任何談判都會圍繞著談判雙方共同關心並希望解決的問題而展開，那就是談判主題。它可以是屬於理論觀點方面的，也可以是屬於基本利益方面的，還可以是屬於行為方式方面的，等等。談判的目標則是談判主題的具體化，即在相關的談判主題內談判雙方所要實現的目的。在實踐中，一次談判一般只為一個主題服務，因此在製定談判方案時，也多以此主題為中心，為保證全體談判人員牢記談判的主題，在表述主題的方式上就要言簡意賅，切忌贅述，一般都能用一句話來加以概括和表述。另外需要注意的是，談判方案中的主題應是雙方公開的觀點。
在談判的主題確定之後，接下來的工作就是這一主題的具體化，即制定出具體的談判目標。而且做準備時，需要確定的是一個目標範圍，而不是一個單一的目標。
在確定談判目標系統和目標層次時，要注意堅持三項原則，即實用性、合理性和合法性的原則。
所謂實用性，是要求制定的談判目標具有談判的可能性。也就是說，談判雙方要根據自己的經濟能力和條件進行談判。如果離開了這一點，任何談判的結果都不能付諸實施。如一個企業通過談判獲得了一項先進的技術裝備，但由於該單位的職工素質、領導和管理水平和其他技術環節上存在問題，該項技術裝備的效能無法發揮，這種引進談判的目標就不具備實用性。
所謂合理性，包含談判目標的時間和空間的合理性。在市場經濟條件下，市場變化萬千，在一定時間和一定空間範圍內是合理的東西，在另一時間、另一空間可能就不是合理的。同時，談判的目標對於不同的談判對象及其不同的空間區域，同樣也有不同的適用程度。除此之外，作為談判的主體，也應對自己的利益目標在時間和空間上做全方位的分析，只有這樣才能獲得成功。
所謂合法性，是指談判目標必須符合相關的法律規則。在談判中，為達到自身的利益追求目標，有的採取對當事人進行行賄等方式使對方順從，有的用損害集體利益使自己得到好處，有的採用經濟壓力強迫經濟能力較弱者妥協，還有的提供偽劣產品、過時技術和假信息等，這些均屬不合法行為。
在談判的主題確定以後，接下來的工作就是製定出談判目標。談判目標就是談判主題的具體化。
談判的具體目標體現著參加談判的基本目的，整個談判活動都必須緊緊圍繞著這個具體目標來進行，都要為實現這個目標服務。因此，對談判的具體目標的確定，必須認真而慎重地考慮。
理論上，談判目標可以是籠統的、比較原則的，也可以是具體的。然而在實際談判時，談判目標一定要轉變為可操作的具體要點，它們可以是談判中可提出或可接受的特定內容，或是具體化為協議中的特定條款，或是法律上可強制實施的條款。
談判目標有著這樣重要的影響和作用，這就要求談判必須了解本方決策人（或委託人）的目標，並在必要時提供建議。對談判目標問題的建議或評判還需隨著談判實際進行的變化而重新審視評估。這些都是談判人能有效地進行談判的重要前提。
在確定談判目標時，不要只想著你能得到什麼，以至忘了你會失掉什麼。時刻提醒自己在這場談判中最有可能失掉什麼，這就是你的“欲達成協議的最佳選擇”，將幫助你確定現實的目標。它還會決定你的慷慨程度和輕易獲勝的能力。如果可能的話，你應當有一個使對方感到滿意的談判目標。一般而言，你的“欲達成協議的最佳選擇”和談判目標不應當改變，除非原來的基本設想發生了變化。
由於談判的目標只是一種主觀的預測性和決策性目標，在實踐中，還需要參加談判的各方根據自身利益的需要、他人利益的需要和各種客觀因素的可能，來製定談判的目標系統和設計目標層次，並在談判中經過各方不厭其煩地“討價還價”來達到某一目標層次。
