談判者的最低目標建立在對最佳選項的客觀分析上。在談判現場，一般一方的最低目標不會輕易改變，除非客觀形勢發生了變化。
假如萊克想用15萬元買下去年出的一款汽車，那麼15萬元就是他的終極目標了。經過兩個星期的調查，萊克發現算上舒適度、質保、耐用性等，這款汽車最多值16.4萬元。也就是說在和導購激烈的討價還價中，任何情況下如果價格高於這個數字，萊克都要毫不猶豫地選擇放棄，這個價格就是萊克談判的最差選擇，是最基本的利益防線。不過，如果他在談判過程中又了解到一些對他的最低目標有影響的信息，比方說車已經被賣出了或者價格降低了，那麼這個目標就要發生改變。怎樣堅守住自己的利益底線，然後再在這個基礎上獲取更多的利益呢？
萊克必須警惕銷售員常用的一種交易策略。許多狡猾的談判者總是會故意將你引離你的最低目標。如果你沒有充分準備這場談判，或者你的最低目標的設定不是建立在客觀的基礎上而是憑空想像的，你很有可能被引入圈套之中。比方說導購很有可能對萊克說：“我很難想像一個像您這樣有想像力的人竟然在街上開著一輛款式過時的汽車，這多麼有損您在女朋友心中的形象。如果您看到您的同事開著一輛今年的新款汽車，而您卻坐在去年的舊款車裡，您一定會對您曾經的選擇感到後悔的。”這樣一來，萊克可能會躍躍欲試地想要調整他的最低目標，考慮購買超過自己最高承受能力的價格的汽車。這就意味著他不知不覺被導購說服，並放棄了自己的利益底線。
聰明的談判者總是裝出一副一切為對方著想的面孔，可實際上滿腦子都是自己的利益。這是很正常的。在談判中，如果一個人堅持依靠改變對方的想法以獲取更多利益的話，他應該是最失敗的說服者，因為很少有人會重複落入他的陷阱。因此，在談判開始之前，確定一個最低的利益防線，並在談判過程中始終堅守它是十分重要的。如果你覺得很難做到，可以嘗試在談判之前在紙上寫下你的最低目標並把它裝到兜里。一旦你覺得快要偏離談判防線的時候，就拿出那張紙，申請談判暫時中斷，然後再仔細研究一下現實的情況，做出一個更客觀的估價。
為什麼有那麼多人在談判前沒有很好地確定談判的最低目標以致最終談判失敗呢？主要是因為他們經常會將注意力集中在一些偽裝成最低目標的價值上。這些價值由於其迷人的外在形式，很容易吸引人們的眼球，成為焦點所在。這些焦點價值有可能是一些很突出的數據、價值等，表面上顯得很有根據，實際上卻沒有任何客觀依據。也許是打了一些折扣，也許是同一式樣但少了些功能的廉價汽車，這些都有可能讓你心動，放棄了最初的堅持。實踐證明，談判者在談判中很容易受到花哨的焦點價值的吸引。
曾經有一個調查，人們在判斷中受多少表面物質影響的實驗，讓人們站在一個指示不同金額數量的輪盤前面，輪盤在不停地轉動，同時讓那些人估計聯合國中非洲國家的數量。當輪盤停止轉動，指針指在一個數字上時，就讓他猜一猜聯合國非洲國家的數量是比這個數多還是少，並要說出估計的總數。測試結果是：指針停在較大的數字上時，人們預測的數量總比停在較小的數字上的要多得多。人們的判斷竟然建立在一個指示金額的輪盤上，這聽起來也許很荒謬，卻是一個事實。
收局階段的策略往往趨向於施壓策略，因為這一階段談判協議日益成熟，最終的交易形式也逐漸明朗。此時，處心積慮的談判者會通過謹慎地施加壓力獲得收益，並使對手在最後階段付出代價。
在採用過時不補的收局策略時，通常顯示出已接近最終期限的跡象。當你在某些問題上陷入僵局時，此種跡象就變得更為明顯。如果所有問題都陷入僵局，過時不補策略就成了最後通牒，其作用將大打折扣。當它是“自然”終止談判的一種隱晦含義時，此策略能夠產生最佳效果，尤其是在最終期限具備明顯的（儘管是虛假的）可信度的情況下。
顯而易見，過時不補策略的意圖是施加壓力。儘管你對對方條件的某些方面不甚滿意，但迫於時間壓力，你擔心繼續尋求更好的條款可能會危及此次交易時，該策略就發揮作用了。最終期限往往不可靠。某些期限較為嚴肅，而很多期限都令人懷疑，這就很難事先確定。如果最終期限只是虛張聲勢，問題就會比較簡單；如果事實並非如此，那麼你將以交易失敗而告終。
