出公司對員工溝通的重視。
為了有效激勵員工參與溝通活動，你需要各種不同的正式和非正式溝通渠道。正式渠道可能包括提出建議的流程、企業內部網上的論壇或者反饋表格等；非正式渠道可能包括部分職員的開會和其他類型的面對面交談。員工們必須了解正式和非正式的所有溝通渠道。
美國3M公司的董事會主席兼行政總裁LD迪西曼定時在明尼蘇達的聖保羅召開會議。這不僅提供了交談的機會，而且更重要的是提供了聆聽的好機會。他安排會議中大多數的時間用來聽取員工的意見、了解員工的思想。在每次會議的開始，他總是簡明扼要地說明本次會議是“為員工介紹他們可能感興趣的業務或話題的最新進展情況”。隨後，會議展開，議程主要由員工的提問和管理層的回答構成，討論主題並非事先設定的，也沒有什麼規定來限制問題的範圍。
然而，員工通常不願意直接說出他們的想法。即使在最為開放的企業文化中，總有些員工有了好主意，卻由於某種原因難以公開表達出來。在這種情況下，這些員工就可以考慮使用允許他們保持匿名的意見反饋系統，使用可靠的意見箱是另一個選擇，而且，現代技術（網絡和電子化的溝通手段）為此提供了更多的表達途徑。
組織對於員工意見的處理方式，也直接影響到今後能夠收到什麼類型的反饋信息。如果員工知道，即使最尖刻的評論也能得到積極、誠實的回應，不會有任何記恨，那麼在員工的心中就會產生信任感。但如果出現相反的情況：如果他們的反饋被忽視，或組織的對策只是做做表面文章，員工因為說出了自己的看法遭到報復，他們就不再敢於誠實地反饋信息。
Unisys的行政總裁Weinbach正是促使該公司企業文化逐步變得充滿信任氛圍的幕後推動力量。 Weinbach在就任的第二天通過電視向全體員工發表講話：“嘿，寫信給我，我會回答。我想知道你們都在想些什麼。”從此開始了改變氛圍的計劃。 Weinbach親自閱讀並坦誠回复每一封收到的電子郵件的消息傳開後，他繼續收到的反饋信息數量呈指數級增長，幾個月內就收到4000多封電子郵件。
促使員工參與或者鼓勵員工反饋的唯一途徑就是建立信任的氛圍。這樣人們才知道自己可以自由地發表意見，而不必擔心組織的報復。
如果一個企業的人員散佈在不同的地區，而且常常是不同的時區，那麼他們的工作時間就會迥然不同。在這種情況下，應該如何保證企業內部的溝通與聯繫呢？這一問題可以通過許多高科技手段得到解決。但是，麥克尼利斯集團行政總裁麥克尼利斯卻採用了一種貌似平凡的方法。他用這種方法卓有成效地管理著分散在世界各地的十一個分部。
大約十年前，麥克尼利斯採用了一種叫做“5-15報告”的工作程序。此方法是由巴塔哥尼亞公司總經理施維納首創的。其方法是：每位職員每週須提交一份報告。報告必須能在15分鐘內寫完，能夠在5分鐘內讀完。報告共分三個部分：
（1）簡要敘述本人一周以來的工作情況；
（2）坦率地敘述本人的精神面貌及周圍同仁的士氣；
（3）一條針對本人工作、本部門或公司的改進建議。
使用這種工作程序一段時間之後，麥克尼利斯發現報告的第三部分中很少出現有益的建議，而往往充斥空洞無物的官樣文章。因此，他刪掉了這一部分，但卻保留了這一基本程序作為企業內部溝通的主要手段。麥克尼利斯說：在一個像我們這樣人員分散的企業中，這個工作方法大有裨益。從我得到的信息反饋看，實施“5-15”報告程序後，我們的許多駐外人員都覺得和公司更加形同一體。對於全職人員，報告每週一份；而對於兼職人員和諮詢顧問，則要求每月一份。報告一般在周一中午之前遞交。因為我們的人員較少，所以每人都能得到所有報告的全套複印件。我們還把它們抄送給我們公司的主要業務單位、合資企業和重要客戶，作為加強聯繫的一種辦法。