在確定談判目標時，必須以客觀條件為基礎，即綜合組織外部環境和內部條件。一般說來，具體談判目標要考慮以下因素：
談判的性質及其領域；
談判的對象及其環境；
談判項目所涉及的業務指標的要求；
各種條件變化的可能性、變化方向及其對談判的影響；
與談判密切相關的事項和問題等。
談判方案是談判人員在談判前預先對談判目標等具體內容和步驟所做的安排，是談判者行動的指針和方向。有了談判方案，就會使參加談判的人員心中有數，明確努力方向，打有準備之仗。談判方案應對各個階段的談判人員、議程和進度做出較周密的設想，對談判工作進行有效的組織和控制，使談判人員既有方向，又能靈活地左右錯綜複雜的談判局勢，使談判沿著預定的方向前進。
談判方案的形式多種多樣，文字可長可短，可以是長達幾十頁的正式文件，也可以是一頁備忘錄。一般說來，談判方案應簡單明了，這樣，在談判人員照章執行過程中，可減少由於誤解上級意圖而造成的偏差。如果談判方案過於詳盡，則給予談判人員的機動權就小，往往會使他們的創造性、能動性受到束縛，進而影響談判效果。
從形式上看，談判方案應該是書面的。一般來說，一個成功的談判方案應該注意以下三方面的基本要求。
所謂簡明扼要就是要盡量使談判人員能較為容易地記住談判方案的主要內容與基本原則，在談判中能隨時根據方案要求與對方周旋。談判方案越是簡單明了，談判人員照此執行的可能性就越大。
談判是一項十分複雜的業務，參加談判的人員只有清晰地記住談判的主題方向和方案的主要內容，在與對手交鋒時才能按照既定目標自如地對付錯綜複雜的談判局面，駕馭談判局勢的發展。因此，制定談判方案時要用簡單明了、高度概括的文字加以表述，以便在每一個談判人員的頭腦中留下深刻印象。
方案的簡明扼要不是唯一目的，它還要與談判的具體內容相結合，以談判的具體內容為基礎，如果沒有具體內容，就很難對它進一步概括，簡明扼要地予以表達。談判方案的內容雖有具體要求，但不等於把有關談判的細節都包括在內。如果事無鉅細、樣樣俱全，執行起來必然十分困難。
由於談判過程千變萬化，方案只是談判前某一方的主觀設想或各方簡單磋商的產物，不可能把影響談判過程的各種隨機因素都估計在內。所以，談判方案還必須具有靈活性，要考慮到一些意外事件的影響，使談判人員能在談判過程中根據具體情況靈活運用。例如，對可控因素和常規事宜應細緻安排，對無規律可循的事項可靈活掌握。
談判方案的主要內容包括：
談判目標是通過談判要解決的問題。如前所述，談判目標可以劃分為最優期望目標、實際需求目標、可接受目標和最低目標四個層次，對此，談判者事先要有所準備，做到心中有數。對於談判目標底數要嚴格保密，絕不能透露給其他人。談判目標如有重大修改，要經過商定。沒有授權的談判者要向有關領導請示，即使是有決定權的談判者，也應當與參加談判的有關人員協商，取得一致意見後再加以改動。
在談判開始以前，應當對談判的期限有所計劃和安排。由於談判的效率問題是評價談判成功與否的一個重要標準，而談判的期限直接涉及談判的效率，因此，談判方案的製定應將談判期限的規定包括進去。
談判的期限是指從談判的準備階段到談判的終局階段。在商務談判中的期限通常指從談判者著手準備談判到報價的有效期結束之時為止。買賣雙方都規定了一定的期限，超過這個期限後即使履行了協議，也可能帶來一定的損失，如聖誕禮品在聖誕節後市價將會大跌，因此必須趕在聖誕節期間銷售。除去時間限制的影響，談判的時間拖得越久，談判雙方耗費的人力、物力和財力也越多。因而，應在談判之前對談判的時間做出精確計算和適當安排，最後規定一個談判期限。