你可以等待最終期限到來，並觀察屆時的事態發展，從而辨別最終期限的真偽。你也可以通過向最終期限的設定者宣稱：“考慮到最終期限我已經盡了最大的努力……”從而回應他所提出的最終期限。最終期限如同威脅，根據大多數人的談判經驗，最好對其漠然置之。如對其做出回應，或者表面上假裝接受，往往會弄巧成拙。
戰戰兢兢策略是一種形象的說法，它實際上是指在即將簽署談判協議時，突然放下筆要求修改某項條款從而使對手讓步。這種策略一般應用在即將達成協議時，談判雙方情緒都很高漲，並耗費了大量的時間和精力，已經做好了返程準備的情況下。採用這種策略，可以榨取對手更多的讓步。
當對達成協議的熱切期望蒙蔽了談判一方的理性時，另一方便有機可乘。在交易即將達成，雙方已經提筆準備在合同上簽字時，突然，談判一方戰戰兢兢地放下手中的鋼筆，說到：“我覺得我們對第八條還不是很滿意，因為這條可能讓我們受到價格浮動的影響。如果您願意在合同中解決這個問題，我們現在就可以簽署合同。”如果談判的另一方迫切希望達成協議，並且能夠接受讓步，他們可能就會做出足夠的讓步，從而讓另一方的筆重新回到合同上來。但是，不難想像，對方可能會故伎重施，迫使談判對手不斷讓步。
與上述策略類似，取捨由之策略也是一種具有最後通牒壓力的收局策略。它與談判有一種對立關係，在談判中使用越早，其可信度越低；使用越晚，其可信度越高。因為人們此時會認為對方很可能是認真的。你的選擇就是按他們的要求去做，即要么取之（如果你覺得這是最佳選擇），要么舍之（如果他們提供的任何條件對你都無關緊要）。當然，這不僅僅是你的難題，對方也需承受你退出的後果。
儘管你在最後通牒中顯示了冷漠，對方也許仍然希望你接受條件。如果你是策略的接受方，這將是決定你如何進行回應的重要因素。你只有依據實際情況才能判斷虛張聲勢的可能性是否存在，儘管你往往可以選擇拒絕那些自己不滿意的交易。
得寸進尺策略是一種比戰戰兢兢策略更過分的策略。它是指在談判中，對方總是提出這樣或那樣的小難題，阻礙了整個談判的進程，使得己方不斷解決問題，而一個問題剛解決，另一個又接踵而來，而這些小問題的解決也正是己方的讓步。
對應這種策略的解決辦法是要求談判對方一次提出所有剩餘的“小難題”，己方才予以回應；或是堅持只能就包括在當前談判範圍之內的條款進行討論，否則就必須重新審查談判範圍，並對涉及的其他條款進行相應的調整。這樣一來，就會使“得寸進尺”策略的使用者處於一種尷尬的境地。因此，對談判對手提出的問題絕不能逐一解決，否則只要你越顯得願意滿足對手，對手就會越貪得無厭。
“分割差異”是一種極具誘惑力的收局策略，並披著一層公平而且理智的妥協的外衣。它看上去是如此的合理而公正。事實證明分歧很難消除，因而這一策略建議雙方分割差異。此建議極富吸引力，有時候足夠使談判者同意。如此，談判者已經跨越了雙方之間50％的鴻溝。如果一方能夠承受這種行為的代價，那當然更好。但是，即使通過此建議，對方也已經顯示了至少和己方存在50％的差異。這將使對方很容易面臨一種困境。己方現在可能會承認，對方單方面的努力已經使雙方之間的分歧縮小了一半。
多數收局階段的策略比較明顯，然而，如果談判者在談判桌上處於毫無防備的狀態，這些策略就能發揮作用。在長期身處異地進行談判時，或當談判者的時間表催促其儘早啟程，趕赴其他社交應酬時，談判者就可能陷入到這些策略所設下的陷阱中。所以，談判者必須小心謹慎，不要僅僅由於自己的談判節奏而使自己失去耐心並退出談判。在時間意識刻薄的文化中，期待人們嚴格遵守時間將導致嚴重後果，除非談判者能夠自己調整節奏來適應。
可能很多人並不了解中國入世談判的詳細內幕。在這次艱難的談判中，有兩次使用了最後通牒策略。第一次是在1994年，因為1995年關貿總協定要改成世貿組織，所以1994年以前叫做復關，1994年以後叫做入世，中方希望能夠在1994年底復關，如果解決不了這一問題就不談了，以此來發出最後通牒，但由於種種原因最終沒有談下來。