“5-15報告”中主要匯報客戶中出現的情況，正在起草中的提案，值得一提的會議，出現的問題和新的計劃等。這種工作程序為員工提供了一個論壇，人們可以在這里分享成功經驗，對同事表示慰問，尋求幫助，提出建議，發洩憤怒或傳遞一些大家感興趣的信息。
這種報告體係是維繫員工之間私人關係的一個重要渠道。在正常情況下，員工們總會在咖啡廳或飲水器前進行一些信息溝通。然而，當同事之間不能經常見面，這種溝通機會也就蕩然無存。在人員分散的企業裡，失去這種溝通機會將導致員工喪失集體歸屬感。
麥克尼利斯集團的內部報告中還有一個非常重要的內容，就是員工的個人生活，諸如孩子出生、親屬去世、同仁結婚等等。由於這種內容每週都有，而且人人均可讀到，因此這種方法有效地加強了企業內部員工間的聯繫。麥克尼利斯說：這些年來，我們只有一次能夠把企業的全體成員召集在一起，因為這需要調整每位員工的日程表，近乎蜀道之難。如此說來，我們的報告程序對於溝通情況、分工協作就起到了極其重要的作用。對我們來說，聚在一起不僅花費不菲，而且會耽誤許多寶貴的時間。所以，無需碰頭就能夠實現高效的溝通與聯繫至關重要。
設計這種報告體係是用來通報大家共同感興趣的情況的，但麥克尼利斯卻注意到：這種報告常常能夠促使員工進行深層次的個人溝通。他補充道：我非常仔細地閱讀這些報告，尤其是有關精神面貌的部分。我經常會對報告中的某些內容做出批示，然後發還給報告提交人，這樣就形成了一個快速高效的反饋循環。
堅持使用這種報告的成效之一便是信息共享。企業裡的每一名成員都能得到全部報告，因此人人都可以平等地獲得信息。
企業成員信息共享，而這些信息對不計其數的決策和工作都會產生影響。在這種信息的流動中，沒有人會覺得自己被排除在社會和企業之外。人人都有機會談論自己手頭的工作，無論他們是在接待一個大客戶，還是在研製一種新型文檔系統。每個人的價值都會由此獲得認可。
也許大型企業無法做到人手一套報告複印件。但毫無疑問，這個方法確保了員工間密切的聯繫。而且，任何難以召集全體人員到場的企業，都可以採納此種方法，以保證有關企業和員工信息的溝通暢通無阻。
“溝通”的特點和用途在優秀公司中的表現明顯與其在一般同業中的表現不同。
優秀公司是信息和開放式溝通聯絡的一張龐大網絡。其模式和密度，使員工彼此間溝通和聯絡的特權得以發展。系統內混亂的財產之所以能得到很好的管理，正是溝通的規律性和特性的反映。
優秀公司非常注重無拘束的非正式溝通。例如，迪斯尼公司的每名員工都佩戴一個寫著自己名字的標籤。惠普公司也非常注重稱呼員工的名字，此外還實行“門戶開放政策”（如果員工遇到的問題很難與直屬上司溝通，他們可以越級與更上一層的經理討論有關問題）。擁有35萬員工的IBM公司絞盡腦汁地推行“門戶開放政策”，受到全體僱員的推崇。該公司的董事長通過其僱員來答复顧客向他提出的所有抱怨。
在李維·斯特勞斯公司，自由溝通甚至被稱為“第五種自由”。使管理不再只是局限於辦公室內，是不拘形式溝通意見的另一大創舉。聯合航空公司的愛德華，卡爾森稱自由溝通為“有形的管理”和“走動管理”，而惠普公司則認為這是“惠普方式”的重要一環。
提供精簡的環境設備有助於自由溝通的開展。康寧玻璃公司在新蓋的工程大樓內安裝升降扶梯，用以增加面對面溝通的機會。 3M協助任何申請者組成俱樂部，以便增加午餐時間意外解決問題的機會。一名花旗銀行的職員發現，把意見分歧的不同部門的職員安排在同一幢樓上班後，分歧意見便很自然地被解決了。
是什麼導致了這樣的結果呢？答案是：“全方位、多途徑的溝通。”惠普公司所有的金玉良言均與加強溝通有關，即使是惠普的環境設備和精神信條也都更多地強調了溝通。在舊金山Palo Alto附近的公司裡，你稍微走動一下，就會看到許多人聚在一起討論問題。這種專案小組的會議可能會包括研究發展、製造、工程、市場與銷售部門的員工。但是有許多大公司的經理從不與顧客或銷售人員談話，也從不瞧一眼或摸一下產品！一位惠普公司的員工在談到該公司的核心組織經驗時說：“我們也不清楚到底哪種組織結構最好。我們唯一明確的就是，先進行無拘無束的自由溝通，這是解決問題的關鍵所在。我們必須不惜任何代價來堅持！”