談判期限的規定可長可短，但要具體、明確，同時又要有伸縮性，能夠適應談判過程中的情況變化。
在確定談判方案的目標、談判對象和談判期限之後，即可擬訂談判議程。談判議程即議事日程，它的確定和安排對談判雙方來講非常重要，議事日程本身就是一種談判戰術，談判高手都很重視這項工作。
談判是談判主體間一系列的行為互動過程，談判人員的素質和能力直接影響到談判的成敗得失。因此，欲使談判獲得成功，獲得預期的經濟效益和社會效益，除了靠產品的質量、企業的信譽外，在談判方案中，對談判班子的組成和談判人員的分工做出恰當的安排是一項十分重要的內容。此內容在第三章中有較詳細的介紹，這裡不再贅述。
談判場所對談判效果也具有一定的影響作用，談判者應當對此十分重視並加以利用。通常，對於日常談判活動，最好能爭取在自己的辦公室和會議室等自己熟悉的地方舉行。在己方所在單位與對方談判，具有許多好處和優勢，如向上級請示、查找資料和數據等比較方便，在生活方面能保持正常等。當然，在對方單位談判也有一定好處，如便於觀察和研究某些情況，有利於與對方上司和其他人士接觸，較容易尋找藉口等。
值得注意的是，談判方案雖然是主管領導擬訂的，但它必須為談判負責人和談判人員所接受，特別是在談判目標及各主要交易條件方面，應給談判負責人一定的機動餘地。因此，主管領導在製定談判方案時，應吸收談判人員參加，談判人員加入到談判方案的擬訂工作中，對上級的要求和意圖也就了解得更清楚、更透徹。古語云“上下同欲者勝”，吸收談判人員參與談判方案的擬訂，有利於發揮這一優勢。
不管採取何種方式，談判方案應明確以下事項：談判目標、談判時間、談判地點、談判班子、談判過程中的通信方式及匯報製度。
幾年前，一位房地產商在當時很不被人們看好的一塊土地附近購買、開發了幾幢小別墅。那里之所以不被看好，是因為人們普遍認為城市的發展方向是向北，而不是向南，即不是這些別墅所在的方向。而且，那裡離公路太遠了，以至於連條像樣的柏油路都沒有，連他自己公司的職員都抱怨去那裡無異於去荒郊野外做一次灰頭土臉的旅行。於是，他也漸漸對這塊產業的投資失去了信心。一年半後，一個人找到他，用很漫不經心的口吻要求將那塊地產轉讓給他，並說願意出房地產商當時投資開發這塊地產兩倍的價格，因為自己喜歡那里遠離城市的清靜環境。房產商則立刻通過自己的關係四處打探消息，終於知道在那些樓的附近，一個新的大型的商住小區和幾條高等級的道路已規劃完畢，土地、房屋的升值幾乎是明天早晨一覺醒來就會發生的事。他說，當一筆意外的生意看起來似乎不像真的時候，那麼奇蹟可能真的就會出現了。
有時候，你的談判對手之所以要與你進行談判，他的目的也許並不只是表面上的那些。但是，現代科學技術還沒有發展到使你一望而知別人想些什麼的地步，在這個時候，你也許更需要一些思索，或者乾脆問自己一下：“他為什麼這樣做？”
在談判中，雙方最關心的就是利益問題，一切都是圍繞著利益展開的，所以，談判前首先要對談判對手的需要進行分析，了解他們的根本需求、一般需求。
明確什麼是自己想要的、需要的之後，接下來要明確談判對手想要和需要的內容。例如，如果給街上的乞丐一張芭蕾舞演出的門票，他是不會要的。他最需要解決的是什麼？溫飽問題。芭蕾舞對他來說肯定是不需要的東西，他需要一碗粥、一床棉被，這是他最需要的，當溫飽解決之後他才可能考慮其他的需要。對於一個飢餓的人來說，一塊麵包、一瓶水的價值又是多少？而一台顯然貴重得多的冰箱的價值又是多少？他會選擇哪一個？同樣的道理，賣主所賣的機器，如果能使買者的工廠自動化、效率化，賺取更多的利潤，這些機器對買者便有價值，而有關購買機器的談判對買者就會十分重要。