第二次是中美之間的談判，最後關鍵時刻，由朱鎔基總理出面跟美國代表團談判，要美國代表團先提出對中方的要求，並且中方都同意了這些要求。但他同時也指出，如果美國要談就在這些要求的框架下談，如果美方覺得不滿意，馬上就可以回美國。
美國代表團經過協商，仔細衡量了一下，如果回去，過去談的所有成果就都白費了，如果接受中方的要求，又心裡沒譜。最後經克林頓總統的同意，最終答應了。這兩次談判都屬於最後通牒策略中最後時限的使用，它是指規定談判的最後截止日期，藉以向對方施加壓力來達到自己的目的。
在入世談判中，雖然第一次使用最後通牒策略沒有成功，但中方也給自己預留了後路，即不談復關，但是沒有說不入世，由此很平穩地過渡到了新的起點上。第二次就運用得非常成功，中方也因此達到了談判目標，為入世打通了一道難關。
在以上案例中，中國使用了最後通牒的策略，使形勢發生了根本性的改變，可見，最後通牒策略是逼迫對方讓步、打破僵局的有效手段。成功地運用“利用競爭，逼對方讓步”和“最後通牒”等策略，其效果很好，使談判有壓力，有效率。特別是最後通牒的內容比較準確，很適合在競爭性談判中使用。要注意的一點是，談判者一定要言而有信，一定要讓對方相信真的是“最後一次”，否則該策略就會失敗，最後造成被動局面。
使用最後通牒策略必須注意以下事項：
一般是在送出最後通牒前，想方設法讓對方在你身上先做些投資。例如，先就其他次要提議達成協議，在時間、精力等方面讓對方做些耗費，等到對方的“投資”達到一定程度時，即可拋出最後通牒，使得對方難以抽身。
立場太“硬”的最後通牒容易傷害對方的自尊，因此多半是自討失敗。例如，“就是這個價錢，不然沒什麼可談的了！”
“接受這個條件，否則就到這裡！”而“軟”的最後通牒則不然。例如，“你的道理完全正確，只可惜我們只能出這個條件，你看看能否通融通融。”這種說法留有商量的餘地，替對方預留了退路，相比之下，這種“軟”的最後通牒容易被對方所接受。
如果你能替自己的立場提出什麼文件或道理來支持，那就是最聰明的最後通牒了。例如，“你的要求提得不過分，我希望答應你，但我們單位的財務制度不允許。”
最後通牒不要將對方逼上樑山，別無他路可走，而應該設法讓對方在你的最後通牒中選擇出一條路。至少在對方看來，是兩害相權取其輕。例如，某企業聘請一位退休技術人員擔任某一個職務。他要求月薪3000元，假如你沒有那麼大的力量，只能答應1400元。對這個問題如果直截了當地拒絕，攻擊性太強了。應該這樣說：“憑你的能力，你的要求一點也不過分。問題是，我們的能力只有這麼大，照我們的工資標準，只有800元到1400元。你的意思怎麼樣？”應聘者經過權衡說：“好吧，就1400元啦。”
在談判中，經常使用一種軟硬兼施的謀略，即軟的硬的手段一齊施展，雙管齊下。
春秋時期，呂甥使秦，用的就是這種謀略，最後順利地完成了使命。
當時，秦穆公發兵進攻晉國，晉軍大敗，晉惠公被俘。三個多月之後，秦穆公才允許晉國講和。於是被俘虜的晉惠公派人回國內令呂甥使秦，迎接自己。
呂甥奉命至秦。他鑑於戰場上本國失利，而國君又在敵人手中，所以在談判中，自己的一言一行都關係到國家的安危，這是一場舉足輕重的外交鬥爭。秦穆公在王城上會見了呂甥，待賓主入座之後，秦穆公問：“晉國人近來團結嗎？”“不團結。”呂甥的回答出乎意料。 “為什麼？”秦穆公急於了解對方的虛實，以尋找挑起事端的理由。 “老百姓恥於國君被俘，哀悼在戰爭中死去的親人，不怕徵稅練兵，他們叫嚷著一定要報仇。那些做官的愛戴自己的國君，並且知道自己戰敗辱君的罪過，不願徵稅練兵，以等待秦國早日釋還國君，他們一定要報答秦國的恩德，即使是死，也不願有二心。因此，晉國人不團結。”呂甥在回答秦穆公的問題時，向他暗中拋去了兩把“刀子”。一把是“硬刀子”：借百姓之口，表達晉國人不畏強暴，誓死報仇雪恨的決心。以敵秦的姿態要挾秦穆公，迫使其早作放還晉惠公的打算。另一把是“軟刀子”：借做官人之口，以順服的言辭表達了晉國人對秦穆公放還晉惠公的期待。