3M公司的信條同惠普公司的大同小異，該公司的一位主管說：“我們拋開繁文縟節，與每一位員工進行自由的交談。”以上所有的例子都可以歸納為“無拘無束自由溝通的技巧”。
隨著企業的發展壯大，企業中的僱員會大為增加，組織機構的設置也會越來越複雜。在這種情況下，經理人頗感頭痛的問題就會增多，比如各職能部門之間的協調與溝通問題。隨著企業規模的擴大，為了便於管理，需要設立彼此獨立的各個部門。但是企業要成為一個有機的整體，部門之間的溝通就顯得十分重要。而在實際管理實踐中，各部門之間的溝通往往會遇到很多障礙。有一家公司找到了一種極為簡便的方法來增進各部門之間的溝通，這就是“餐桌面談法”。
這家公司是西諾普提克斯通訊公司，專門生產配套計算機系統。在四年的時間內，這家公司的僱員由11人增至425人。企業的規模不斷擴大，五個職能部門之間的彼此溝通就顯得越來越重要。在實際工作中，各部之間的溝通存在不少的障礙。
有一次，生產部門的主管實在是難以忍受其他部門的不配合，對組裝一種新型電路耗費工時過多連連抱怨。這引起了公司總裁的注意。時任該公司總裁的是安德魯·拉德威克，為解決這位主管的抱怨，專門請來這位主管和一位工程師，和他們一起用餐。在就餐時，讓他們就如何加快組裝的問題進行協商。二人的協商是很有效的。最終，他們找到了一個簡單的加快組裝的辦法：只需更換一種更小、更便宜的部件，就能大大縮短工時。受這次用餐協商成果的啟發，拉德威克想出了“餐桌面談法”，並認為這是解決實際問題，增進部門間溝通的非常簡便的方法。
每個季度，這家公司都會在總部所在地舉行一次午餐會。總部位於加利福尼亞州的蒙頓維爾。在這裡，每次擺上五張餐桌，請來兩個相關部門的要員共享豐盛的午餐。
當然，用餐並不是目的，目的在於讓他們找出解決問題的辦法。席間，還要提出一些有待解決的特定問題。針對某一特定問題，每位用餐者都要想出自己的解決辦法，向大家陳述之後，用餐者就進行評價，直到找出最佳的解決辦法。
餐桌面談法是富有成效的。這家公司已經用它解決了很多複雜的問題。
轉悠管理，也稱漫遊管理或巡迴管理，是一些成功企業常採用的管理方法之一。
所謂“轉悠”，就是領導人員到基層去巡視，並在巡視中發現問題，解決問題。
企業界人士都十分重視轉悠管理，坐在辦公室聽匯報、打電話、發布文件的企業領導人越來越少。他們把“走出辦公室”作為自己的信條，不僅以身作則，常年在外巡視，而且嚴格要求手下的小頭頭們也“走出辦公室”，到基層去辦公。
阿爾科公司的總裁鮑勃·安德森“轉悠”成癮。他一邊“轉悠”，一邊還要檢查手下人是否也在“轉悠”。當他“轉悠”到某地，向某一個部門打電話時，恰好部門的頭頭接了電話，他馬上就來了氣，對這位不下去“轉悠”的小頭頭感到失望。
普羅克特一甘布爾公司也十分推崇“轉悠”管理。公司一個製造廠的領導人曾這樣回憶說：“我受到的一次最嚴厲訓斥，是我早期做管理工作的時候。有一天上午，來自辛辛那提總部的一位上司，轉悠到了我那兒，發現我正在辦公室裡，當時我受到的就不僅僅是挨罵了。”
有的公司還對分部經理提出許多“轉悠”的具體要求，比如“轉悠”的次數、對手下人員了解的程度。達納公司的負責人麥克弗森就曾幹過這樣一件事：有一名經理在某部門呆了六年還不能全部說出手下人的姓名，麥克弗森就解雇了他。
美國聯合公司董事長埃德·卡爾赫初到任時，聯合公司正萎靡不振。卡爾赫剛到任，就直奔現場，向現場工作人員直率地提出許多問題，請他們做詳細回答。他沒有筆記本，對於調查中發現的問題，他從來就是記在廢紙片上，塞進口袋裡。他從不命令第一線人員幹這干那或搞個什麼改革，除非是事關安全的問題。他也不當場糾正他不喜歡的東西。他要依靠正常的管理程序來解決問題。