很多時候，如果雙方都將文件擺在對方面前，一五一十地說清楚，那麼談判也會變得十分容易了。但是，實際情況往往是這樣的，一切表面的東西也許都蘊涵一種不為人知的但卻暗中起作用的因素。那麼，在談判之前，對這些因素做一個深入的分析是會有些作用的。
多探求對方的需要，以此來分析對方對談判的重視程度，比簡單地埋頭於成本資料中重要得多，它會有事半功倍的效果。下面這些問題將有助於你了解談判對手的需要：
假如雙方無法達成協議，那麼對方會有什麼損失？
本次談判，你的對手究竟想從你這裡獲得什麼？你知道他是否還有別的途徑獲得他想要的東西？
假如雙方達成協議，對方會從這裡得到什麼好處？
從長遠來看，此次談判是否能達成協議，會對其所經營的業務的現狀和近期的發展產生什麼影響？
找到對方的需求，並充分利用對方的需求，就能在談判中避實就虛，順利達到自己的目的。龍永圖在《入世談判》中也總結出這樣一條經驗：“要知道對自己來說，哪些是可談的，哪些是不可談的，哪些是可讓的，哪些是不可讓的。不單要知道自己的次序，還要知道對手的次序。”
了解對方的需求，“換位思考”是很好的方法。任何事都會因個人立場的不同而產生不同的看法。但是，人們通常只看到自己願意看到的一面。在許多詳細的資料中，挑選出與自己以往看法相同的資料，然後以此為中心，無視自己的錯誤，先入為主地看問題，甚至扭曲事實，排斥與自己意見相左的看法。
然而，從對方的角度出發看問題是極為困難的。可是，唯有具備這種能力，才有可能成為一個成功的談判者。只知道對方會以與自己不同的眼光來看事情是不夠的。假如想改變或影響對方的觀點，就必須了解對方在多大程度上堅持他自己的見解，同時還需要努力地去發掘對方的心情，只有這樣才能掌握對方的意向。
用在顯微鏡下觀察甲蟲那樣的態度，去仔細地觀察對方，這樣做是不夠的，還必須設法了解作為一個甲蟲的感覺。為了做到這點，你必須暫時停止判斷對方，而是設身處地地加以揣摩，或用他的心理“試行”對方的觀點。你堅持自己的見解絕對無誤，同樣，對方也可能深信他的見解是“正確”的。
試著了解對方的看法，並不表示你已經同意他的看法。當然，在充分了解對方的想法後，你也許會修改自己的想法。不過，我們不應將這點視為因了解別人的見解而付出的代價，而應該將它視為因了解對方的見解而獲得的利益。這種了解，不但可以縮小彼此意見的差距，而且還將協助你看到新的利益。
在談判過程中，雙方都不會輕易透露底線，即使透露了底線，對手也不會輕易相信。西方學者把這種不確定性叫做勝利者的詛咒，就是說在談判者不了解對手底線的情況下，他總會覺得達成的交易不是最好的，認為可能讓對方佔了便宜。這說明，要獲得談判的最大效益必須了解對手。
如果以前曾與談判對手接觸過，那不妨再翻閱一下當時的談判記錄。如果雙方素昧平生，那麼除了從與對方談判過的人那兒獲得信息，還可從財務報告、研究報告、媒體報導、廣告、公司宣傳資料等渠道獲得談判對手的有關資料。
此外，談判者還應了解對方談判的動機和誠意。有些企業進行談判，可能是醉翁之意不在酒：或通過談判轉移內部股東的矛盾，或宣布正在進行談判為其股票造勢，或通過談判給目前的合作夥伴施加壓力。這些隱含的動機可能表明談判對手並無誠意，與其談判很可能造成自己時間、精力甚至商機的浪費。