在呂甥的軟硬兩把刀子的威逼利誘之下，秦穆公雖非等閒之輩，但卻欲發作而不能，只得無可奈何地轉換話題：“你們晉國人怎樣看待自己的國君呢？”秦穆公轉移話題的目的是試探晉國內部對晉惠公的態度。呂甥聽後，馬上抓住時機再次軟硬兼施地說：“小人們不知事理，只知憂慮，認為我們的國君必定要被您處死；君子們用自己的心推測別人的心，認為您必然會歸還我們的國君。小人們說：'我們對不起秦國，秦國肯定不會放還我國君的。'君子們則說：'我們已經認罪，秦國肯定會放還我國君的。'恩德沒有比放還我國君更厚道的，刑罰沒有比俘虜我國君更威嚴的。服罪的人懷念恩德，二心的人畏懼刑罰。以此舉動，秦國可以稱霸天下了。假如扣押不放，就會以怨報德，秦國君是不會那樣做的。”
這一番話，秦穆公聽得句句入耳，在他君子與小人之間權衡利弊，最終只得道：“釋放晉惠公才是我的本意啊！”
從這則事例我們可以看出，在談判桌上，語言的力量與分寸和談判者的實力有關。實力強，談判者必心雄壯膽，氣度恢宏；反之，則需謹慎小心，委曲求全。晉國大使呂甥在本國戰敗、國君被俘的惡劣形勢下擔任外交使者，顯然不能理直氣壯地斥責秦穆公的兇暴，以防橫生枝節；又不可乞求哀憐，有損本國的尊嚴。在處境相當艱難的情況之下，他能不卑不亢，採取軟硬兼施的談判謀略，終於化被動為主動，爭得了在戰場上失去的東西，取得了談判的勝利。
白臉與黑臉、懷柔政策與強硬態度是談判謀略中完全對立的兩個立場。但是，機智的談判者往往能把這兩方面完美地結合運用，而產生最佳的談判效果。在談判桌上使用此種謀略的時候，通常先是一方中的一個代表採取強硬的立場，作獅子大開口的要求，而他的助手則以友善的態度，在談判開始的時候保持沉默，稍後，主談人閉口不說，讓他的助手接替下去，而助手所提出的條件和態度強硬的人比較起來，似乎是合理的，這樣，對方會覺得和這樣一個和氣的人交易要比和那個強硬的人交易愉快得多，於是談判也就順理成章地進行下去了。
通過以上實例我們不難看出，談判中採取軟硬兼施的策略要取得預期的目的，一定要注意以下兩點：當一個人扮演角色時，要機動靈活，如發起強攻時，聲色俱厲，但不宜時間過長，說出的硬話要給自己留有餘地。當兩個或兩個以上的人扮演時，要密切配合，假戲真做，“硬”者要態度強硬寸步不讓，但要言之有理，硬中有禮，強中有情，不要給人以蠻橫的印象；“軟”者要善於把握火候，審時度勢，及時出場，請對方就範。
當然，反過來說，要對付這種軟硬兼施的談判手段，你也可以採取兩個極端的立場：
你同樣也可以演出一場雙簧戲，在對方唱黑臉的時候，也派出一個人同他吹鬍子瞪眼睛。
這絕非是以牙還牙，因為對手的白臉出場的時候，就會發現，坐在他對面的不但不是個被鬥得面色蒼白的廢物，相反，是一個毫不妥協的硬漢。於是，扭轉局面的時候到了。這時，你方不但不用平心靜氣地和對手講道理，反而可以態度更強硬一些，那對手就會發現他們碰到了真正難以對付的人。到了這個節骨眼上，你方白臉也可以出場了，這個白臉可以你方老闆或幕後策劃人的身份，按照對你方有利的條件來結束這場談判。
如果你對黑臉和白臉的策略不感興趣的話，可以用非常直接的方法面對你對手的演戲。
當經過了一段長時間的口舌之戰後，你發現對方並非同你合乎邏輯地討論問題時，可以要求他們換一個人來跟你談。如果對方拒絕了你的要求，你只需說：“看樣子貴方已無意達成協定了。如果今後您改變了主意，請通知我。”然後你站起身來作告辭狀。這時你多半會聽到對方說他們已經改變了主意。
談判雙方的利益是決定談判成敗的關鍵點。在談判過程中怎樣才能明確談判雙方的利益呢？我們首先要明確自己的利益，然後還要盡量描述對方的利益。
談判是一個利益交換的過程，買賣雙方要在這個過程中認真分析自己手中的籌碼會帶給對方怎樣的壓力。一次談判的立場背後會有許多的利益因素，談判人員必須徹底分析交易雙方的利益所在。這既包括對共同利益的清晰認識和描述，也包括對自己利益的認識。也就是說，必須認清哪些利益對於我方是非常重要的，是絕不能讓步的；哪些利益是可以讓步的，可以用來交換對方的條件。在不分清利益因素的情況下，盲目追求堅持立場和原則，往往使談判陷入僵局，或者使談判徹底失敗。