從現場回到總部之後，他就立即採取行動。他有一種本事，讓整個指揮鏈上的各個環節都很快知道他發現了問題，並且要立即解決。然後，他就同那些在巡視中和他談過話的一線工作人員通信聯繫，讓一線人員知道公司已經在採取什麼措施了。他也與下面的有關職員聯繫，讓他們認真檢查，以保證新措施的執行。
惠普公司創造了一種獨特的“周遊式管理法”，鼓勵領導人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普的辦公室佈局採用少見的“敞開式”大房間；即全體人員都在一間敝廳中辦公。各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室。同時不稱呼職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利於上下左右通氣，創造無拘束和合作的氣氛。
各式各樣的“轉悠管理”都使得高層管理人員切實了解實情，切實發現各種問題和聽取意見，切實採取有效措施，並更加密切上下級關係，因而能夠保證企業不偏離“航線”，保證企業目標的實現。
真正有效的溝通，並非一日之功。以下技巧有助你提高溝通能力，解決溝通中碰到的難題，使你的每次溝通富有成效。
要想消除雙方期望值之間的差異，一種途徑是訂立業績協議。員工與企業簽訂的業績協議可使雙方明確彼此的期望和要求，幫助設計雙方都能達到的目標，並且定期評估協議以確保雙方的目標和要求都能得到實現。
另一種方式是清楚說明你的期望。這樣，能否達到你的期望，對方有責任向你說明。這種做法可以使你根據需要對自己的期望做些有效調整，預先消除可能出現的傷害和失望感。
人們之間的溝通充滿變數（如自己和別人的談話及聆聽風格等），因而既複雜又具挑戰性。設身處地是成功溝通的一個關鍵因素。
聆聽，但不要受別人情感的感染。別人有難處時，應設身處地理解別人，但不能為這種情感左右。必須為自己留點精力去做自己的事。記住，不要做一塊海綿，什麼都予以吸收。
一般來說，反饋是事實和情感因素的結合。溝通中的實質信息和關係信息很容易帶來誤解，招致不滿。因此，在提供反饋意見時，應強調成長進步，不要妄做評判或橫加指責。聽取別人的反饋時，則要抓住其中對自己有價值的東西，不要計較對方的身份和溝通的方式，做到言者無罪，聞者足戒。
有時，實話實說的確傷人。但誠實最終能增加建立穩固長久關係的機會。因此，誠實非常重要。如果有什麼事煩擾你，盡量直接說出來，以免小事化大更難處理。
對方怒氣沖衝時，如何冷靜處之，使對方平息下來？在此向你介紹幾招：
讓對方的火發洩出來；
表示體諒對方的感受；
詢問是否需要幫助；
針對問題談問題，也就是就事論事。
一般情況下，最正常的反應是，找惹人發怒的人談談，然後逐一解決問題。
所有其他方式都行不通時，唯有正面交鋒。這也是擺平各方、理順頭緒的一個機會。如果不願正面對壘，不要因為害怕而逃避，要理直氣壯。當然有的時候，藉故避開不失為最明智之舉。
如果你疲憊不堪、心中煩惱或忙得無法分身，坦然地說出來。另找一個時間，使自己處於最佳狀態來處理局勢和有關人員的事。
如果優柔寡斷、遲疑不決，可採用以下步驟予以補救：回顧所有事實；反復過濾各種可行方案；選擇最佳方式，哪怕這意味著你要多受點委屈；一旦決策，立即行動。
溝通中出現失誤，讓你失望或受到傷害，不要掛在心上。不妨自問一下，想不想背上這包袱？自己能從中得到什麼？一旦盡心盡力地澄清了溝通中出現的失誤，就要為自己付出的努力驕傲，該過去的讓它過去。一番心血沒有白費，心中巨石落地，該高興才是！