了解談判對手的需要，才能有的放矢地採取相應的談判策略。
在二次大戰期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之狐”之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場舉世矚目的“世紀大決戰”。在大戰爆發之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關裝甲部隊部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰中所採用的正是其著作所提及的戰術。這場戰爭的勝利者，當然非巴頓將軍莫屬了。
談判也是一樣，在談判之前，多方深入探查對方的虛實，是很必要的。
美國一家鋼鐵公司與一家鋼材銷售商進行談判，幾個回合下來仍未達成協議。鋼鐵公司一位代表拿出移動電話撥通總部，同時做了記錄。通話結束後，這位代表要求暫停談判，並立即召集己方人員離開談判室。幾分鐘後，鋼鐵公司人員返回談判室，表示絕不低於那個價格。結果，雙方就按鋼鐵公司提出的價格達成了協議。
原來，鋼鐵公司的電話記錄上寫著幾種直徑的圓鋼存貨不多，有可能提價。他們在談判暫停時忘記帶走記錄而留在談判室了。他們一離開，銷售商就獲得了信息，因而同意了鋼鐵公司提出的價格。其實，這是鋼鐵公司特意策劃的。鋼材銷售商被談判對手的虛假信息所迷惑，導致了錯誤的判斷。
不打無準備之仗，依賴於事前的調查，諸如談判所需的文字、圖表、數據、音像等資料的收集整理，談判地點的選擇，談判協議的草擬，談判人員的衣食住行，等等。另外，選好談判代表，確定談判目的，提出多種思路並預先設計好方案，擬訂談判日期、程序及使用的策略和技巧，分析對方可能採用的策略和戰術並製定一套相應的對策，所有這些，都是談判者應當考慮到的。
談判高手的經驗表明，當摸不清對方的虛實時，寧可高估，也不要低估了他們。理由很簡單，因為低估了對方的結果，對己方往往只有害處，沒有好處。相反，如果高估了對方，而在談判中逐漸發現其“不過如此”，那麼當時的“驚喜”則是筆墨難以形容的。
舉個例子：假設買賣雙方正為價格僵持不下，買方認為該商品有缺陷，賣方應該降價出售，但賣方卻堅持不肯退回已收受的訂金。最後，買方決定訴諸法律，談判宣告破裂。但買方忽略了一個事實：賣方擁有雄厚的財力。一筆訴訟費用，對他們不過九牛一毛而已，而買方打的如意算盤卻是藉著打官司來拖垮對方。不管訴訟結果如何，買方將陷於不利的局面，這就是低估了對方的後果。如果買方能在開始時便對賣方的財力有正確評估，談判又會演變成什麼樣的局面呢？既然對方財力雄厚，那麼就算訴諸於法律，自己也無法獲得什麼好處；基於這樣的認識，在談判中，買方便會舍強硬而採取較溫和的態度，如此一來，即使談判失敗，損失也不會太大。如果買方認為賣方財力雄厚而採取溫和退讓的態度，但在談判中發現根本不是這麼回事時，買方不就可以趁機抓住賣方“財力不夠”的弱點，再提出有利己方的要求嗎？
預先“高估對方”，談判的局面還存有扭轉的餘地，但若低估對方，一旦發現有誤，則一切都將難以挽回了。
日本的一個財團與美國一家公司因為產品銷售問題發生意見分歧，不得不走到談判桌前來。日本派出的是一個年輕小伙子，頭銜是總裁助理，而美國公司參加談判的是總經理以及他挑選的一批精兵強將。當雙方互報頭銜時，美國公司總經理明顯地表露了他的輕視與不屑，而日本的總裁助理則不動聲色。談判中，總裁助理在關鍵時刻果斷出擊，令美國公司總經理大驚失色，他沒有料到一個總裁助理會這樣能言善辯，機智果斷，結果敗下陣來，這就是頭銜的負作用。