我們經常見到的一種情況是，談判雙方對同一問題的期望值存在差異而導致談判進程受阻。事實上，更多的情況下，我們需要妥協。
如果你不能清晰地將共同利益描述出來，那麼共同利益對你的談判就起不到明顯的幫助。談判就是一個相互合作與妥協的過程，如果一味地堅持自己的原則，談判往往無法進行。但是，妥協的目的不是放棄自己的利益，而是通過妥協滿足對方的利益，同時贏得對方給予自己期望的核心利益。所以，我們必須分清自己在談判中哪些利益是至關重要的，哪些是可以用來作為利益交換的籌碼的，唯有如此，我們的談判工作才可能取得成效。
每一次談判無論是自己還是對方都可能有眾多的利益要求，但有些利益是可以互相交換的，有些利益則不可。當你能清晰地知道自己的可交換利益，且這一利益確實是對方需要的利益時，這一利益也就是你贏得談判的籌碼。
對自己談判利益的界定通常反映在談判目標上，通俗地說，就是你期望獲得的談判利益。談判的利益目標是檢驗談判效益和成果的依據和標準。進一步來說，談判人員只有明確了自己的利益目標，才能有效地設定自己的行動方案，包括談判思想、策略、方針。
有一種簡單的方法可以將我們的談判利益明確界定出來，那就是從談判策略的角度出發，將期望利益目標分為：最理想談判目標、可接受談判目標和不可接受談判目標。
最理想談判目標。通常情況下，談判人員在了解了自身的基本利益之後，會在這個基本利益的基礎上追加一個附加值，如果這個附加值得以實現，則談判結果就是最理想的。而基本利益加上追加利益的目標就是最理想談判目標。一般而言，最理想談判目標經常是無法達到的，但是明確理想談判目標卻可以使我們採取更有效的策略，可以使我們更積極地努力，其結果也往往是更積極的。
可接受談判目標。如果某次談判所獲得的利益低於自己最低期望利益，那麼這次談判就是失敗的，這樣的談判通常情況下也是毫無意義的。明確可接受談判目標旨在清晰地了解在談判中自己的底線在哪裡，在堅守底線的基礎上靈活地採取各種策略。可接受目標通常意味著成交的“臨界點”，突破“臨界點”通常會導致談判失敗，但是，最常見的情況是，大多數的成功談判都是在可接受目標的範圍內達成的。也就是說，當你設定了一個可接受目標時，談判的結果往往會出現在這裡——這不是定律，但卻是所有談判人員的經驗總結。
不可接受談判目標。很多人會奇怪，為什麼談判的時候要弄清楚不可接受目標？實際的情況是，談判的利益是紛繁雜亂的，真正的有備無患應該是明確自己的理想目標和可接受目標後，再在關鍵問題上陳列出自己的不可接受的目標。更多的時候，談判人員由於緊張的談判氣氛以及變幻莫測的談判局勢，往往會失去對談判過程中各種利益的判斷，從而做出錯誤的決策。而當我們能夠把自己不可接受的目標逐條羅列出來時，我們可以一目了然地知道我們是不是違背了談判的最低利益要求，這對談判人員獲得最基本的談判利益是一個保障。
美國著名的麥凱公司在處於創業階段的時候，為了擴大公司的規模，決定修建一座現代化的新廠房。擴建廠房的預算出來了，需要25萬美金，但當時公司手頭只有17.5萬美元，因為公司方面沒有出具可靠的擔保，銀行拒絕了麥凱公司的貸款請求，公司經理哈維？麥凱為此傷透了腦筋。他冥思苦想，終於想出了一個辦法。
麥凱找到一個在當地非常有實力的建造商，對他說：“我保證，如果你以17.5萬美元替我把廠房蓋好，我會成為你最好的業務員。在未來的5年之內，我會充分利用我的人際關係，替你找到至少5樁大生意。我有不少朋友正處在類似我的發展階段，我是他們中間第一個採取行動的人，而他們正在作壁上觀，希望我為他們摸索出一條可行之路，好省下他們的力氣，得到現成的經驗。所以，一旦我的廠房能夠順利建成，他們對我會言聽計從。你想想，5樁生意可比賺我一樁好得多。”
建造商仔細權衡之後，不由得心動了，但他還是與麥凱進行了一番討價還價。首先，他要收20萬美元，其次，要麥凱先替他找兩樁生意。建造商的條件比籌集25萬美元的資金要容易得多，於是麥凱痛快地答應了他的要求。協議順利地達成了。麥凱借建造商之力，既節省了一大筆資金，又成功地建好了新的現代化廠房。麥凱的公司從此蒸蒸日上，而他本人也成為世界著名的企業家。
同樣，你可以依據界定自己期望得到的利益的方式界定對方的期望利益，這樣做的意義是顯而易見的。舉個例子，產品供貨商與採購商就某一項產品的採購進行談判，該項產品的成本是10000美元，對方要價15000美元，如果採購商提出以6000美元成交，除非遇到天災人禍或其他緊急情況，否則幾乎是不可能。而這樣做的結果，很可能不僅僅是無法成就交易，更容易出現的情況是，供貨商被激怒從而中斷談判，這是極其不明智的做法。
如果你想讓自己的談判策略更貼近實際，更有效地擊中對方的要害，那麼了解談判對象的利益需求是不可或缺的。
有效地界定對方的利益可以避免這種情況，同時也可以為我們談判策略的選擇提供依據。比如，對方採購人員在日本採購某件商品的零部件的價格相對便宜，但是由於國際運輸較為複雜，中間費盡周折，且常常造成零部件供應中斷，使公司經常面臨生產危機，為了解決這一問題，對方與我方進行了談判。
由於我方是本土企業，產品質量與日本進口零部件不相上下，且運輸較為方便，還可節省一大筆運輸費用，在了解了這些情況後，我方應該如何界定對方的利益呢？這裡面至少有三個期望利益：第一，保證供貨的穩定與及時，這是首要的；第二，產品質量達到預期要求，否則對方就會從日本進口；第三，價格合理，這幾乎是任何一個商務談判都會涉及的利益要求。現在，我們可以進一步分析，我們應當採用何種策略。客觀地說，對方的期望利益中第二、第三項只是一個基礎，它並非對方談判的利益重點。當我們滿足了對方的產品質量要求後，可以突出強調我們供貨的穩定性以及及時性，給予對方便利的服務，從這一點切中對方的核心利益期望。然後，我們可以適當地提高價格——這顯然是我方關注的核心利益。當然，在這種情況下，只要價格合理，對方通常是不會拒絕成交的，如此一來，談判就很容易順利地進行。總之，談判人員必須認清談判對方期望得到的利益，這是我們有效開展談判工作的基礎。
談判就是將談判雙方的利益進行某種程度某種方式的交換，同時雙方的給與取是相對應的。買方要從自己這方拿出一定的籌碼，以此來吸引賣方；相應的，賣方也要將自己的條件明確開出以確保對買方有吸引力。每一方都用一些籌碼或條件進行交換，等到雙方對對方的籌碼或條件都互相滿意時，談判就會達成協議。
無論是在推銷界還是在市場營銷上，都有一個說法，即不要給顧客過多的好處，你必須提煉出最好的那個來，然後以此吸引你的顧客。我們的談判是不是也有著同樣的道理？答案是肯定的。我們先以營銷上常見的做法來看。
在營銷上有一種說法：好的產品越多，顧客越不知道該如何選擇；一個產品的好處越多，同樣也越讓顧客不知所云，最後不知取捨。這種猶豫的結果會讓你大失所望。顧客會告訴你說：我得好好想想，下次再說吧，然後推開門，永遠地消失在你的眼前。
沒有人會為了購買一個產品而大傷腦筋。開動腦筋思考是在辦公室裡發生的事情，那意味著緊張。與此相對應，要打消顧客所有的疑慮只有一個途徑：賦予你的產品一個獨特的好處——這個好處是如此醒目，以至於顧客不得不購買。
高露潔給消費者灌輸的好處是：“我們的目標是沒有蛀牙”，這一簡單、明了的概念幫了高露潔的大忙。再如，寶潔的宣傳是“沒有頭皮屑”，寶潔為此在小學生中做過調查，問“什麼最尷尬”，90％的回答是“頭皮屑”，這一概念在當時成為最好的賣點。海爾集團的總裁張瑞敏說，在現代企業競爭中，最關鍵的是創造一種信念或“概念”，如果沒有“概念”的傳達，花多少錢都沒有意義。
銷售活動需要更好地提煉並運用所推銷產品的獨特的“好處”，並以此為突破口展開產品的介紹。