盡可能了解和掌握參與談判人員的性格、愛好、興趣、專長，了解他們的職業、經歷以及處理問題的風格、方式等。特別是在一對一的談判中，掌握對手的興趣、愛好，投其所好、避其所不愛，會推動談判的進程，達到最佳的談判效果。
福克蘭是美國鮑爾溫交通公司的總裁，在他年輕的時候，由於他成功地處理了公司的一項搬遷業務而青雲直上。當時，他是該公司的機車工廠的一名普通職員，在他的建議下，公司收購了一塊地皮，準備用來建造一座辦公大樓，而這塊地皮上原來居住的100多戶居民，都得因此而舉家搬遷。居民中有一位愛爾蘭老婦人，卻首先跳出來與機車工廠作對。在她的帶領下，許多人都拒絕搬走，而且這些人抱成一團，決心與機車工廠周旋到底。
如果通過法律手段來解決這個問題，不僅費時費錢，而且採取這種強硬的手段驅逐他們，還會給公司增加許多仇人，即使大樓建成，公司也不得安寧。這時，福克蘭主動請纓，要求處理這件棘手的事務。
福克蘭找到這位愛爾蘭老婦人時，她正坐在房前的石階上。福克蘭故意在老婦人面前憂鬱地走來走去，以引起老婦人的注意。
果然，老婦人開口說話了：“年輕人，你有什麼煩惱？”
福克蘭走上前去，他沒有直接回答老婦人的問題，而是說：“您坐在這裡無所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的領導才幹，實在可以成就一番大事。聽說此處將建造一座新大樓，您何不勸勸您的老鄰居們，讓他們找一個安樂的地方永久居住下去，這樣，大家都會記住您的好處。”
福克蘭這幾句看似輕描淡寫的話，卻深深地打動了老婦人的心。不久，她就變成了全費城最忙碌的人。她到處尋覓住房，指揮他的鄰居搬遷，把一切辦得穩穩妥妥的。而公司在搬遷過程中，僅付出了原來預算代價的一半數目。
福蘭克正是抓住頑固愛爾蘭老婦人的好大喜功的性格，以巧妙的讚揚獲得她心理上的認同感，由此激發她內心深處的一種主人翁意識，從而主動地配合了企業的搬遷工作。
了解參加談判人員的談判經驗和技巧對談判策略的製定也很重要。對方的談判經驗和技巧無需語言就可以反映出來。比方說：他的姿勢、表情以及他“入題”的能力。如果他在寒暄時不能應付自如，或者突然單刀直入地談起生意來，那麼可以斷定，他是談判生手。談判高手總是留心觀察對方這些微妙之處。
在談判中，我們可能會遇到形形色色的人，他們有不同的性格，不一樣的喜好。總體來說，我們可以將他們劃分為六種類型，對於不同類型的談判人員我們應該採取不同的策略。
第一種類型的人是猶豫不決型的人，他們是比較難對付的一類人。他們的特點是：有一貫的託辭和藉口；經常被新出現的問題所左右。對於這樣的人，談判人員可以採取下列措施：找到客戶猶豫的原因；試探拍板人的真實想法；試探拍板人其他難以決斷的問題或顧慮；羅列各種方案，與競爭對手進行比較，分析比其他競爭對手優越的條件；羅列與我們合作的所有優點及遠景。
第二種類型的人是眷戀不捨型的人，他們或若即若離，既不給予肯定也不給予否定，工作得不到進展；或對於簽約合作的事情，拒絕討論，但又不願離開，好像有重重顧慮，又好像考慮周密。對於這類人我們一定要讓拍板人明白，只有把問題擺出來才能獲得解決；然後向拍板人提出最具針對性、最實質的問題，不給他們迴避問題的機會。多談相關成功案例，多談合作誠意，多拉關係。