當然，某個吸引人的概念只是銷售的手段之一，要獲得顧客的認同，單憑某一項優勢已遠遠不夠。要把產品促銷、價格、質量這些基本要素進行有機組合，使之成為一個整體，實現優勢的集成互補，以適應顧客各方面的要求，並全面影響顧客的觀念，培養其對產品的認同感。
以上所有這些，實際上都在說明一個觀點：只給顧客一個最吸引人的好處，遠比說出一大堆的優惠、功能更具說服力。
談判中存在著同樣的道理：你可能會說，我的價格最低，所以你最好接受我——如果你的談判對像是一個特別注重交易價格的人。
你同樣可以說：我的產品質量上佳，在質量方面可以解決對方所有曾經有過的疑慮。這個說法是如此地吸引對方，甚至可以不考慮價格貴了多少，想想看，質量好，當然價格貴。如果對方確曾有過質量方面的煩惱，那麼你的這個提法也會使你在談判中佔據主導地位。
對方與你展開某項交易，其目的是為了解決自身的問題。你應當將對方的這個問題作為焦點，突出你的利益優勢。
其他方面還有很多，比如服務、技術轉讓等。你永遠不需要從各個方面都滿足你的談判對手，實際上，你做不到！你需要做的，只是用某一個獨特的好處滿足對方最大的需求。
但是，你必須記住，你不可以擅自決斷你的“好處”，你必須進行充分的調查論證。當你提出某一項好處時，這個好處必須是符合對方的需求的，而且正好可以解決對方最大的問題。否則這個問題將是無效的，它不僅不會給你帶來幫助，反而會給你帶來阻礙——這不是什麼大道理，而是常識。
20世紀40年代中期，霍華.休斯製作了一部電影，請美國電影明星珍.拉塞爾主演，並簽訂了一個一年100萬美元的合約。 12個月後，拉塞爾找到休斯：“我想依照合約規定得到我的錢。”而休斯卻說，他現在沒有現金，只能拿不動產做抵押。拉塞爾根本不聽休斯的任何藉口，她只要屬於自己的錢。休斯一再對她說明目前資金短缺，要她再等一等。而拉塞爾則指出合約上清楚地說明一年後付款，她的要求合理合法。雙方的要求無法和解，爭執越來越大。
於是在一種咄咄逼人的敵對狀況下，各自找來了律師，看來似乎只有訴諸公堂才能解決問題。但是後來拉塞爾改變了主意，她對休斯說：“你我是不同的人，有不同的奮鬥目標，讓我們看看能不能在互相信任的氣氛下分享信息、情感和需要呢？”休斯表示同意這一提議。雙方彼此合作，創造性地提出了一個能滿足雙方需要的方案。他們將原來的合約改為以20年為期，每年付款5萬美元。合約上的總金額不變，但付款的時間變了，結果是休斯解決了資金周轉困難的問題，並獲得了本金的利息。拉塞爾的所得稅逐年分期交納，減輕了稅額，因而也獲利。雙方不僅保住了面子，而且也擺脫了訴訟糾紛。真可謂雙方合作，滿足了不同利益的需要，都是大贏家。
這就是雙贏的結局。這種結局是談判雙方都希望得到的一種結局。
談判的奧妙在於人們的需要。
唇槍舌劍、不屈不撓是為了需要，滿面春風、攜手共慶也是為了需要；故佈疑陣、暗渡陳倉是為了需要，開誠佈公、坦率直敘也是為了需要；委曲求全、言辭謙恭是為了需要，義無反顧、據理力爭更是為了需要。需要是旋轉的魔方；需要是談判運作的答案；需要是人們談判的目的；需要是一種談判的策略。不明對方的需要，也就不能更好地滿足自己的需要；探明對方的需要，才能更好地滿足自己的需要。
滿足需要的談判策略所強調的是以信任為基礎，使雙方建立起真誠的關係，從而使自己的需要都能得到滿足。在這方面，美國著名談判大師荷伯.科恩可以說更是技高一籌。
利用荷伯.科恩出差之際，其家人幾經討論，決定再購買一台RCA的VHS自由選放功能的錄像機和一台新力牌的21英寸遙控電視機，並一致推舉荷伯為代表去購買。荷伯回家後聽說此事，當然不反對，並欣然前往商店選購。
然而，最大的困難是時間。因為大多數商店是在9時才開始營業，而荷伯已答應小兒子，11時帶他去看足球賽。這就是說，必須在11時前完成購買錄像機和電視機的任務。時間太緊，來不及蒐集更多的資料。不過不要緊，荷伯知道自己該怎麼辦：要用合理的價錢買到質量好的錄像機和電視機，更重要的是要送貨到家安裝好，隨時可以使用。前往商店的途中，荷伯對自己說：“荷伯，你並不需要一項非常漂亮的交易，只要不被吉尼斯記錄上記載你是世界上花最多的錢買一套錄像機的人就可以了。所以你必須冷靜地行事。”