第三種類型的人是爽快同意型的人，他們往往在洽談的時候非常爽快，但一到催單的時候又會改變主意，表示反悔，或者找各種理由避開簽約合作的關鍵問題。對於這種類型的人，要盯死他們，不能給他們太多的思考時間，否則會前功盡棄，因為他們會被很多想法隨時左右。為了避免這類事情的發生，可以告訴他們早一天合作的好處，或者找一個說服人的理由，如時間、利益推動談判進程，而不要給他任何再拖的機會和藉口。
第四種類型的人是悲觀失望的人。這種類型的人，過於悲觀，如果他們使用過同類產品，因為質量問題或滿意度不夠，他們就很容易將同類產品全部否定，不再嘗試。對於這種類型的人，首先要了解所有原因及使用細節，使用開放式的提問，誘導拍板人說話是個不錯的選擇。
針對悲觀失望的人，我們關鍵要做的是引導他們判斷一下最壞的情況會是什麼，而且這個結果再壞也不會壞到哪裡去！然後再次設法解決問題，或者提出解決問題的方案，告訴對方我們的方案可以多層次、多角度來解決問題，保證會產生積極正面的效果！
第五種類型的人是自高自大型的人。這類人自以為什麼都懂，於是在言語中就經常透露著小看他人和事的口吻。對付這類人，首先應該滿足他們的自負心理。 “您是專家，我進入這個行業的時間不長，您以後還得多教教我呀！”“這個方面的情況您也知道呀！”這樣的話可以使他們的自負心得到滿足。多使用行話，適當地講講專業術語，也可以博取他們的認同感，從而為加深交流做鋪墊。還可以找出有針對性的賣點勾起對方興趣，然後進行遊說。
第六種類型的人是蓄意敵對型的人。他們一般很霸道，接電話時大發脾氣，或者直接把談判對方當做對手，決心要贏得交鋒的勝利。他們也會粗暴地打斷我們的發言，好勝心強，對對方不屑一顧，喜歡羞辱人，喜歡掌握主動。對付這類人，要有寬廣的胸懷，同時還必須具有鍥而不捨的性格。首先要肯定他們對我們詆毀中包含的某些觀點，甚至對他的這些觀點給予誇獎，如“哎呀，您看待人才網站這個行業的眼光獨到，很獨特”就可以讓他們放鬆戒備。了解所有事實，盡可能在關鍵點上與其達成共識，這點也非常重要。與這類人交流時一定要注意：盡量避免使用過於鮮明的言辭；要盡量少發問，盡量少與之爭奪說話的主動權；如果想使用讚美緩和氣氛，一定要做得不留痕跡，不要輕易逗笑，一定要保持誠懇、中性、自信的語氣；任何時候都要保持冷靜，收放自如，不為其激怒，同時提出各種解決問題的方案，不給其節外生枝的機會；永遠不要偏離主題，圍繞自己的方案和雙方溝通的主題，盡量不要刺激或挑起這類人偏激的話題。
某紡織廠欲改造其紡紗車間，經過詢價後，意大利某公司報了其所需的設備和技術價，並約定兩個月後在羅馬談判，同時，請中方考察其設備的運行和技術。
中方工廠委託了該城的A進出口公司，在赴羅馬時，恰逢A公司的主管業務人員有其他出訪業務，雙方約定某日在羅馬會面。工廠的代表團抵達羅馬後，A公司代表因其他出訪業務結束得比計劃時間晚，因此在工廠已與意方開始了接觸後才趕到。原計劃中意雙方在羅馬意方本部就其報價進行解釋前，先去參觀現場（車間在外地），以便有感性認識，再討論時會方便理解。由於A公司代表遲到，只好把日程倒過來。在意方解釋過程中，工廠無法把問題弄清楚，表態均遇到困難，雙方彼此一聽一說，難以深入。 A公司代表到後，看到日程已改，只好跟隨，覺得很被動，也使不上勁。
待實地考察後，工廠代表發現報價中的技術與設備配置問題較多，要理清很困難。由於白天參觀，晚上A公司與工廠代表再分析討論，就覺得很疲憊，加上A公司代表於工廠出國前去執行另一任務，兩家對意方報價改做預分析，時間壓力很大——工用量太大，無法細緻工作。為了安全起見，談判組織只好改變出國前的談判目標：只重在考察，不輕易表態，以免失誤。