裝著是閒逛的人，荷伯在早晨9點20分進入商店大門，對老闆笑著打招呼：“嗨，早啊！”“你早！”老闆回答，“可以為您效勞嗎？”“噢，我只是隨便逛逛。”因為荷伯是店裡唯一的顧客，所以，他以友善的態度和老闆交談。荷伯向老闆詢問附近新開業的購物中心對他的生意是否有影響。老闆肯定地說：“生意是清淡了些，因為這家購物中心剛剛開業。但我認為生意遲早會來——你知道，人們對新的事物總是好奇的，去了之後就沒有什麼吸引力了，你不這樣認為嗎？”
荷伯點頭同意。在看到電視機及錄像機時，荷伯也透露出對錄像機有些興趣，並藉著詢問的機會，建立起一點關係。
老闆談到他的一些問題：“我不懂這兒的人為什麼喜歡用信用卡，好像政府印的鈔票不夠用似的，他們使用一次，我就等於多一次損失。”在友好的對話中，荷伯用手指著一台錄像機問道：“嗯，這東西怎麼用啊？我最怕電子產品，交流電與直流電有什麼不同我都不太清楚。”接著，老闆教荷伯如何使用它。
“這就是個現成的例子，”他說，“在隔壁的那個購物中心開業之前，常有大公司的高級職員到這兒，一買就是兩三台。開業之後，就沒有這樣的主顧了。”接著老闆的話題，荷伯問：“如果他們一次買兩三台，你也和大公司一樣另外再給折扣嗎？”“是啊！”他答道：“只要買的東西多，我總會優惠些的。”老闆在花了整整15分鐘教荷伯怎樣使用錄像機後，荷伯問：“哪種牌子的錄像機最好啊？”“當然是這台，RCA的，我自己家裡用的就是這種型號，很不錯。”老闆毫不遲疑地回答。當時時間為9點45分，他們已經進入了直呼名字的階段：約翰和荷伯。他們已建立了一層關係，荷伯還知道了老闆的問題及需求。
此時，荷伯覺得已奠定了談判的基礎，於是，他以謙卑的口吻說：“嗯，我不知道這玩藝兒要花多少錢，我一點兒概念都沒有。但是，約翰，我希望能多少支持一點你的生意，這玩藝兒多少錢你最清楚。這樣吧，就像我信任你所推薦的牌子，我也相信你會給我一個公道的價錢，我不跟你還價。告訴我一個合理的數字，我現在就付錢。”
“謝謝你，荷伯。”約翰說道，既愉快又客氣。荷伯繼續用隨和的口吻說：“別客氣啦，我知道我可以信任你，約翰，感覺上我好像早就認識你了。我對你開的價錢絕無疑問，雖然別的大商店可能有較便宜的價錢，但我喜歡和你做生意。”這時，約翰寫了一個數字，雖然他的左手擋住了荷伯的視線。 “我希望你有合理的利潤，約翰。當然，我也希望得到合理的價錢。”此時，荷伯繼續透露更多的信息：“等一等，如果我連這台新力牌21英寸電視機一塊兒買的話，總價會不會便宜一些？”“你說是兩套一起買？”“是啊，我記得你提過一次買多一些，可以有一些優惠的。”荷伯溫和地回答。 “當然啦！”約翰說：“請稍等一下，讓我把兩個價錢加一加。”
正當約翰要告訴荷伯價錢時，荷伯說：“還有件事我要確定一下，我希望付你公平的價錢——對彼此都公平的價錢。並且，如果3個月後我再到公司購買同樣的東西，你會按照同樣的價錢給我，對嗎？”當荷伯說話時，他已覺察到約翰正把剛寫好的數字劃掉了。 “但是，如果價錢不合理，另外兩套東西我只好換個地方買了。”“當然啦！”約翰答道：“我到後面去一下，馬上回來。”一會兒，約翰回來了，手上寫著另外一個數字。按照先前約翰告訴荷伯的情況，荷伯問道：“我在想你剛才所說的話，關於你急需現金的問題。我突然想到，原先我準備使用信用卡的，但是……付你現金的話，對你是不是比較方便？”“是啊！”他答道：“尤其是現在，可以幫我大忙。”
約翰一邊說著，一邊又塗改了一次數字。 “你會替我安裝嗎？你知道，我馬上就要出差了”，荷伯說。 “沒問題，都交給我吧！”“謝謝啦，多少錢啊？”約翰報了價：1528.3元。稍後，荷伯得知，這是最合理的價錢。荷伯去銀行提了款，回來將錢交給約翰。此時的時間為10點5分。任務圓滿完成。
後來，約翰為荷伯裝好了設備，還免費贈送了一個放錄像帶的架子，2個月以後，荷伯也為自己的公司在該店買了相同的產品。從此，兩人成了很好的朋友。