談判的過程應當是有備而發，有備無患。只有既客觀地認識到談判中己方的優勢，同時也客觀地認識到談判中己方的不足以及由此引發的談判障礙，我們才能夠在談判中游刃有餘，贏得談判的主導權。
從某種程度上說，談判是一場“不流血”的“戰爭”，談判的雙方都希望能最大限度地滿足自己的需求。所以談判前一定要明確自己的目的，從技術、商務、法律等方面事先做好充分的準備，爭取在談判中取得有利的地位。準備得越充分，就越能在談判中取得主動。
為做到不打無把握之仗，談判前必須擬訂好談判方案，包括談判的總體設想、談判策略、從開始談判到計劃成交的大體時間安排和具體步驟。談判前對合同的主要條款要有一個原則性意見，也要有具體意見，內定好準備爭取的最高要求和必要時可以讓步接受的最低要求，並針對一些重大問題預測出對方的要求和自己的對策。有條件的可以搞模擬談判，擬訂幾套可供選擇、能進能退的談判方案。
在這些準備工作中，最重要的是在談判之前要對談判中可能會遇到的問題進行客觀地分析、預測，比如緊急事件的發生、意料不到的失誤等問題。預測的目的在於有備無患，盡量避免或者減小可能出現的問題所帶來的損失。
一汽與克萊斯勒的談判曾經轟動一時。當一汽經過談判引進了克萊斯勒的發動機生產線後，順理成章地要繼續引進克萊斯勒的車身。談判能手呂福源帶領代表團抵達底特律時，克萊斯勒的態度卻來了個180°的大轉彎，要價很高，條件苛刻。談判無法進行，呂福源率團返回，回來後才知道原來克萊斯勒知道了我們國家批准一汽上轎車項目的信息，所以開出很高的條件，因此一汽決定中斷這次談判。
就在這時，德國大眾的董事長哈恩來一汽進行禮節性的拜訪，便驚奇道：“中國還有這麼一個汽車的新大陸。”哈恩博士非常鍾情於一汽，會談的時候頻頻暗示。一汽並非無動於衷，只是發動機是克萊斯勒的技術，如何與大眾合作？只要它的車身和整裝技術，大眾會答應嗎？哈恩博士以外國企業家的坦誠和精明做出允諾：“希望這是大眾和一汽合作的良好的開端，如果有興趣，4個星期後到德國大眾基地來看看。”
4週後，呂福源飛往德國，到那裡一看，大眾已經把克萊斯勒的發動機裝進了奧迪的車身，車身是為了裝配克萊斯勒的發動機而特意加長的。大眾的合作誠意和效率可見一斑。
呂福源飛往德國的消息立刻反饋到底特律，克萊斯勒的老總艾柯卡感到了這一信息的壓力和內涵，於是立刻又把友好人士的手伸了過來：“如果一汽和我們合作，我們將只象徵性地收1美元的技術轉讓費……”此時，一汽已經由一個處於山窮水盡的地步變成了貨比兩家的主動位置。經過反复的比較論證，一汽終於選定了大眾作為合作夥伴。
1998年10月，艾柯卡飛到北京。在人民大會堂，艾柯卡做了一場題為《世界經濟形勢下的企業家精神》的報告。在這個報告中，有一段話令人驚詫：“我們的教訓是要進一步了解世界市場。以前，我們只想與通用、福特公司競爭，沒有想到和日本、德國競爭，我錯了；以前，我認為最好的汽車設計總是底特律的，我錯了；以前……”
經過兩年的努力，裝有克萊斯勒發動機的奧迪汽車在中國備受青睞。
一汽在談判的時候沒有想到克萊斯勒的態度會變化如此之大，沒有預料到的問題讓他們措手不及，只得中斷談判。而與大眾的合作一汽認為發動機與車身的結合會使大眾為難，結果卻出人意料。
如果你無法準確地評估你在談判中可能出現的障礙，那麼即使微小的障礙，也有可能導致嚴重的談判失誤。